Методологические основы формирования и проведения корпоративных бизнес- тренингов
О ведущей: Исангулова Ирина Маратовна
Представление и запросы
Программа курса
Ресурсы по развитию
Рекомендуемая литература
Рекомендуемая литература
Рекомендуемая литература
Под ред. Жанны Завьяловой Метафорическая деловая игра. Практическое пособие для бизнес-тренера  Речь -  2004 г.
Рекомендуемая литература
1. Что такое бизнес-тренинг?
Тренинг
Компетенция
Знания, умения, навыки и социальные установки
Социальные установки (аттитюд)
Классификация тренингов
Виды тренингов
Бизнес-тренинг
Бизнес-тренинг
Выбор методов тренинга зависит:
Основные методы тренинга
Основные методы тренинга
Основные методы тренинга
Основные методы тренинга
Основные методы тренинга
Деловая игра «Взаимоотношения»
Структура взаимоотношений
Деловая игра 2
Типология тренингов (Г.Сартан)
Типология тренингов (Г.Сартан)
Типология тренингов (Г.Сартан)
Тема 2. Проектирование тренинга
3 шага к эффективной программе тренинга
Шаг 1
Ключевые вопросы для выстраивания границ программы
Шаг 2 Соблюдаем структуру программы тренинга
Описание тренинга
Распределение времени в структуре навыкового бизнес-тренинга (формула эффективности)
Основные компоненты программы тренинга: введение
Основные компоненты программы: цель и задачи
Основные компоненты программы: цели и задачи
Задание 2. Такие разные продажи
Основные компоненты программы: открытие занятия
Основные компоненты программы: открытие занятия
Основные компоненты программы: переход к содержанию
Теоретическая часть
Практическая часть
Практическая часть
Обратная связь («Я вас слышу»)
Обзор ключевых пунктов обучения «Повторенье – мать ученья»
Участие другого тренера (ко-тренерство)
Распределение времени в структуре бизнес-тренинга (формула эффективности)
Структура продающего описания тренинга
Как быть эффективным?
Цели диагностики потребности в обучении:
Цели диагностики потребности в обучении:
Методы сбора информации при выявлении потребности в обучении:
Корпоративная модель компетенций
Результаты диагностики потребности в обучении:
Эфективное обучение и эффективность обучения
Схема обучения в организации
Диагностика потребности в обучении в Организации обуславливает диагностику всех организационных компонент, которые влияют на
Личностный уровень
Уровень взаимоотношений
Уровень команд / групп
Системный / организационный уровень
Пример «Тренинг по управлению временем»
Эффективность тренинга управления временем
Для увеличения эффективности тренинга необходимо:
Увеличение эффективности тренинга:
Увеличение эффективности тренинга:
Четырехуровневая модель Киркпатрика (оценки эффективности тренинга)
Уровни оценки эффективности на практике по данным Американского общества обучения и развития ASTD, 2009 г
Профессиональный рост тренера
Роли тренера
Тренер как инструктор
Принципы «хорошего» инструктора
Тренер как наставник
Тренер как наставник
Вопросы по исполнению роли наставника
Тренер - фасилитатор
Тренер - фасилитатор
Что делает фасилитатор?
Тренер как индивидуальный консультант
Вопросы по выполнению функций индивидуального консультанта.
Тренер как бизнес-консультант или тренер-консультант
Упражнение «Какова ваша роль как тренера?»
Три компетенции бизнес-тренера (уровневая модель)
Модель потока взаимодействия
Модель потока
Упражнение «Модель компетенций бизнес-тренера»
Упражнение «Модель компетенций бизнес-тренера»
Модель компетенций для специалистов тренеров и специалистов по развитию ASTD (American Sociaty for Training and Development
Компетенции бизнес-тренера (РИБО)
Компетенции бизнес-тренера
Компетенции бизнес-тренера
Компетенции бизнес-тренера
Упражнение. Проведите самооценку указанных ниже компетенций бизнес-тренера по 10 балльной шкале.
1.85M
Категория: МаркетингМаркетинг

Методологические основы формирования и проведения корпоративных бизнес- тренингов

1. Методологические основы формирования и проведения корпоративных бизнес- тренингов

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ФОРМИРОВАНИЯ И ПРОВЕДЕНИЯ
КОРПОРАТИВНЫХ БИЗНЕСТРЕНИНГОВ
Курс для программы
«Тренинг для бизнес-тренеров»
Исангуловой Ирины Маратовны,
Психолога, методолога, бизнес-консультанта

2. О ведущей: Исангулова Ирина Маратовна

О ВЕДУЩЕЙ:
ИСАНГУЛОВА ИРИНА МАРАТОВНА
Образование – Санкт Петербургский Государственный Университет, факультет психологии,
специализация «Психологическая коррекция и социальная адаптация», Курс «Стратегическое
управление процессами» (СГЭУ-Австрийская палата экономики), курс «Продюсирование
обучающих и коучинговых проектов в инфобизнесе».
Преподавательская деятельность: курсы «Организационная психология», «Психология
труда», «Профессиональное самоопределение», «Общая психология», «Профессиональное
консультирование», «Управление персоналом», «Организационное поведение»,
«Конфликтология», «Теория организации и системный анализ», «Поведение потребителей»,
«Антикризисный PR», «Эффективный маркетинг на предприятии», «Стратегический
менеджмент», «Оперативный менеджмент», «Стратегический маркетинг», «Маркетинг в
управлении проектами», «PR в системе маркетинговых коммуникаций».
Опыт работы: психологические тренинги (Центр «Семья» Куйбышевского района), тренинг
«Эффективная коммуникация» для журналистов ТРК «Терра», для кандидатов в депутаты,
помощников кандидатов в депутаты (кампания выборов в городскую думу Самары (2004,
2010), кампания по выборам в думу г.о. (2010) , разработка программы обучения менеджеров
по рекламе (ТРК «Терра»), разработка программы обучения тележурналистов (ТРК «Терра»),
разработка программы обучения инженеров, менеджеров по продажам, механиков ГК
«Лидер», организация и проведения четырех Всероссийских инженерно-технических
семинаров на базе ГК «Лидер», проведение стратегических сессий (на данный момент 24),
тренинг «Управление процессами» (3 организации), консалтинговое сопровождение
телепроекта «Ваше утро» (имидж ведущих) …
Электронная почта: [email protected]аil.ru тел +7 917 110 66 64

3. Представление и запросы

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ И ЗАПРОСЫ
Представьтесь, пожалуйста.
Кратко расскажите о себе,
своей деятельности
Что бы вы хотели узнать из
курса «Методология
корпоративного тренинга»?

4. Программа курса

ПРОГРАММА КУРСА
1.
Что такое бизнес-тренинг?
Тренинг как активная форма обучения. Виды форм обучения.
Дифференциация бизнес-тренинга и других форм тренинга
Основные методы бизнес-тренинга. Жанры тренинга и роли,
функции тренера
2. Проектирование бизнес-тренинга
Окружающие условия создания бизнес-тренинга. ТренерЗаказчик (Организация).
Организация системы обучения в компании. Диагностика заказа,
умение увидеть проблему в общей организационноуправленческой системе.
Компоненты программы тренинга.
3. Создаем свою программу тренинга

5. Ресурсы по развитию

РЕСУРСЫ ПО РАЗВИТИЮ
Группа на фейсбук «Тренер-тренеру»
https://www.facebook.com/groups/trenertreneru/
Сайт сообщество бизнес-тренеров (НП)
http://biznes-trainer.ru/
Официальный сайт исследования «Лучшие
бизнес-тренеры России» http://best-trainers.ru/
Российская ассоциация бизнес-образования
http://www.rabe.ru/
Конференция российских фасилитаторов
http://facilitators.ru
Ассоциация фасилитаторов
http:фасилитация.рф

6. Рекомендуемая литература

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
К. Торн, Д. Маккей Тренинг. Настольная книга тренера
– СПб.: Питер, 2008
Практическое руководство по совершенствованию систем обучения, развития
потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм.
Раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и
функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и
самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и
коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и
самооценки проводимых изменений.
Фопель К. Технология ведения тренинга. Теория и
практика. Все о психологической группе – М.:
Генезис 2006
Какие установки участников способствуют результативной работе, а какие
мешают ей? Какие навыки, знания и личностные установки
необходимы ведущему группы? Какие этапы проходит группа в своем
развитии? Помимо конкретных рекомендаций, содержится изложение
теоретических основ групповой работы - анализ природы
индивидуальной и групповой психодинамики, обсуждение
функциональной модели ведения групп, выделение двух основных
направлений развития группы. Является практическим пособием по
ведению групп, так как в ней представлен анализ всех наиболее
важных моментов этой работы.

7. Рекомендуемая литература

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Сидоренко Е.А. Технологии создания тренинга.
От замысла к результату – Спб.: Речь, 2007 –
336 с.
Технологии для создания программ развития в
различных областях человеческой практики.
Венщикова И. Технология организации и ведения
бизнес-тренинга – Спб.: Речь 2006 - 342 с.
Успешный тренинг по обучению персонала: в какой форме
лучше проводить обучение; как правильно собрать
информацию перед началом тренинга; какими качествами
желательно обладать тренеру и как себя вести в процессе
тренинга; как разработать и провести эффективный
тренинг, какие приемы и средства для этого использовать;
как преодолевать возникающие трудности; как оценить
эффективность бизнес-тренинга и т. д.

8. Рекомендуемая литература

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Моносова А. Книга для бизнес-тренинга:
технологии и искусство – СПб. : Речь, 2008
– 250 с.
Книга включает в себя описание тренинговых методов и
упражнений. В книге освещены ключевые аспекты
деятельности бизнестренера, специфика самой профессии,
обсуждаются сложные и противоречивые моменты в
подготовке и ведении тренинга. Приводятся примеры
решений рабочих ситуаций участниками курса за период
2002-2007 годов. В основе книги - материалы авторского
курса тренинга для тренеров "Современный бизнес-тренер"
компании Ars Vitae.
Ж.В. Завьялова «Путь тренера» - Речь. 2002 г.
С чего начинать? Как продвигать себя? Как выбрать позицию
тренера – внутренний или внешний, как вести переговоры с
клиентами, как провести свой первый тренинг.
В книге описан пример, как построить систему обучения с нуля
(на примере известной компании «Комус»), и много других
реальных кейсов.
Вторая часть посвящена методическим материалам для бизнес
– тренера, что согласитесь, само по себе уже ценно.

9. Под ред. Жанны Завьяловой Метафорическая деловая игра. Практическое пособие для бизнес-тренера  Речь -  2004 г.

ПОД РЕД. ЖАННЫ ЗАВЬЯЛОВОЙ
МЕТАФОРИЧЕСКАЯ ДЕЛОВАЯ ИГРА.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ДЛЯ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА
РЕЧЬ - 2004 Г.
Это сборник наиболее часто встречающихся
конкретных проблем в сферах маркетинга,
менеджмента, закупок, продаж и
телефонных переговоров.
На каждую проблему подобрана деловая
игра, которая помогает участникам найти
решение, а тренеру - успешно и с огоньком
провести свой тренинг.
Сборник состоит из 70 деловых игр.
Также в книге вы найдете информацию по
методологии метафорической деловой игры.
Авторы надеются, что для своего тренинга вы
сможете выбрать сценарий деловой игры в данном
сборнике, либо сочинить сами новую игру, пользуясь
методикой, подробно описанной в разделе
"Методология".

10. Рекомендуемая литература

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Кипнис М. 128 лучших игр и упражнений для любого
тренинга: как зарядить, оживить, настроить и
сплотить группу – 2008, АСТ
Лучшие игры на разогрев, активное вовлечение в командную
работу и активное освоение материала: это "ледоколы",
"энерджайзеры", "контактеры", "активизаторы", "ключи" и
"интеграторы", без которых невозможно представить ни один
тренинг.
Эти упражнения просты, эффективны и универсальны, т. е.
их можно использовать в самых разнообразных тренингах для
участников с самым широким возрастным,
профессиональным и социальным составом.
Еремеева Н. 100 игр и упражнений для бизнес-тренингов - М.: прайм Еврознак 2010 – 128 с.
Руководство содержит описание активных игр и упражнений,
которые успешно применялись автором в бизнес-тренингах на
протяжении многих лет. Описание каждого упражнения
включает в себя рекомендации по его применению,
необходимые материалы, инструкции участникам, оценку
необходимого для его проведения времени и оптимального
размера группы, вопросы для последующего обсуждения с
участниками или выводы, к которым они должны прийти.

11. 1. Что такое бизнес-тренинг?

1. ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕСТРЕНИНГ?
Тренинг как активная форма обучения.
1.
2.
3.
Виды форм обучения.
Дифференциация бизнес-тренинга и
других форм тренинга.
4.
Методы БТ

12. Тренинг

ТРЕНИНГ
(от англ. training — обучение,
тренировка) — метод
активного обучения,
направленный на развитие
знаний, умений и навыков
и социальных установок.

13. Компетенция

КОМПЕТЕНЦИЯ
(от лат. competere —
соответствовать, подходить) —
это личностная способность
специалиста, применять ЗУН,
успешно действовать на основе
практического опыта при
решении определённого класса
задач (профессиональных или
общих).

14. Знания, умения, навыки и социальные установки

ЗНАНИЯ, УМЕНИЯ, НАВЫКИ И
СОЦИАЛЬНЫЕ УСТАНОВКИ
Знания
– отражение в сознании человека
закономерностей внешнего мира в виде
представлений, понятий, суждений,
теорий
Уме́ния — освоенный субъектом способ
выполнения действия
Навыки - деятельность, сформированная
путём повторения и доведения до
автоматизма.

15. Социальные установки (аттитюд)

СОЦИАЛЬНЫЕ УСТАНОВКИ (АТТИТЮД)
определенное состояние сознания,
основанное на предыдущем опыте,
регулирующее отношение и поведение
человека.
состояние психологической готовности
личности вести себя определенным образом в
отношении ситуации, людей, основано на ее
прошлом опыте или опыте авторитетных для
нее лиц

16.

Скажи мне – и я забуду. Покажи мне – и я запомню. Позволь
Мне мне сделать – и это станет моим навсегда» (Эдгар Дейл)

17.

18. Классификация тренингов

КЛАССИФИКАЦИЯ ТРЕНИНГОВ
Виды тренингов
Навыковый
Психо
терапевтический
Социальнопсихологический
Бизнес-тренинг

19. Виды тренингов

ВИДЫ ТРЕНИНГОВ
Навыковый тренинг направлен на формирование и выработку
определенного навыка (навыков). Большинство бизнес-тренингов
включают в себя навыковые тренинги, например, тренинг
переговоров, самопрезентации, техники продаж и др.
Психотерапевтический тренинг (более корректное название —
психотерапевтическая группа) направлен на изменение в
сознании. Изменения способа, которым человек создает поле
реальности, изменение стереотипного способа поведения: как в эту
яму больше не попадать; в сторону поддержки. Эти группы
соотносятся с существующими направлениями психотерапии —
психодраматические, гештальт-группы, группы
телесноориентированной, танце-двигательной терапии и др.
Социально-психологический тренинг (СПТ)] занимает
промежуточное положение, он направлен на изменения и в
сознании, и в формировании навыков. СПТ зачастую направлен
на смену социальных установок и развитие умений и опыта в
области межличностного общения.

20. Бизнес-тренинг

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ
(и его наиболее характерная
разновидность, — корпоративный
тренинг) — развитие навыков персонала
для:
-
-
успешного выполнения бизнес-задач,
повышения эффективности производственной
деятельности,
управленческих взаимодействий.

21. Бизнес-тренинг

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ
В структуру бизнес-тренинга могут входить тренинги:
- по продажам и обслуживанию клиентов,
- по формированию управленческих навыков,
- наставничества на рабочем месте,
- командообразования,
- тайм-менеджмента,
- по внедрению корпоративной культуры.
Но, не один из перечисленных тренингов не является бизнестренингом в частности.
Бизнес тренинг — сложный процесс, с системным подходом,
позволяющий развивать одновременно знания умения и
навыки, необходимые для продуктивного существования
бизнеса (деятельности компании, организации) в целом, а
не отдельного процесса.

22. Выбор методов тренинга зависит:

ВЫБОР МЕТОДОВ ТРЕНИНГА
ЗАВИСИТ:
-
Структуры участников (пол, возраст, статус),
Размера аудитории,
Ожиданий аудитории,
Продолжительности,
Времени дня,
Технические возможности,
Административные возможности.

23. Основные методы тренинга

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ТРЕНИНГА
Основные методы тренинга
Деловые и ролевые игры
Групповая дискуссия
Мозговой штурм
Видеоанализ
Модерация
Кейсы
Фасилитация

24. Основные методы тренинга

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ТРЕНИНГА
Кейс — реальная проблемная ситуация, требующая ответа и
нахождения решения. Основная задача кейса научиться
анализировать информацию, выявлять основные проблемы и
пути решения, формировать программу действий.
Деловая игра — имитация различных аспектов
профессиональной деятельности, социального
взаимодействия.
Ролевая игра — это исполнение участниками определенных
ролей с целью решения или проработки определенной
ситуации.
Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ
проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая
дискуссия может быть структурированной (то есть
управляемой тренером с помощью поставленных вопросов или
тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение
зависит от участников группового обсуждения).

25. Основные методы тренинга

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ТРЕНИНГА
Мозговой штурм — один из наиболее эффективных
методов стимулирования творческой активности. Позволяет
найти решение сложных проблем путем применения
специальных правил — сначала участникам предлагается
высказывать как можно больше вариантов и идей, в том
числе самых фантастических. Затем из общего числа
высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые
могут быть использованы на практике.
Игры-разминки - инструмент, используемый для
управления групповой динамикой. Игры-разминки
представляют собой расслабляющие и позволяющие снять
напряжение, групповые задания.

26. Основные методы тренинга

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ТРЕНИНГА
Фасилитация - инструмент, позволяющий
стимулировать обмен информацией внутри группы для
успешного обсуждения, совещания, конференции.
Фасилитация позволяет ускорить процессы осознания,
стимулировать групповую динамику. Тренер в ходе фасилитации
помогает процессу группового обсуждения, направляет этот процесс в
нужное русло.
Фасилитатор – нейтральный к содержанию и решениям
ведущий, который не вносит своих предложений и оценок,
а создает условия, эффективный процесс групповой работы,
который позволяет группе достичь желаемого результата
в отведенное время и с максимальным вкладом и участием
каждого.
Этими результатами могут быть: решение, план действий,
стратегия, выявление проблем, разработка предложений
и инноваций. (со страницы Ассоциации фасилитаторов)

27. Основные методы тренинга

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ТРЕНИНГА
Видеоанализ — инструмент, представляющий собой
демонстрацию видеороликов, подготовленных
тренером, или видеозаписей, на которых участники
тренинга демонстрируют разные типы поведения.
Видеоанализ позволяет наглядно рассмотреть
достоинства и недостатки разных типов поведения.

28.

Окружающие условия для Бизнес-тренинга
Заказчик-Тренер-Участники тренинга:
взаимоотношения.

29. Деловая игра «Взаимоотношения»

ДЕЛОВАЯ ИГРА
«ВЗАИМООТНОШЕНИЯ»
Разбейтесь на 3 команды: организациязаказчик, тренеры-фрилансеры,
консалтинговая компания.
Получите задание для каждой команды
Проведите переговоры
Кого и почему выбирает Заказчик?
Кого и почему выбирает консалтинговая
компания, фрилансеры?

30. Структура взаимоотношений

СТРУКТУРА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
Заказчик
Тренер
Участники

31. Деловая игра 2

ДЕЛОВАЯ ИГРА 2
Разбейтесь
на пары
Изучите классификацию тренингов
Г.Сартан
Выслушайте опыт друг друга в отношении
проведения тренингов и какой бы тренинг
он хотел разработать?
Представьте своего партнера и его опыт
проведения тренингов, к какому виду
тренинга вы бы отнесли его и почему?
Какой тренинг хотел бы провести и к
какому виду он относится?

32. Типология тренингов (Г.Сартан)

ТИПОЛОГИЯ ТРЕНИНГОВ (Г.САРТАН)
«Попса»
«Шансон»
«Джаз»
Заранее расписана,
жесткая.
Заранее расписана, не
жесткая.
Заранее известны
конечные цели, не
жесткая.
Роль тренера
Учитель, «звезда»
Учитель-наставник
Наставник, эксперт
Содержание
Тренинга
Заранее написано,
основывается на
Представлениях
тренера (школы).
Заранее написано,
может меняться в
зависимости от опыта
участников.
Заранее написаны
Предсказуем, часто
баллирован, не
зависит от состава
группы. Зависит от
артистизма и
харизмы тренера.
Частично предсказуем,
зависит от
Дополнительных
факторов мотивации
участников. В меньшей
степени зависит от
артистизма тренера.
Предсказуем в рамках
системы. Зависит от
работы группы, которую
тренер приводит к
Самостоятельному
поиску информации.
Полностью на
тренере.
В основном, на тренере,
частично передается
слушателям.
Тренер отвечает на
процесс достижения
результата, за сам
результат – группа.
Структура
Тренинга
Результат
Тренинга
Разделение
Ответственности за
Результат
основные ключевые
моменты, создается
совместно в процессе
работы на тренинге.

33. Типология тренингов (Г.Сартан)

ТИПОЛОГИЯ ТРЕНИНГОВ (Г.САРТАН)
«Попса»
«Шансон»
«Джаз»
Разделение
Ответственность
за результат
Полностью на
тренере.
В основном, на
тренере, частично
Передается
слушателям.
Тренер отвечает на
процесс достижения
результата, за сам
результат – группа.
Долго
временость и
Глубина
Усвоения
материала
Поверхностное
усвоение на
уровне знаний о
Существовании
навыков.
Краткосрочные
Изменения
поведени
на уровне
деятельности.
Понимаются
собственные
шаблоны поведения
и
необходимость их
изменения.
Более длительный
эффект на уровне
способностей.
Долговременный
эффект.
Глубокое усвоение
Самостоятельно
полученной
информации.
Изменения на уровне
ценностей и убеждений.
Подготовка
тренера
В рамках материала
тренинга.
В рамках темы
тренинга и
прилегающей к ней
областей знаний.
В рамках темы тренинга
и прилегающих к ней
областей. Знания и опыт
управления группой.
Личностная проработка.

34. Типология тренингов (Г.Сартан)

ТИПОЛОГИЯ ТРЕНИНГОВ (Г.САРТАН)
«Попса»
«Шансон»
«Джаз»
Объемный, не
зависит от
Специфики
группы.
Объем меньше,
Частично
изменяется в
зависимости от
специфики
группы.
Объем небольшой, так
Как в процессе
тренинга группа
дополняет и
Самостоятельно
создает необходимые
Ей материалы.
Полностью
зависит от специфики
группы.
Длительность
Кратковременн
ые
Долговременные
Долговременные
Доходность и
Известность
тренеров
Быстрый
заработок и
известность в
массах.
Средний
заработок
и известность
среди
специалистов.
Много не
зарабатывают,
известны и уважаемы в
узком круге
профессионалов.
С жесткой
Корпоративной
культурой.
С размытой
Корпоративной
культурой.
Самообучающиеся
компании.
Раздаточный
Материал
Виды
компаннй

35. Тема 2. Проектирование тренинга

ТЕМА 2.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТРЕНИНГА
Как написать программу своего тренинга?

36. 3 шага к эффективной программе тренинга

3 ШАГА К ЭФФЕКТИВНОЙ ПРОГРАММЕ
ТРЕНИНГА
Шаг
1 Определяем окружающие
условия и границы
Шаг 2 Соблюдаем структуру
программы
Шаг 3 Проверяем совпадение
граничных условий

37. Шаг 1

ШАГ 1
Определяем внешние условия для составления
эффективной программы

38. Ключевые вопросы для выстраивания границ программы

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ
ВЫСТРАИВАНИЯ ГРАНИЦ ПРОГРАММЫ
1. Для чего нужна программа – РЕЗУЛЬТАТ ее
действия,
2. Что хочет заказчик, что он будет дальше
делать с этими РЕЗУЛЬТАТами?
3. Кто целевые клиенты тренинга?
4. Как мы проверим, замерим, что мы получили
РЕЗУЛЬТАТ? (эффективность)
5. Логистика тренинга: кол-во человек,
кол-во часов, бюджет.

39. Шаг 2 Соблюдаем структуру программы тренинга

ШАГ 2 СОБЛЮДАЕМ СТРУКТУРУ
ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГА
Обзор основных компонент программы
тренинга

40. Описание тренинга

ОПИСАНИЕ ТРЕНИНГА
Название (тема)
Целевая аудитория (для кого)
Цель
Задачи
Результат
Критерии эффективности
Логистика (кол-во часов, кол-во человек,
разбивка по темам)

41.

Основные компоненты
программы тренинга:
-
-Введение
- Цель
- Задачи
- Первое действие. Ледокол
- Теоретическая часть
- Практическая часть
- Обратная связь
- Обзор ключевых пунктов обучения,
Итоги тренинга и фиксация результатов.

42. Распределение времени в структуре навыкового бизнес-тренинга (формула эффективности)

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ
ВРЕМЕНИ В СТРУКТУРЕ
НАВЫКОВОГО БИЗНЕС-ТРЕНИНГА
(ФОРМУЛА
ЭФФЕКТИВНОСТИ)
2 % Введение, цели и задачи тренинга,
25% теоретический материал (в том числе обзор
ключевых пунктов обучения, в том числе обратная
связь по теоретическому материалу),
65 % практический материал (50% деловые игры,
упражнения, кейс-стадии , 20% работа участников:
мозговые штурмы, обсуждения, разбор конкретных
примеров, в том числе обратная связь по
практическому материалу, в том числе «Ледокол»)
5 % консультации по вопросам слушателей на тему
тренинга,
3 % Итоги тренинга и фиксация результатов.

43. Основные компоненты программы тренинга: введение

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ
ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГА: ВВЕДЕНИЕ
Введение
Во введении определяется направленность
разрабатываемой программы.
Оптимально, если перед тренингом внутри
организации вступительное слово скажет топменеджер этой компании.
Вступительное слово должно пояснить участникам
программы связь тренинга с бизнес целями
организации и продемонстрировать поддержку
компании на проведение тренинга.
Необходимо определить конкретного человека,
который произнесет вступительную речь, и
разработать для него тезисы, позволяющие
высказывать как его собственные идеи, так и
некоторые ваши идеи по поводу проводимого
тренинга.

44. Основные компоненты программы: цель и задачи

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ
ПРОГРАММЫ: ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ
В первую очередь, цель должна описывать
общий результат программы.
Задачи — это то, что участники должны
выполнить в конце программы. Задачи
должны быть:
узко направленными;
измеримыми;
достижимыми;
реалистичными;
рассчитанными по времени.

45. Основные компоненты программы: цели и задачи

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ
ПРОГРАММЫ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
Формулирование задач лучше начинать с
глагола, желательно избегать слова «понять», так
как оно звучит слишком расплывчато и не
поддается измерению. Используйте следующие
формулировки и слова.
После завершения программы ее участники будут
способны...
...описывать,
...определять,
...измерять,
...применять,
...разрабатывать.

46. Задание 2. Такие разные продажи

ЗАДАНИЕ 2. ТАКИЕ РАЗНЫЕ
ПРОДАЖИ
1.
2.
3.
4.
Разделитесь на три группы,
Ознакомтесь с описанием тренингов
(каждый со своим вариантом),
Ответьте на поставленные вопросы,
обоснуйте ответы.
Презентуйте группе Ваш тренинг (кратко),
отвечая на поставленные вопросы.

47. Основные компоненты программы: открытие занятия

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ
ПРОГРАММЫ: ОТКРЫТИЕ ЗАНЯТИЯ
Планируя первое действие в тренинге,
важно сознавать, чего вы хотите достичь.
Даже если тренеры были знакомы с
участниками тренинга еще до его начала,
надо быть готовым к проявлениям
различных эмоций группой.
Поэтому в процессе разработки программы
необходимо тщательно продумать
первое действие тренинга. Чего вы
хотите достичь?

48. Основные компоненты программы: открытие занятия

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ
ПРОГРАММЫ: ОТКРЫТИЕ ЗАНЯТИЯ
1. Действие: вы хотите заинтересовать группу и вовлечь ее
в работу и не хотите видеть наблюдателей, или
«пассажиров».
2. Включение: вы хотите, чтобы люди, пришедшие к вам,
стали Участниками, включились в деятельность,
независимо от их первоначального настроения, в идеале —
к первому перерыву на кофе.
3. Любопытство и интрига: вы хотите, чтобы они открыли
для себя новое, приняли участие в этом мероприятии.
4. Энергия и взаимопонимание: вы хотите активного
участия и готовности работать с вами.
Учитывайте эту схему при разработке первого действия. Оно
должно быть коротким и динамичным, после него можно
сделать небольшой перерыв.
Во время этого действия необходимо дать людям
возможность представиться. Часто это упражнение
называют «ледоколом»

49. Основные компоненты программы: переход к содержанию

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ
ПРОГРАММЫ: ПЕРЕХОД
К СОДЕРЖАНИЮ
После
завершения первого действия работу
нужно направить на достижение целей
программы.
При этом должна соблюдаться
соразмерность между активным участием
членов группы и лекциями тренера.
Последовательность может быть
следующей:
- Теоретическая часть.
- Практическая деятельность.
- Обратная связь.
- Обзор ключевых пунктов обучения.

50. Теоретическая часть

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
слово специально приглашенным лицам,
слайды, видео-презентации или представлять
информацию самостоятельно.
Важно помнить об активных периодах
внимания аудитории и поощряйть включение
в обсуждение и задавание вопросов.

51. Практическая часть

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Может
быть упражнением, разбором
случая из практики, игрой-симулятором
или ролевой игрой.
Она должна побуждать участников
тренинга к активному включению в
работу.
Важно, чтобы упражнения были связаны с
темой тренинга, не были «оторванными» от
реальности, правило «Ружье в первом акте»

52. Практическая часть

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
При подготовке важно исследовать группу, чтобы
определить ее установки, стиль, энергичность и т. д.
При разработке программы необходимо запастись
адекватными примерами, конкретными случаями из своей
практики, материалом для ролевых игр, который найдет
отклик у участников.
Поиск «работающих упражнений». Хорошо
структурированная ролевая игра, тщательно
организованная, с обратной связью, может дать участникам
тренинга реальную возможность овладеть новыми
навыками. Точно так же, бизнес-игры могут пробудить
творчество, настроить на разрешение проблем и на
командную работу. Создание этих примеров требует
времени, поэтому создав их один раз, используйте как
модель и в дальнейшем, экспериментируйте, пока не
найдете то, что работает наилучшим образом.

53. Обратная связь («Я вас слышу»)

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ («Я ВАС СЛЫШУ»)
Прежде,
чем предпринимать какие-то
действия, стоит потратить время на
объяснения группе механизма обратной
связи. (КАК ЭТО БУДЕТ?)
Участникам дается четкое руководство
относительно лимита времени, отводимого
на обратную связь и ее графического
изображения. Например: «На обратную
связь вам отводится приблизительно десять
минут и два флип-чарта». (ЧЕТКОСТЬ)

54. Обзор ключевых пунктов обучения «Повторенье – мать ученья»

ОБЗОР КЛЮЧЕВЫХ ПУНКТОВ ОБУЧЕНИЯ
«ПОВТОРЕНЬЕ – МАТЬ УЧЕНЬЯ»
К
сожалению, иногда про него забывают,
или отводят на него слишком мало
времени.
Участники ценят, когда тренер освещает
ключевые моменты после проведенного
элемента тренинга.
Это не должно занимать слишком много
времени и не должно повторяться, а
длиться ровно столько, сколько нужно для
подкрепления обучения.

55. Участие другого тренера (ко-тренерство)

УЧАСТИЕ ДРУГОГО ТРЕНЕРА (КОТРЕНЕРСТВО)
РАЗДЕЛИТЬ ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.
Какую бы технику вы ни использовали, необходимо
осознавать силы и возможности друг друга, и
распределить работу в соответствии с ними.
ЦЕЛОСТНОСТЬ, работа на общий результат.
Целостная программа должна основываться на
сильных сторонах разных стилей и подходов, но при
этом не иметь структуру лоскутного одеяла.

56. Распределение времени в структуре бизнес-тренинга (формула эффективности)

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ В СТРУКТУРЕ БИЗНЕСТРЕНИНГА (ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОСТИ)
2 % Введение, цели и задачи тренинга,
25% теоретический материал (в том числе обзор
ключевых пунктов обучения, в том числе обратная
связь по теоретическому материалу),
65 % практический материал (50% деловые игры,
упражнения, кейс-стадии , 20% работа участников:
мозговые штурмы, обсуждения, разбор конкретных
примеров, в том числе обратная связь по
практическому материалу, в том числе «Ледокол»)
5 % консультации по вопросам слушателей на тему
тренинга,
3 % Итоги тренинга и фиксация результатов.

57. Структура продающего описания тренинга

СТРУКТУРА ПРОДАЮЩЕГО ОПИСАНИЯ
ТРЕНИНГА
1. Крючок
2. Что вы узнаете
3. Чему вы научитесь
4. Какие проблемы сможете решить
5. Кому надо
6. Кому не надо
7. Краткая программа
8. Отзывы
9. Цена
10. Возражения
11. Постскриптум

58. Как быть эффективным?

КАК БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ?
-корректная диагностика потребности,
--организационные
уровни и диагностика
потребности в обучении,
--
критерии эффективности (модель
Килпатрика)

59. Цели диагностики потребности в обучении:

ЦЕЛИ ДИАГНОСТИКИ
ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ:
- прояснения целей развития компании – прояснения
стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учить);
- определения, каким компетенциям необходимо учить
(т.е. ЧЕМУ учить);
- выявления категорий сотрудников, не обладающих
необходимыми компетенциями для достижения
целей
(т.е. КОГО учить);

60. Цели диагностики потребности в обучении:

ЦЕЛИ ДИАГНОСТИКИ
ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ:
- выявления проблемных зон компании (экспрессдиагностика качества управления);
- выявления существующих проблем и сложностей в работе
сотрудников, намеченных к обучению;
- выявления степени соответствия заявленной темы
обучения реально существующей потребности в обучении;
- определения приоритетности в обучении различных
целевых групп сотрудников по результатам экспрессдиагностики;
- предоставления максимально точно разработанных
программ обучения.

61. Методы сбора информации при выявлении потребности в обучении:

МЕТОДЫ СБОРА ИНФОРМАЦИИ ПРИ
ВЫЯВЛЕНИИ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ:
- интервью или индивидуальные консультационные
сессии с заказчиком (обычно менеджером по
персоналу);
-
интервью с обучающимися;
-
- предтренинговая анкета или опросник;
-
- анализ структуры, в частности, анализ текста
должностных инструкций обучающихся;
-
«полевые исследования».

62. Корпоративная модель компетенций

КОРПОРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ
КОМПЕТЕНЦИЙ
В корпоративной модели компетенций профилирование
должностей строго привязывается к стратегии
развития компании.
То есть сначала разрабатывается стратегия, создается
образ желаемого будущего и лишь затем выявляются
компетенции, необходимые для достижения этого
будущего.
Корпоративная модель компетенций изменяется вместе
с изменением стратегии.

63. Результаты диагностики потребности в обучении:

РЕЗУЛЬТАТЫ
ДИАГНОСТИКИ ПОТРЕБНОСТИ В
ОБУЧЕНИИ:
- максимально точная разработка программ обучения;
- изменение темы обучения в соответствии с
выявленной потребностью;
- перемещение приоритетности в обучении с одной
целевой группы на другую.
В процессе предоставления услуги по диагностике
потребности в обучении тренеры-консультанты
вольно или невольно, но всегда проводят экспрессдиагностику качества управления.
Само мероприятие по проведению тренинга или
семинара превращается в этап диагностики.

64. Эфективное обучение и эффективность обучения

ЭФЕКТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ И
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ
Под эффективным обучением понимают степень
соответствия тренинга поставленным задачам.
Эффективность обучения подразумевает, что тренинг и
последующие закрепляющие мероприятия помогают
работникам выполнять конкретные задачи,
способствующие достижению целей компании.
На практике это означает смещение фокуса с тренингов и
отдельных мероприятий в рамках формального обучения к
более холистическому процессу обучения и обеспечения
результативности работы.
В рамках такого подхода осуществляется интеграция
обучения и закрепления в рабочий процесс в такое время и
в таких обстоятельствах, когда и где это необходимо для
достижения организационных целей высокого уровня.

65. Схема обучения в организации

СХЕМА ОБУЧЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

66. Диагностика потребности в обучении в Организации обуславливает диагностику всех организационных компонент, которые влияют на

ДИАГНОСТИКА ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
ОБУСЛАВЛИВАЕТ ДИАГНОСТИКУ ВСЕХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
КОМПОНЕНТ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ НА КОМПЕТЕНЦИЮ.
Личностный
уровень
Уровень
взаимоотношений
Уровень групп /
команд
Системный /
организационный
уровень
Личнностный
уровень
Уровень
взаимоотношений
Уровень команд
Системный уровень

67. Личностный уровень

ЛИЧНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ
Знания человека,
Умения и навыки,
Его отношения, установки, ценности,
Личные цели и мотивация.
Уровень осознанности.

68. Уровень взаимоотношений

УРОВЕНЬ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
Стиль управления / нормы взаимоотношений
руководитель – подчинённый,
Стиль принятия решений, методы решение
проблем в организации,
Нормы взаимоотношений сотрудник –
сотрудник,
Отношение к конфликтам и способы их
разрешения.

69. Уровень команд / групп

УРОВЕНЬ КОМАНД / ГРУПП
Стиль командного взаимодействия,
Нормы и правила взаимодействия и
коммуникации между отделами.
Атмосфера в компании,

70. Системный / организационный уровень

СИСТЕМНЫЙ / ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ
Цели организации,
Стратегия организации,
Структура организации,
Регламентирующие документы, распоряжения,
указы и т.д.

71. Пример «Тренинг по управлению временем»

ПРИМЕР
«ТРЕНИНГ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ВРЕМЕНЕМ»
Цель тренинга - увеличение эффективности
использования рабочего времени и качества
планирования.

72. Эффективность тренинга управления временем

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРЕНИНГА
УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
Уровень
Основные моменты для разработки тренинга управления
временем
Личностный
уровень
Каких знаний, умений и навыков не хватает участникам, какие
ЗУН имеются и в какой мере их нужно развивать, какие
установки мешают эффективному использованию рабочего
времени и планированию?
Уровень
Взаимоотношений
Какое отношение ко времени проявляется во взаимоотношениях
руководитель-подчиненный, определяются ли
ПРИОРИТЕТЫ, цениться ли время каждого?
Уровень
команд/групп
Насколько цениться планирование в компании? Принято ли
согласовывать планы между отделами? Насколько
эффективно используются планерки, собрания?
Системный уровень
Есть ли регламенты по планированию деятельности, какими
внутренними документами поддерживается ценность
времени?

73. Для увеличения эффективности тренинга необходимо:

ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ТРЕНИНГА НЕОБХОДИМО:
1. Относиться к каждому корпоративному тренингу
как к проекту по организационному развитию,
который включает в себя:
A. Определение основной задачи / проблемы
B. Определение требуемых изменений в поведении
C. Исследование корпоративной культуры на всех
уровнях, выявление факторов, способствующих и
препятствующих изменению
D. Разработку программы тренинга и пост
тренинговых мероприятий, которые
учитывают особенности корпоративной культуры
конкретной компании и направлены на её развитие.
E. Проведение тренинга и поддерживающих
мероприятий

74. Увеличение эффективности тренинга:

УВЕЛИЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ТРЕНИНГА:
2. При подготовке и проведении
корпоративного тренинга фокусироваться
на следующих элементах:
- Знания участников
- Умения и навыки участников
- Отношения и установки участников
- Корпоративная культура организации:
нормы, ценности, правила и их влияние на
предполагаемые изменения.

75. Увеличение эффективности тренинга:

УВЕЛИЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ТРЕНИНГА:
3. Формировать критическую массу новых
знаний и навыков в компании, через
вовлечение в обучение:
- Большего количества сотрудников;
- Руководителей различного уровня;
- Сотрудников различных отделов и
подразделений.

76. Четырехуровневая модель Киркпатрика (оценки эффективности тренинга)

ЧЕТЫРЕХУРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ КИРКПАТРИКА
(ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА)
Уровень
1. Реакция Глубина
положительной реакции участников
тренинга на обучающее мероприятие.
Уровень 2. Усвоение Степень усвоения
знаний, навыков и установок в ходе
обучающего мероприятия.
Уровень 3. Изменения в поведении
Применение участниками приобретенных
навыков в рабочих условиях.
Уровень 4. Результаты Выявление связи
запланированных результатов с
проведением тренинга и посттренинговым
закреплением.

77. Уровни оценки эффективности на практике по данным Американского общества обучения и развития ASTD, 2009 г

УРОВНИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ НА ПРАКТИКЕ ПО
ДАННЫМ АМЕРИКАНСКОГО ОБЩЕСТВА ОБУЧЕНИЯ И
РАЗВИТИЯ ASTD, 2009 Г
Положительный отклик
участников
Оценивают 78 %
программ
Усвоение ЗУН
Оценивают 49 %
программ
Применение навыков в
рабочих условиях
25 % программ
Результаты для
компании
7 % программ

78. Профессиональный рост тренера

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ
ТРЕНЕРА
Дополнительные материалы

79. Роли тренера

РОЛИ ТРЕНЕРА
-Инструктор,
-Наставник,
-Фасилитатор,
-Индивидуальный консультант,
-Бизнес-консультант или тренер-консультант.

80. Тренер как инструктор

ТРЕНЕР КАК ИНСТРУКТОР
Суть инструктажа заключается в развитии знаний,
навыков, моделей поведения и необходимых установок с
использованием индивидуального подхода к
инструктируемому или к каждому из членов группы,
проходящей инструктаж.
То, что было выучено, должно быть применено на рабочем
месте. Это закрепление обучения — одна из важнейших
задач инструктора.
Ежедневном наблюдении за реализацией
профессиональной деятельности членами его команды и в
поиске возможностей для их развития. Считается, что
ответственность за инструктирование лежит на линейном
менеджере этой команды, и инструктаж рассматривается
как одна из важнейших его обязанностей.

81. Принципы «хорошего» инструктора

ПРИНЦИПЫ «ХОРОШЕГО»
ИНСТРУКТОРА
Индивидуальный подход. Найдите место и время, чтобы уделить
учащемуся внимание.
ХВАЛИТЬ! Хвалите ученика каждый раз, когда это уместно.
Будьте искренни.
Используйте навыки активного слушания и задавания вопросов,
чтобы определить «болевые точки» учащегося и сферы его
потребностей в знаниях, навыках и моделях поведения.
Отслеживайте невербальные и любые другие сигналы, которые
свидетельствуют о возникновении у участника трудностей во время
инструктажа; будьте готовы к использованию альтернативного метода
обучения.
Поясняйте обсуждаемые вопросы и, когда это нужно, намечайте и
согласовывайте планы действий.
Гарантируйте согласование назначаемых дат и времени следующих
сессий инструктажа. Инструктаж должен быть постоянным.
Отмечайте, когда для дополнения к инструктированию необходим
тренинг.

82. Тренер как наставник

ТРЕНЕР КАК НАСТАВНИК
Наставник обычно присутствует в организации для
предоставления советов и помощи другим, как правило,
молодым людям, недавно пришедшим в организацию.
Роль наставника предполагает гораздо меньшую
активность, чем роль инструктора. Наставник, как
правило, задействован в ситуации прояснения чего-либо
непонятного.
Наставниками чаще всего являются опытные люди, с
высоким уровнем знаний о структуре организации, методах
и особенностях ее работы.
Чаще всего они имеют прямой доступ к руководителям
компании. Они хорошо понимают, когда людям плохо, и
могут помочь своим ученикам справиться с трудными
временами.
Наставник может назначаться для помощи в адаптации
новому сотруднику и оставаться его учителем на всем
протяжении его карьеры. Эти отношения продолжаются,
даже когда новый сотрудник переходит из отдела в отдел и
от одного руководителя к другому.

83. Тренер как наставник

ТРЕНЕР КАК НАСТАВНИК
Как тренер, вы идеально подходите для выполнения роли
наставника, особенно если работаете в организации
несколько лет. Обычно, благодаря своей роли тренера, вы
приобретаете глубокие знания об организации, ее целях,
применяемых ею методах и того, «Кто есть кто?» в
организации.
Тренинг зачастую предназначен для новых людей, и
тренер приобретает чуткость к их проблемам и
потребностям.
Наставникам необходимо предоставить новому сотруднику
информацию в приемлемом виде, чтобы ввести его в курс
дела. Они также должны быть открытыми, вызывающими
доверие, внимательными слушателями и придерживаться
позитивной ролевой модели. Все это относится к типичным
способам работы опытного тренера.

84. Вопросы по исполнению роли наставника

ВОПРОСЫ ПО ИСПОЛНЕНИЮ РОЛИ
НАСТАВНИКА
Какие в детальном описании ожидания от
наставника существуют в данной организации?
Согласовали ли наставник и ученик
глобальные цели программы?

85. Тренер - фасилитатор

ТРЕНЕР - ФАСИЛИТАТОР
Все
чаще организаторы используют
фасилитаторов для проведения встреч и
иных подобных мероприятий.
Фасилитатор — это человек,
контролирующий ход встречи и
обеспечивающий соблюдение ее правил
и процедуры.
Это позволяет участникам собрания
сконцентрироваться на целях и
содержании встречи.

86. Тренер - фасилитатор

ТРЕНЕР - ФАСИЛИТАТОР
- Гарантирует, что собрание развивается в соответствии с
намеченным планом.
- Гарантирует, что участники используют «правила,
процессы и инструменты», которые были согласованы
для применения на этом собрании.
- Поддерживает «правильные» модели поведения на
собрании, в том числе — активное участие, отсутствие
мелких кружков «по интересам» и запись обязательств,
сделанных участниками.
Проводит и регулярную работу в группах, длящуюся в
течение долгого времени.

87. Что делает фасилитатор?

ЧТО ДЕЛАЕТ ФАСИЛИТАТОР?
Задает открытые вопросы.
Позитивно реагирует на любой сигнал группы.
Поощряет индивидуальные высказывания
участников.
Обеспечивает ясность в конфликтных и
запутанных беседах между членами группы.

88. Тренер как индивидуальный консультант

ТРЕНЕР КАК ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ
КОНСУЛЬТАНТ
В целом индивидуальное консультирование — это
руководство, предоставляемое людям в ситуации,
когда на выполнение ими профессиональных
обязанностей неблагоприятно воздействуют условия,
напрямую не связанные с условиями рабочего места.
Это руководство должно осуществляться опытными
консультантами. Они способны полностью оценивать
опыт и набор навыков, необходимых для действий в
таких ситуациях.
Вас могут попросить заняться индивидуальным
консультированием, даже если вы не прошли
необходимого обучения. В таких случаях вы можете
выслушивать людей, но никогда не должны ничего
советовать.

89. Вопросы по выполнению функций индивидуального консультанта.

ВОПРОСЫ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ФУНКЦИЙ
ИНДИВИДУАЛЬНОГО КОНСУЛЬТАНТА.
Как относятся к индивидуальному
консультированию в данной компании? Что
именно я должен делать, если возникает
ситуация, требующая консультирования?
Могу ли я поговорить с более опытными
тренерами о способах, при помощи которых они
справляются с такими ситуациями?

90. Тренер как бизнес-консультант или тренер-консультант

ТРЕНЕР КАК БИЗНЕСКОНСУЛЬТАНТ ИЛИ ТРЕНЕРКОНСУЛЬТАНТ
«Бизнес-консультант» работает в рамках
бизнес-стратегий, ценностей, целей, бизнеспрограмм организаций.
Когда проект подразумевает перевод
потребностей бизнеса в сферу мероприятий
по обучению и развитию персонала, работа
выполняется тренером-консультантом.
В жизни эти задачи могут совпадать.
Функции «бизнес-консультанта» и «тренераконсультанта» может взять на себя один
человек или одна команда.

91. Упражнение «Какова ваша роль как тренера?»

УПРАЖНЕНИЕ
«КАКОВА ВАША РОЛЬ КАК
ТРЕНЕРА?»
Разбейтесь на пары,
Проведите диагностику роли вашего партнера
как тренера в том опыте ведения тренинга,
который у него есть.
Если опыта нет, тогда выявите, какая роль
наиболее приемлема, желаема для него.

92.

Модели компетенций бизнес-тренера

93. Три компетенции бизнес-тренера (уровневая модель)

Личностная.
Методическая.
Содержательная
подготовка
ТРИ КОМПЕТЕНЦИИ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА
(УРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ)
Содержательная.
Рабочие
сессии
Бизнестренинги
Слайдшоу
Коучинг
Методическая
подготовка

94. Модель потока взаимодействия

МОДЕЛЬ ПОТОКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
SmartFlow – «поток взаимодействия» – потоковое
состояние способности быстро и легко решать
различные задачи с другими людьми, повышенная
сообразительность, ответы приходят быстро и «в
точку».
Для тренера необходимо уметь входить именно в
состояние SmartFlow и удерживаться в нем в течение
всего тренинга.
А лучше всего – вводить в него и всех участников.
Тогда эффективность тренинга повышается в разы,
участники чувствуют себя буквально «окрыленными»
и получают мощный начальный импульс к
действиям, претворению материала тренинга в свою
жизнь.

95.

Три базовых ресурса потока: время, информация,
энергия

96. Модель потока

МОДЕЛЬ ПОТОКА
На входе: Инвестиции
На выходе: Дивиденды
Специально выделить время,
ограничить
регламентом Не
заниматься другими
делами Создать
пространство
Время
Время в тренинге течет незаметно
для участников, они погружены
в процесс Эффективность
Информация
Тренер легко ориентируется в
материале, не «лезет за словом»,
увлекает Тренинг приносит
реальную пользу, имеет
пролонгированный эффект
Энергия
Драйв, наполненность, сила Энергия
возвращается от участников
После тренинга не усталость, а
подъем
Подготовить все материалы
Информация имеет
ценность для
участников
Начальный импульс –
зарядить энергией себя,
щедро отдавать
участникам

97. Упражнение «Модель компетенций бизнес-тренера»

УПРАЖНЕНИЕ «МОДЕЛЬ
КОМПЕТЕНЦИЙ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА»
1. Разбейтесь на 3 группы
2. Проведите обсуждение какие компетенции
(Знания, умения, навыки, установки важны
для бизнес-тренера),
3. Проведите презентацию своей модели

98. Упражнение «Модель компетенций бизнес-тренера»

УПРАЖНЕНИЕ «МОДЕЛЬ
КОМПЕТЕНЦИЙ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА»
4. Проведите сравнение своей модели и модели
Американской и модели РИБО

99. Модель компетенций для специалистов тренеров и специалистов по развитию ASTD (American Sociaty for Training and Development

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ ТРЕНЕРОВ И
СПЕЦИАЛИСТОВ ПО РАЗВИТИЮ
ASTD (AMERICAN SOCIATY FOR TRAINING AND DEVELOPMENT

100. Компетенции бизнес-тренера (РИБО)

КОМПЕТЕНЦИИ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА
(РИБО)
Изучение потребностей в обучении, особенностей целевой аудитории.
Бизнес-тренер определяет цели и задачи обучения, расставляет приоритеты,
проводит исследования, систематизирует и анализирует информацию. Владеет
навыками проектного менеджмента. Тренер определяет существенные
характеристики и особенности участников процесса обучения, управляет их
ожиданиями.
Планирование методов и материалов бизнес-тренинга.
Бизнес-тренер знает и планирует методы обучения, подбирает и адаптирует их
с учётом особенностей участников тренинга, условий среды и формата
обучения. Умеет определять ключевые моменты тренинга, подбирает
контекстные примеры, разрабатывает рабочие материалы обучения в
соответствии с целями и задачами обучения.
Подготовка к тренингу.
Бизнес-тренер предвидит, и готовиться к трудностям, которые могут возникнуть
в процессе проведения тренинга, умеет управлять конфликтами в группе и
«сложными» участниками. Планирует и готовит все необходимые
вспомогательные материалы, технические средства тренинга и помещение, где
будет проходить обучение.
Бизнес-тренер управляет своими эмоциями и соблюдает бизнес-этикет.

101. Компетенции бизнес-тренера

КОМПЕТЕНЦИИ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА
Управление процессом обучения.
Бизнес- тренер регулярно оценивает и анализирует выполнение
задач на каждом из этапов процесса обучения, своевременно
реагирует на изменения, корректирует ранее разработанный план
действий и согласовывает изменения с целями обучения.
Поощряет и поддерживает инициативы по обучению и развитию,
доводит их до завершения.
Развивает сотрудничество со всеми участниками процесса
обучения. Воспринимает и обдумывает идеи, предложенные
другими.
Методы и стратегии тренинга.
Бизнес- тренер поощряет устремления участников тренинга к
саморазвитию, создаёт располагающие к обучению условия и
мотивационный климат. Разрабатывает содержание и определяет
параметры программы обучения, использует разнообразие средств
и методов в процессе проведения тренинга. Обеспечивает
участников тренинга условиями и возможностями для достижения
успеха в их профессиональной деятельности, поощряет и
стимулирует применение новых знаний и навыков на практике.

102. Компетенции бизнес-тренера

КОМПЕТЕНЦИИ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА
Проведение тренинга.
Во время тренинга бизнес- тренер устанавливает правила тренинга,
определяет основные ожидания участников тренинга, устанавливает ясные
цели, применяет принципы управления временем. Он открыт и
внимателен.
Тренер умеет задавать вопросы, управлять дискуссией, объяснять и
обобщать, делать выводы; предоставляет чёткую, своевременную и
конкретную обратную связь. Своевременно и в соответствии с ситуацией
препятствует нежелательному поведению участников тренинга, доводит
учебные мероприятия до завершения.
Применение предметных знаний экспертной области для
разработки лучших решений.
Бизнес-тренер собирает ресурсы для достижения целей обучения,
выступает экспертом по тематике тренинга.
Изучает и анализирует проблемы заказчика, определяет причинноследственную связь и предлагает проверенные практикой решения.
Демонстрирует глубокие знания области специализации, систематизирует
свой прошлый опыт и источники информации. Консультирует и
обеспечивает, чтобы обучение вносило полезный вклад в развитие бизнеса
заказчика.

103. Компетенции бизнес-тренера

КОМПЕТЕНЦИИ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА
Оценка эффективности и результатов обучения.
Бизнес- тренер берёт на себя ответственность за результаты обучения,
устанавливает критерии успеха и оценки обучения.
Отслеживает и анализирует реакцию участников тренинга, определяет и
оценивает результаты обучения и ценность для бизнеса. Оценивает
эффективность применения методов, учебных материалов, условий
обучения. Проводит самооценку, открыт к критике, делает выводы и
совершенствует своё мастерство. Составляет отчётную документацию, умеет
разрабатывать рекомендации.
Разработка стратегии внедрения результатов обучения.
Бизнес- тренер обеспечивает условия для синтеза и интеграции новых
знаний и навыков, исследует и определяет условия, которые могут
способствовать или осложнять применение приобретенных во время
тренинга навыков и знаний на практике. Обеспечивает возможности для
практики приобретенных навыков. Поощряет участников тренинга
разрабатывать собственные концепции и идеи, способствует постоянному
использованию навыков и знаний в ежедневной деятельности. Определяет
и разрабатывает план внедрения изменений по результатам обучения.
Обеспечивает возможности для непрерывного процесса совершенствования
приобретенных знаний и навыков.

104. Упражнение. Проведите самооценку указанных ниже компетенций бизнес-тренера по 10 балльной шкале.

УПРАЖНЕНИЕ. ПРОВЕДИТЕ САМООЦЕНКУ УКАЗАННЫХ
НИЖЕ КОМПЕТЕНЦИЙ БИЗНЕС-ТРЕНЕРА ПО 10 БАЛЛЬНОЙ
.
ШКАЛЕ
Изучение потребностей в обучении,
особенностей целевой аудитории
Планирование методов и материалов
бизнес-тренинга
Подготовка к тренингу
Управление процессом обучения
Методы и стратегии бизнес-тренинга
Проведение тренинга
Применение предметных знаний,
экспертной области
Оценка эффективности результатов
тренинга
Разработка стратегии внедрения
результатов обучения
Знания
Умения

105.

Исангулова Ирина Маратовна
Электронная почта:
[email protected]аil.ru
тел +7 917 110 66 64
English     Русский Правила