Формирование модели организационной структуры фирмы, ориентированной на рынок

1. Контрольная работа

Контроллинг
На тему: Формирование модели
организационной структуры фирмы
ориентированной на рынок.

2.

Успешное функционирование предприятий:
- В большей степени ориентировано на желания
потребителей;
- Постоянно повышать результативность работы
самого предприятия.

3.

Для эффективного управления предприятию
нужны сведения для принятия решений
на перспективу:
- Рынки;
- Продукты;
- Клиенты;
- Подразделения предприятий.

4.

В долгосрочном выживании предприятия
ориентируются на:
1. Доход с оборота.
2. Сумма баланса.
3. Рост номенклатуры продукции.
4. Производственных мощностей.
Для успешной деятельности
ориентированным на:
1. Рентабельность.
2. Ликвидность.

5. Структура предприятия на базе трех центров ответственности

Центр затрат
Сервис-центр
Профит-центр (центр
прибыли)
Выполнение
стандартных работ по
фактически
возникающим затратам
Результат деятельности
оценивается по данным
оборота на внутреннем
рынке предприятия по
ценам, аналогичным
рыночным
Работает по реальным
рыночным ценам с
получением дохода с
оборота из внешнего
рынка
Сильная интеграция в
производственный
процесс, отсутствие
необходимости в поиске
клиентов
Клиенты-подразделения
предприятия, как правило,
ограничены в поиске услуг
на стороне, однако в
принципе это возможно
Практически полная
свобода клиентов на
рынке
Пример: отдел
обработки
произведенной
информации
Пример: отдел
компьютерных технологий,
работающий по
внутренним тарифам
Пример: подразделение
основного производства,
реализующее продукцию
на внешнем рынке

6. Для построения организационной структуры бизнеса должна быть разработана надежная система расчетов, необходимо выявить:

• Сколько будет стоить клиентам продукт или
услуга;
• Сколько ресурсов на это израсходовано;
• Что в результате заработано.

7. Конкурентная борьба заставляет предприятия формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к лучшей координации:

Конкурентная борьба заставляет предприятия
формировать узкоспециализированные профитцентры, что приводит к лучшей координации:
1.
2.
3.
4.
Планирование;
Учет;
Анализ;
Контроль.
Главное правило расчетной схемы, используемой
контроллингом при определении эффективности работы
профит-центра , гласит: «Отвечать можно за то, на что
может оказать прямое влияние»

8. В качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности профит-центров выступает методика исчисления маржинальной прибыли (МП).

1.
2.
На основании расчета МП-1 – определяемой как разница между
брутто-доходом и переменными затратами на продукт – оценить
эффективность и приоритетность производимой продукции;
Исходя из МП-2 – определяемой как разница между МП-1 и
прямыми фиксированными затратами профит-центра на рекламу и
стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание.
Оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на
рынок. Полученная информация может быть использована также
для планирования эффективности выпуска и продвижения на
рынок новых товаров.

9.

3. Использовать МП-3 – определяемую как разницу между МП-2 и
прямые фиксированными издержками на управление профитцентром – в качестве целевого критерия, позволяющего сделать
вывод об эффективности работы профит-центра в целом.
4. На основании МП-4 – рассчитанной как разница между МП-3 и
фиксированными издержками на управление предприятием
(концерном, холдингом) – в целом судить об эффективности профитцентра, определяемой рамками существующей организационной
структуры фирмы.
Хотя, строго говоря, МП-4 нельзя отнести к критериям оценки
деятельности профит-центра, так как его руководитель практически не
может оказывать влияние на деятельность головного офиса.