ИТ-проект. Отличительные особенности

1.

ИТ-проект

2.

Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения
конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в
пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов,
используемых или потребляемых в ходе проекта.

3.

Отличительные особенности ит-проекта:
• разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя: заказчиком, как правило, является бизнес, а
исполнителем – ИТ-специалисты, и есть трудности в выявлении требований, ожиданий от проекта, в
формировании технического задания. Существует также проблема эффективных коммуникаций;
• ответственность за результат проекта имеет "солидарный" характер. То есть здесь нельзя возложить
ответственность за успех проекта только на исполнителя, точно так же, как нельзя говорить, что
исключительно заказчик виновен в том, что проект не удался. В ИТ-проекте должны создаваться
определенные условия для взаимодействия сторон, и стороны, участвующие в нем, несут равную
ответственность за результаты проекта;
• зачастую реализация ИТ-проекта предусматривает изменение существующих организационных
структур на предприятии;

4.

Отличительные особенности ит-проекта:
• обычно в ИТ-проект вовлечено множество подразделений организации;
• существует высокая вероятность конфликтов между руководителем
руководством, руководителями подразделений и персоналом организации;
проекта,
высшим
• многие ИТ-проекты имеют колоссальные бюджеты. В крупных компаниях масштабы проектной
деятельности в области информационных технологий (ИТ) измеряются миллионами долларов,
причем реализация новых проектов происходит постоянно. Если, например, промышленное
предприятие достаточно один раз построить – и оно будет работать, не требуя регулярных
инвестиций, то развитие ИТ-инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных
вложений. Большие бюджеты, в свою очередь, подразумевают больший уровень ответственности и,
соответственно, больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.

5.

Если говорить о реализации ИТ-проектов, следует
обратить внимание на следующие особенности:
• зачастую в компании заказчика одновременно выполняются несколько ИТпроектов;
• приоритеты выполнения проектов постоянно корректируются;
• по мере реализации проектов выполняется уточнение и корректировка требований
и содержания проектов;
• велико влияние человеческого фактора: сроки и качество выполнения проекта в
основном зависят от непосредственных исполнителей и коммуникации между
ними;

6.

Если говорить о реализации ИТ-проектов, следует
обратить внимание на следующие особенности:
• каждый исполнитель может принимать участие в нескольких проектах;
• налицо трудности планирования творческой деятельности, отсутствуют единые
нормативы и стандарты;
• сохраняется повышенный уровень риска, вплоть до непредсказуемости результатов;
• происходит постоянное совершенствование технологии выполнения работ.

7.

Анализ статистики показывает, что примерно 90 процентов ИТ-проектов
аналогичны
уже
выполненным.
У
руководителя
проекта
имеется опыт реализации таких задач и понимание возможных проблем.
Используется типовая структура проектной команды, планы проекта (план
управления рисками, план коммуникаций и пр.) аналогичны планам
предыдущих проектов. Однако 10 процентов проектов – инновационные,
реализуемые "с нуля" и требующие творчества, нестандартных решений и
управленческой смелости. Принятие решений в таких проектах
характеризуется высокими рисками, что требует от руководителя глубоких
знаний методики проектного управления и понимания особенностей её
применения в сфере информационных технологий.

8.

Применение методологии управления проектами позволяет зафиксировать
цели и результаты проекта, дать им количественные характеристики,
определить временные, стоимостные и качественные параметры проекта,
создать реалистичный план выполнения проекта, выделить, оценить риски и
предотвратить возможные негативные последствия во время реализации
проекта.
Для эффективного управления проект должен быть хорошо
структурирован. Суть этого процесса сводится к выделению
следующих основных элементов:
• фазы жизненного цикла проекта, этапов, работ и отдельных задач;
• организационная структура исполнителей проекта;
• структура распределения ответственности.

9.

Жизненный цикл – это последовательность фаз проекта, через которые он
должен пройти для гарантированного достижения целей проекта, в нашем
случае – для реализации некоторой информационной технологии.
Организационная
структура
подразумевает
выделение
ролей
исполнителей,
которые
необходимы
для
реализации
проекта,
определение
взаимоотношений
между
ними
и
распределение
ответственности за выполнение задач.

10.

Процесс разработки плана управления проектом есть процесс документации
действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации
всех вспомогательных планов. Корректно составленный план управления
проектом является основным источником информации о том, как проект будет
планироваться, оцениваться, контролироваться и закрываться. План управления
проектом обновляется и редактируется в рамках процесса осуществления
интегрированного управления изменениями проекта (см. соответствующий
раздел),
для
поддержки
версионности
документа
рекомендуется
использовать лист управления документом.

11.

План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо детализированным и
состоять из одного или нескольких вспомогательных планов и прочих элементов.
План управления проектом рекомендуется разделять на 3 блока по характеру содержащейся в них
информации.
1. Вспомогательные планы управления проектом, в число которых входят:
• план управления содержанием проекта;
• план управления расписанием проекта;
• план управления стоимостью проекта;
• план управления качеством проекта;
• план управления обеспечением персоналом;
• план управления коммуникациями проекта;
• план управления рисками проекта;
• план управления конфигурацией.

12.

Базовая линия проекта, состоящая из:
• базового расписания проекта;
• базового плана по стоимости;
• базового плана по качеству;
• базового плана по конфигурации;
• реестра рисков.

13.

Формирование иерархической структуры проекта
Иерархическая структура работ ( ИСР ) - это ориентированный на результаты
способ группировки элементов проекта, который упорядочивает и определяет
общее содержание проекта. Работы, не включенные в ИСР, находятся за пределами
содержания проекта.
Модель может быть выполнена графически, в виде древовидной структуры или в
виде словесного описания. С ее помощью структурируется и определяется
все содержание проекта.

14.

Построение ИСР (иерархическая структура
работ)

15.

Существуют два основных способа разработки ИСР: "сверху вниз" и "снизу
вверх".
Далее приводится описание подхода "сверху вниз".
1. Сбор исходной информации.
Разработка ИСР станет более легким и осмысленным делом, если будет
доступна следующая информация:
• требования заказчика;
• пул доступных ресурсов;
• конкретная проектная ситуация.

16.

Пул ресурсов помогает видеть, как ресурсы используются в нескольких проектах.
Пул ресурсов – это план проекта, из которого другие планы проектов получают
информацию о ресурсах. Он содержит информацию обо всех назначениях
ресурсов во всех планах проектов, связанных с пулом ресурсов.

17.

2. Выбор типа ИСР
После получения необходимой информации о факторах, влияющих на структуру ИСР, необходимо
определиться с типом построения ИСР: по жизненному циклу, по системам, по географическим зонам.
В соответствие с принципом, лежащим в основе построения ИСР по фазам жизненного цикла, на 1-ом
уровне происходит разбитие проекта на фазы. Этот принцип следования естественному жизненному
циклу проекта весьма популярен в некоторых отраслях и, в принципе, значительно упрощает
разработку расписания проекта. Хороший пример использования такого типа структурирования ИСР проект разработки программного обеспечения, состоящий из таких фаз, как определение требований,
высокоуровневое проектирование, низкоуровневое проектирование, написание кода и тестирование.
Принцип разбития по системам подразумевает разбитие на составляющие физические системы и
отображение их на уровне 1 ИСР. Этот подход широко распространен в ряде традиционных
производственных отраслей, в которых ИСР больше напоминает спецификацию производственного
образца. Разбиение ИСР по географическим зонам практикуется, в частности, в сфере строительства, где
уровень 1 ИСР проекта может состоять из здания A, здания B и т. д. Что касается следующих
уровней ИСР, многие специалисты практикуют гибридные ИСР, сочетающие два или три метода.
При выборе способа структурирования ИСР рекомендуется следовать принятому на предприятии или в
отрасли стандарту, это позволит избежать сопротивления новому методу, которое неизбежно возникнет.

18.

3. Определение степени детализации ИСР
Принимая во внимание тот факт, что число пакетов влияет на время и стоимость
управления проектом, нужно выбрать такое количество пакетов работ, для
управления которыми есть время и бюджет.
Вообще говоря, пакетом работ мы будем называть основной элемент
управления ИСР, дискретную задачу, имеющую определимые конечные
результаты, за достижение которых отвечают организационные единицы.
Очевидно, пакеты работ должны представлять небольшие результаты и быть
управляемыми.

19.

Для определения степени детализации ИСР нужна следующая
информация:
• количество уровней в ИСР ;
• количество и средний размер пакета работ, принятые в отрасли.
Так, для большинства средних и малых ИТ-проектов характерны
ИСР со следующей детализацией:
• от трех до четырех уровней;
• от 15 до 40 пакетов работ;
• от 40 до 80 часов на средний пакет работ;
• от 3% до 7% общего бюджета рабочих часов на средний пакет работ.

20.

Несмотря на уникальность каждого проекта, ИСР предыдущего проекта
часто может служить шаблоном для нового. Например, большая часть
проектов внедрения ИС в конкретной организации будет иметь одинаковые
жизненные циклы, а потому и одинаковые или схожие результаты каждой
фазы. Шаблон ИСР представляет собой древовидную структуру работ,
детализированную до уровня пакетов работ, которую можно адаптировать
под конкретные проекты в конкретной области приложения.