Содержание темы и основные понятия
Человеческий ресурс
Кадровый потенциал России
Факторы, сказывающиеся на обеспеченности кадровым ресурсом
Дефицит персонала по отраслям и странам в 2020-2030
Проблема поиска персонала
Подготовка профессионала
Ключевые факторы успеха – новые технологии, оптимизация подрядных работ и организационная эффективность
Источники повышения эффективности персонала ТЭК
Факторы риска, связанные с персоналом в нефтегазовых компаниях
Управление знаниями и компетенциями - критически важная задача
Кадровый прогноз на десятилетие
Проблемы нефтяной индустрии в будущем
Мировые тенденции нефтегазовой отрасли в управлении человеческим капиталом
В какой степени ваша компания фокусируется на следующих областях?
Теория поколений в мире
Поколения X, Y, Z: теория поколений
Поколение Y. Какие они? Что им важно? Ключевые характеристики поколения Y*
Качества идеальной компании для поколения Y*
Отличие поколений Y и Z
10 советов руководителям отрасли для работы с молодыми сотрудниками
Рекламные плакаты о вакансиях
Портрет сотрудника Сбербанка сегодня: демография
Организационные тенденции в разных странах
Ключевые области HR стратегий
Новая бизнес – модель для нефтегазовой отрасли
Ключевые факторы спроса и предложения, технологические тренды и прорывы в сфере цифровизации, влияющие на компании нефтегазовой
Цифровое месторождение будущего
Стратегия ВР UPSREAM: стань лидером в цифровых технологиях в UPSREAM
Цифровая трансформация компаний
Сценарий развития цифровых технологий для конкурентоспособности
Факторы успеха цифровизации
Гибкий подход к созданию инновационных цифровых решений
Наиболее приоритетные направления: сейчас и в будущем
Создание организации будущего
Организационное развитие
Человеческий ресурс
Этапы разработки HR-стратегии
Кадровая политика переводит персонал из существующего состояния в желаемое
Цель стратегии управления персоналом: обеспечить реализацию стратегии бизнеса за счет кадрового потенциала
Диагностический инструментарий
Введение: ключевые элементы разработки стратегии управления персоналом
УП ГПН: как стать стратегическим партнером для бизнесов, обеспечивая потребности роста и развития компании
Факторы выбора компании молодыми специалистами
Кризис кадров усложняет задачи УП
Ключевые выводы для УП разнятся по блокам
План внедрения
Основные тренды нефтегазовой отрасли
Ситуация на рынке труда
Причины совершенствования системы развития персонала
Главные HR вызовы для ВИНК - первые шаги к изменениям
Трансформация HR в бизнес партнера
HR в нефтяной компании: куда нужно идти?
Стратегия планирования
Стратегическое планирование трудовых ресурсов в компании Lufthansa Technik
Схема формирования прогноза потребности в персонале по категориям работников и источникам покрытия
Пример стратегического планирования трудовых ресурсов для нефтяной компании
Вызовы 21 века: несколько фактов, характеризующих наш мир
Устаревающие профессии и ключевые компетенции будущего
Как компания отвечает на вызовы?
Основные блоки единой кадровой политики
Выстраивание модели на 12 лет «снизу-вверх» по блокам, регионам и категориям персонала позволяет симулировать рост в различных
Employer Value Proposition: материальные, профессиональные и социальные меры
Как работа с персоналом влияет на стратегию компании?
Программа трансформации
Организационное поведение о образ мыслей
Обучение является ключевым фактом, позволяющим решать задачи, стоящие перед нефтегазовой отраслью
Обучение все больше рассматривается, как основной стратегический приоритет
Стратегия в области обучения
Быстрая реализация технологий
Это требует усилий
Что необходимо для инновационной деятельности?
Подход к реализации проекта. Разработка стратегии HR
Разработка стратегии HR. Перечень работ и отчетные результаты
Методика разработки стратегии управления персоналом (пример)
Фундамент и четыре стратегических проекта для реализации миссии
HR-KPI: как оценить эффективность работы?
Цели разработки Программы стратегического развития ОАО «АК «Транснефть»
Производительность труда в организациях
Ключевые показатели эффективности и целевые планки для КПЭ
Общая эффективность HR службы
General-метрики
Общая эффективность HR службы
Эффективность кадровых ресурсов
Метрики измерения работы HR Яка Фитц-энца
Процессы HR
Причины текучести кадров
Текучесть персонала
Cтандартизированные критерии эффективности по работе с персоналом
Подбор персонала / Recruitment
Сроки закрытия вакансий
Обучение и развитие
Пример
Карьера и преемственность / Career & succession
Эффективность работы с кадровым резервом
Ключевые показатели эффективности проекта - Управление Талантами
Компенсации и льготы / Compensation &Benefits
Показатели эффективности - Оклады и премии
Социальные пакеты - альтернатива росту окладов
Делопроизводство
.
Количественные показатели влияния бренда работодателя
Цели – КПЭ – Периодичность - Методология
Карта эффективности Директора по персоналу
Эффективность, компетентность и вовлеченность в компании
Не измеряем – не управляем
Корпоративная культура Группы «Татнефть»
Производительность труда российских компаний
Нефтегазовая промышленность
Сравнение производительности всего персонала Холдинга с его конкурентами
Динамика численности, средней заработной платы и производительности труда
Показатели реализации кадровой политики
Кадровая политика
Где берем целевые значения?
6 способов для установления целей по КПЭ
HR - аналитика
Аналитика как база для стратегии. Целевые значения
Аналитика как база для стратегического планирования численности и ресурсов
Способы конструирования
Развитие в Группе «Татнефть»
HR-функция на уровне передовой практики решает ряд ключевых задач по управлению человеческим капиталом
Оценка соответствия СИБУРа лучшим практикам по функционалу «Управление персоналом» (I)
Оценка соответствия СИБУРа лучшим практикам по функционалу «Управление персоналом» (VI)
Изменение функционала HR
5 факторов развития ценности HR
Исследование 2004 года
Типичные проблемы: Ограниченность блока управления персоналом
Функции HR в успешных компаниях: 1 – Развитие организации
Функции HR в успешных компаниях: 2 – Оценка персонала
Функции HR в успешных компаниях: 3 – Создание оргкультуры
Функции HR в успешных компаниях: 4 - Кадровый ресурс
Функции HR в успешных компаниях
Функции HR в успешных компаниях: 5 – Производительность труда
Функции HR в успешных компаниях: 6 – Обучение и развитие персонала
Функции HR в успешных компаниях: 7 - Мотивация
Функции HR в успешных компаниях
Лучшие практики в области мотивации персонала
Функции HR в успешных компаниях: 8 - Коммуникации
Функции HR в успешных компаниях: 9 - Делопроизводство
Целевая модель процессов управления персоналом
Модель управления персоналом
Модель управления персоналом
Пять стратегий управления талантами
Методология управления талантами
56.75M
Категория: МенеджментМенеджмент

Глобальные тренды в управлении человеческими ресурсами. Управление эффективностью

1.

Глобальные тренды в управлении
человеческими ресурсами.
Управление эффективностью
Краснова Наталья Владимировна,
НИУ ВШЭ, РАНХиГС при Президенте РФ,
МГУУ Правительства Москвы, Школа бизнеса МГИМО,
МИРБИС, МИСиС,
«Газпром корпоративный институт»

2. Содержание темы и основные понятия

Глобальные тренды в управлении человеческими ресурсами. Управление
эффективностью;
Основные
стратегии
управления
человеческими
ресурсами.
Примеры HR-стратегий зарубежных и российских энергетических компаний;
КПЭ служб по работе с персоналом. HR-метрики.
2
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

3. Человеческий ресурс

3
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

4. Кадровый потенциал России

4
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

5. Факторы, сказывающиеся на обеспеченности кадровым ресурсом

Низкая квалификация
выпускников
Слабая система
внутреннего
обучения
Оторванность
обучения
Низкая
мобильность
трудовых
ресурсов
Кадровый
дефицит
Демографический
спад
5
Отток кадров в
сферу
обслуживания
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Не престижность
рабочих
специальностей

6. Дефицит персонала по отраслям и странам в 2020-2030

6
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

7. Проблема поиска персонала

7
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

8. Подготовка профессионала

8
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

9. Ключевые факторы успеха – новые технологии, оптимизация подрядных работ и организационная эффективность

9
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

10. Источники повышения эффективности персонала ТЭК

Управление
численностью
Повышение
вовлеченности
Повышение
квалификации
Единые центры
обслуживания
Совершенствование
системы
материального
стимулирования
Совершенствование
системы
профессиональной
подготовки
Повышение
качества
управления
персоналом
Развитие ключевых
компетенций
Аутсорсинг
Оптимизация
структур
10
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

11. Факторы риска, связанные с персоналом в нефтегазовых компаниях

11
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

12. Управление знаниями и компетенциями - критически важная задача

Основные вызовы нефтегазовых компаний
в России
Высокая доля трудноизвлекаемых запасов
Приток новых технологий, требующих специальных знаний и умений
Старение профессиональных кадров, риск потери существующей
экспертизы
Отсутствие образовательных стандартов на уровне отрасли
Необходимость увеличения междисциплинарных проектов как способа
работы в изменяющихся условиях
Приоритетные задачи ОАО «НК «Роснефть»
Значительное увеличение ресурсной базы как результат недавних
сделок по приобретениям
Необходимость реализации синергетического эффекта от
приобретения новых активов, в том числе в области технической
экспертизы
Освоение месторождений со сложной геологической структурой; планы
по увеличению разработки на арктическом шельфе
Реализация международных проектов (Венесуэла, Вьетнам, Кипр)
Недостаток молодых кадров и недостаточность профильного
Расширение научно-технического сотрудничества с ведущими
Быстрый рост необходимой совокупной информации для реализации
Оптимизация взаимодействия между различными подразделениями и
образования
производственных задач – риск «утонуть» в огромном массиве данных
глобальными компаниями
дочерними обществами объединенной компании
Управление знаниями и компетенциями как активом – ключевой элемент в обеспечении
высокой эффективности деятельности ОАО «НК «Роснефть»
12
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

13. Кадровый прогноз на десятилетие

13
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

14. Проблемы нефтяной индустрии в будущем

14
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

15. Мировые тенденции нефтегазовой отрасли в управлении человеческим капиталом

Большая часть опыта будет утеряна в
следующем десятилетии из-за старения кадров
В большинстве областей существуют пробелы
по базовым компетенциям
ДО 1
ДО 2
ДО 3
ДО 4
ДО 5
ДО 6
ДО 7
ДО 8
ДО 9
ДО 10
ДО 11
ДО 12
Международные нефтяные компании делают ставку
на программы ускоренного развития персонала
В рамках 20-летних контуров развития по большей
части требуются продвинутые технологии
Международные
нефтяные компании
Международные компании
- бенчмарк
Тренд
российских
компаний
Национальные
нефтяные компании
Тренд российских компаний
Тренды ДО российских компаний
15
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

16. В какой степени ваша компания фокусируется на следующих областях?

16
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

17. Теория поколений в мире

17
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

18. Поколения X, Y, Z: теория поколений

Поколение
в 2025
году их
будет
много
18
Молчаливое поколение – Беби-бумеры – X – Y– Z
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

19. Поколение Y. Какие они? Что им важно? Ключевые характеристики поколения Y*

Не живут чтобы работать, а работают чтобы жить
Свободны от обязательств, живут здесь и сейчас
Лояльность как пережиток прошлого
Сами себе кумиры
Немедленный результат и вознаграждение
Многозадачные
Технически грамотные
Стремятся к общности, активно взаимодействуют в
социальных сетях
Противники жесткой иерархии
*www.getsatisfaction.com
19
У каждого более 1000 друзей по всему миру
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

20. Качества идеальной компании для поколения Y*

*Исследование АФК Система, апрель 2015 г
20
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

21. Отличие поколений Y и Z

21
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

22. 10 советов руководителям отрасли для работы с молодыми сотрудниками

22
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

23. Рекламные плакаты о вакансиях

23
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

24. Портрет сотрудника Сбербанка сегодня: демография

24
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

25. Организационные тенденции в разных странах

25
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

26. Ключевые области HR стратегий

Конкурентный поиск на ключевые позиции
Война за таланты – перемирия не будет
Знание рынка труда и лучших преофессионалов
Развитие брэнда работодателя
Привлечение молодых специалистов, работа с ВУЗами
Внутренний брэндинг
Удержание ключевых сотрудников
Проактивное удержание
Введение нематериальных форм поощрения
Планы развития карьеры
Сбалансировать C&B предложение:
Пересмотр заработной платы- ориентация на результат
Лояльность сотрудника- вовлеченность сотрудника
новый психологический контракт
HR СТРАТЕГИИ
2017- 2025
Управление HR рисками
Развитие системы бизнес контроля за HR процессами
Трансформация HR- новые роли и требования к профессии
Specialist- Generalist- Versalist*
Управление социальными рисками
Риски организационной среды
Агрессия на рабочем месте
26
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Мировые тенденции, влияющие на
рынок труда
Законодательные инициативы
Создание культуры ориентированной на результат
Новые ценности
Пересмотр модели компетенций с учетом изменений условий
ведения бизнеса
Изменение роли менеджера
Менеджер как лидер и инноватор
Менеджер отвечает за развитие талантов
Система обучения ориентированная на развитие
ключевых навыков
Прогноз развития бизнеса и
Виртуализация системы обучения
*Versalist- человек, способный работать
в разных областях

27. Новая бизнес – модель для нефтегазовой отрасли

27
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

28. Ключевые факторы спроса и предложения, технологические тренды и прорывы в сфере цифровизации, влияющие на компании нефтегазовой

отрасли
28
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

29. Цифровое месторождение будущего

29
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

30. Стратегия ВР UPSREAM: стань лидером в цифровых технологиях в UPSREAM

30
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

31. Цифровая трансформация компаний

31
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

32. Сценарий развития цифровых технологий для конкурентоспособности

32
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

33. Факторы успеха цифровизации

33
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

34. Гибкий подход к созданию инновационных цифровых решений

34
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

35. Наиболее приоритетные направления: сейчас и в будущем

35
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

36. Создание организации будущего

36
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

37. Организационное развитие

37
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

38. Человеческий ресурс

Управление человеческим
ресурсом в компании
38
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

39. Этапы разработки HR-стратегии

Алгоритм
Проведение сессий и серии интервью
Определение ограничений и формирование
гипотезы, решения
Создание информационного пространства
Разработка
Диагностика:
решений и
отчетность и
целевой
планирование
Обучение персонала
модели
Обучение персонала
39
Внедрение
Сопровождение
Управление рисками/
изменениями при реализации проекта
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

40. Кадровая политика переводит персонал из существующего состояния в желаемое

Пол
Возраст
Пол
Образование
Семейное
положение
Возраст
Образование
Семейное
положение
Трудовой
опыт
Интересы
Возможности
Трудовой
опыт
Интересы
Возможности
Кадровая политика
Существующий персонал
40
Желаемое состояние персонала
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

41. Цель стратегии управления персоналом: обеспечить реализацию стратегии бизнеса за счет кадрового потенциала

Разработка стратегии проходила
в 4 этапа
Стратегия бизнеса 2025
1
Персонал
2018
Кризис
• Количество
• Система вознаграждения
• Навыки
• Дисциплина и вовлеченность
Рынок труда
и
демография
Аспекты функции управления персоналом
(Процессы, Люди, Системы)
41
Персонал
2025
• Количество
• Система
вознаграждения
• Навыки
• Дисциплина и
вовлеченность
Диагностика
2
Моделирование
3
Выработка стратегии
4
Детализация инициатив
и плана внедрения
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

42. Диагностический инструментарий

Задание:
Предложите инструменты диагностики
42
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

43. Введение: ключевые элементы разработки стратегии управления персоналом

Развитие отрасли и
стратегия ГПН
Динамика развития
нефтяной отрасли в
РФ и в мире, в
частности влияние
кризиса
Стратегическая
концепция развития
Газпром нефти 2020 и
моделирование
потребности в
персонале
Сценарии текущей и
улучшенной
эффективности
43
Рынок труда ТЭК и
позиционирование
ГПН
Опрос
~3000 сотрудников
Рынок труда ТЭК РФ,
основные тенденции
развития
Диагностика
дисциплины и
вовлеченности
Стратегии Российских
ВИНК на рынках
труда
Сравнение с 180
сопоставимыми
компаниями
Позиционирование
Газпром нефти
Сбор
демографической
информации
Опрос ~170 студентов
последних курсов
ведущих
нефтегазовых ВУЗов
Оценка мобильности
персонала
Интервью
~70 высших
руководителей
Структурированное
интервью по нескольким
темам:
Ключевые проблемы
в области персонала
Приоритеты развития
бизнеса
Необходимая
поддержка со
стороны управления
персоналом
Удовлетворенность
поддержкой
управления
персоналом
Мнение сотрудников о
необходимых
изменениях
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Управление
персоналом в
сопоставимых
компаний
Нефтегазовая отрасль
• Ведущие
Российские игроки:
Total, Repsol,
Petronas, Petrobras
и другие
Примеры подходов к
стратегии управления
персоналом, примеры
инструментария

44. УП ГПН: как стать стратегическим партнером для бизнесов, обеспечивая потребности роста и развития компании

Видение
ГПН
Стратегия
ГПН
Стратегия УП
Основные
проекты
Стать крупной международной компанией. Лидером индустрии по росту объемов бизнеса и
эффективности
Интеграция нефтяных активов
Международная экспансия
Газпрома и других
приобретений
Подготовить организацию
к росту
Подбор на ключевые позиции
для международных проектов
• планы карьерного развития
• правила ротации
Формирование общекорпоративного плана
потребностей в кадровых
ресурсах
Развитие лидерства
• тренинги, ротации
• индивидуальные планы
Создание команд для
интеграции активов
• разведка и разработка
Кадровый резерв
Внедрение корпоративных
стандартов управления
Подготовка интеграционных
команд
• развитие международных
навыков
• адаптация к другим
культурам
44
Поддержать процесс
интеграции
Повышение
конкурентоспособности
Трансформировать
организацию
Адресные вмешательства
• изменение бизнес
процессов
• передача лучших практик
• бенчмаркинг
Система мотивации на
результат
Программы развития
компетенций
• обучение
• наставничество
• лидерство
• командная работа
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Обеспечение ведущих позиций на
рынке
Развивать культуру
конкурентности и
постоянного улучшения
Приведение состояния
организации в соответствие с
заявленной миссией
Четкое распределение ролей и
ответственностей
Организационная
коммуникация
Развитие системы внутренней
экспертизы
Поощрение взаимодействия
• совместные проекты

45. Факторы выбора компании молодыми специалистами

1-ый приоритет:
Оценка перспектив роста2
Schlumberger
7.92
Shell
7.77
Лукойл
7.46
Total
7.44
Газпром
7.40
ТНК-BP
Газпром
Нефть
Роснефть
Сургутнефтегаз
Schlumberger
8.30
Shell
8.29
Газпром
7.95
Total
7.86
ТНК-BP
7.77
Газпром
Нефть
7.21
Лукойл
Сургутнефтегаз
7.18
7.08
Роснефть
7.05
Среднее
3-ий приоритет:
Оценка стабильности будущего
развития в компаниях2
2-ой приоритет:
Оценка уровня предполагаемой
компенсации в компаниях2
7.72
7.64
Газпром
9.12
Schlumberger
8.52
Shell
8.45
Газпром
Нефть
8.28
Лукойл
8.21
Роснефть
8.04
Total
7.99
ТНК-BP
7.46
Сургутнефтегаз
7.40
7.71
7.52
Среднее
Среднее
1. Три ключевые фактора выбора выпускниками компании-работодателя, согласно исследованиям агентства «РейтОР» в 2006: перспективы роста, предполагаемая
компенсации 2. Средняя арифметическая оценка ответов студентов; Шкала от 1 до 10, оценка по 10-балльной шкале 10 – макс. балл 1 – мин. балл
Примечание: Выборка n=177 студентов старших курсов нефтегазовых ВУЗов России; Источник: Опрос и Анализ BCG; Агентство «РейтОР»; Анализ BCG
45
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

46. Кризис кадров усложняет задачи УП

Доля неопытных сотрудников составит более
20% занятых в нефтяной отрасли
% занятых
25
2005
2010
20
+142%
15
10
5
0
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-60 60-64
Несколько механизмов ведут к снижению
эффективности
Массовые сокращения 80-х привели к
• Исчезновению преемственности по ряду
ключевых профессиональных дисциплин
• Кадровому истощению среднего звена
• «Старению» профессии - снижению притока
молодых технических кадров
• "Молодой геолог должен поработать в паре с
опытным специалистом 3-5 лет, прежде чем он
будет готов принимать самостоятельные
решения. В России опытных геологов не
осталось." Руководитель геологического
центра крупной европейской нефтяной
компании
возраст
"Когда доля неопытных сотрудников (менее 5 лет) превысила 25%, мы
потеряли порядка 20% производительности в добыче"
Примечание: Диаграмма на основе данных членов Ассоциации инженеров-нефтяников (Society of Petroleum Engineers, SPE)
Источник: Ассоциация инженеров-нефтяников; Форд Бретт "Уроки истории: Стоимость компетентных людей" (2007)
46
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

47. Ключевые выводы для УП разнятся по блокам

Фокус для УП
Ключевые аспекты моделирования
Добыча
Нефтесервис
Переработка
Сбыт
Общие задачи
• Половина руководителей, кот. необходимо нанять в ГПН, приходится на
Добычу
• Из них почти половина к 2020 г. будет управлять зарубежными активами
• Упор на привлечение и удержание лидеров
• Несмотря на предполагаемый аутсорсинг части вспом. подразделений, в
оставшихся основных остро будет стоять проблема текучести рабочих и
специалистов
• Обеспечение возможностей пополнения и удержания высококвалифицированных
ресурсов (до 4 лет для обучения сотрудника) – напр., через формализацию
процесса летней практики студентов, институт наставников
• Отсутствие органического роста из-за технологических характеристик
активов ограничивает возможности развития/карьерного роста персонала
• Рост за счет M&A
• Введение горизонтальной ротации между активами в Переработке и
обеспечение дополнительных возможностей роста за счет перемещения между
бизнес-сегментами
• Привлечение рук-лей с необходимыми навыками (напр., знание ин. языков) и
развитие этих навыков у сущ. рук-лей
• Высокая текучесть рабочих
• Большая часть роста за счет M&A
• Отлаженный, "конвейерный" подход
к пополнению
• Компетенция в интеграции
• Велика потребность во внешнем найме (приводит
к высоким затратам на поиск, наем и интеграцию новых сотрудников)
• Неорганический рост привнесет до 43 тыс. новых сотрудников до 2020 г.
• Снижение текучести кадров и повышение возможностей для внутреннего найма
на руководящие позиции (в т.ч. за счет обучения, развития кадрового резерва,
ротаций и др.)
• Улучшение способностей к интеграции путем выделения интеграции как
компетенции внутри УП, тренингов для сотрудников УП, стандартизации
процесса и документации по интеграции новых сотрудников, в т.ч. за рубежом
• Привлечение рук-лей с необходимыми навыками (напр., коммуникации, знание
ин. языков) и развитие этих навыков у существующих руководителей
Источник: Анализ BCG
47
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

48. План внедрения

Среднесрочная перспектива
Инициатива
Реализация
стратегии 2025
1. Адаптация показателей системы мотивации
2. Структурирование сокращения затрат
3. Усиление коммуникаций
4. Конкретизация задач и зон ответственности
5. Наем, оценка и развитие лидеров
6. Совместные проекты и антикризисный штаб
7. План потребности в кадрах
8. Оптимизация управления компенсационным пакетом
9. Повышение значимости немат. вознаграждения
10. Улучшение готовности к межд. проектам
11. Повышение квалификации молодых специалистов
При наличии дополнительных ресурсов
(сотрудники, $) возможно форсирование
инициатив №8-11,
но не в ущерб инициативам №1-7
12. Приоритизация проектов УП
13. Увязка мотивации УП с уровнем сервиса
14. Система отчетности по кадровым показателям
Внедрение
Постоянный мониторинг/использование
Периодический мониторинг (напр., раз в полгода)
Источник: анализ BCG
48
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

49. Основные тренды нефтегазовой отрасли

• Развитие глобального энергетического рынка и как следствие повышение требований к персоналу
• Выход на рынок новых игроков, повышение конкуренции за таланты
• Острая нехватка квалифицированных кадров
• Утрата интеллектуального капитала, связанная с уходом большого числа высококвалифицированного персонала на пенсию
• Дефицит специалистов, владеющих передовыми технологиями
• Сложности, связанные с перемещением персонала в удаленные регионы функционирования нефтяных компаний
• Изменение организационной структуры управления персоналом и переход от функциональной модели управления персоналом к модели,
включающей единые центры экспертизы, центры обслуживания и HR-бизнес-партнерство
• Ограниченное количество экспертов нефтегазового профиля мирового уровня обуславливает необходимость привлечения их
работодателем в качестве консультантов, бизнес-тренеров с использованием дистанционных средств связи
• Появление на рынке труда работника новой формации, ориентированного на мобильность, дистанционные коммуникации, потребительское
мировоззрение
49
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва 49

50. Ситуация на рынке труда

• Переизбыток и высокая конкуренция соискателей по специальностям: маркетинг, экономика и правоведение
• Снижение престижности рабочих профессий и инженерных специальностей
• Увеличение количества привлекаемой иностранной рабочей силы в строительстве, сельском хозяйстве,
металлообработке и машиностроении. Изменение структуры потребности в сторону увеличения доли
высококвалифицированных специалистов*
• Большой процент безработицы в странах
• Отсутствие современной национальной системы оценки и сертификации квалификаций*
• Отсутствие в России механизма формирования и актуализации современных стандартных требований к
профессиям и стандартных технологий подготовки по каждой специальности *
• Нарушение баланса по объему и качеству высшего, среднего и начального профессионального
образования. Отсутствие технической базы обучения*
* Из материалов Комитета по рынку труда и кадровым стратегиям РСПП
50
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

51. Причины совершенствования системы развития персонала

51
Внутренние причины
Внешние причины
• изменяются технологии –
меняется персонал
• железо без людей не
работает
• нефти нет в городах
• инновационному развитию
Компании – инновационный
персонал
• рост требований по технике
безопасности, охране труда
и экологии
• старение коллектива
• конкуренция за персонал главная интрига десятилетия
• дисбаланс в системе
профессионального
образования в стране
• снижение уровня
профессионализма и как
следствие - доучивание
выпускников учебных заведений
на предприятиях
• демографическая яма
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

52. Главные HR вызовы для ВИНК - первые шаги к изменениям

HR как бизнес-партнер
Развитие HR функции
Новые инструменты и
подходы
1. Social media и корпоративная социальная сеть как инструмент
преобразований
2. Развитие системы нематериальной мотивации
3. Использование проектных подходов в HR
4. Развитие HR аналитики и системы HR бизнес контроля
Корпоративный университет нового поколения:
Проект TEAM.
Таланты и развитие
лидеров в центре
внимания
52
1.
2.
3.
4.
Формирование среды развития талантов
Создание системы развития лидеров
Планирование трудовых ресурсов- 4 B
Внедрение программы непрерывных улучшений в организации на
уровне первичных коллективов (БН производственные системы)
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

53. Трансформация HR в бизнес партнера

Вчера
Стратегические
HR направления
HR-Программы и
процессы
“Ритуальные услуги”кадровое
администрирование как
трансакционный сервис
Сегодня
15%
30%
25%
Создание
добавленной
стоимости
для
бизнеса
60%
HR Программы и процессы
Проект Team
Кадровый резерв
Международный опыт
Проектное управление
60%
10%
53
Стратегические
HR направления
Кадровое Администрированиеаутсорсинг
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

54. HR в нефтяной компании: куда нужно идти?

HR это бизнес-партнер
HR стратегия направлена в первую очередь на достижение стратегических целей компании;
HR знает бизнес-показатели компании и понимает как может помочь в их достижении;
Все активности HR согласуются с Бизнесом. Мы вовлекаем Бизнес в решение HR задач;
Постоянный контакт с Бизнесом на предмет обратной связи. Понимает ли Бизнес, что мы делаем и для какой цели?
Расходы на персонал рассматриваются как инвестиции
Чтобы чем-то управлять, сперва это нужно посчитать. Необходимо оцифровать все основные HR показатели, даже те которые
тяжело посчитать;
Нужно объяснить эти показатели финансовой службе. Они должны стать вашими союзниками.
HR является проводником изменений в компании
Совместно с бизнесом уменьшаем сопротивление при внедрении новых технологий;
Показываем персоналу компании, что если Вы хотите развиваться вместе с Компанией, то Вам нужно меняться;
В 21 веке будут прибыльными только те Компании, которые могут очень быстро приспосабливаться к изменяющемуся рынку.
54
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

55. Стратегия планирования

Планирование
– на какой период?
55
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

56. Стратегическое планирование трудовых ресурсов в компании Lufthansa Technik

56
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

57. Схема формирования прогноза потребности в персонале по категориям работников и источникам покрытия

Генеральная схема развития газовой отрасли России до 2030 года
Программа инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 года
Программа развития ОАО «Газпром» на 10 лет
Общая потребность 100 %
Потребность в
рабочих
64%
10%
Выпускники СУЗов
1%
Перевод из ДО
15%
Перевод из ДО
12%
Рынок труда
75%
Рынок труда
87%
Потребность в
руководителях
6%
Потребность в
специалистах
Резерв кадров
68%
Выпускники ВУЗов
Перевод из ДО
18%
Рынок труда
14%
30%
* О текущей и перспективной потребности в кадрах ОАО «Газпром» и его дочерних обществ
57
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

58. Пример стратегического планирования трудовых ресурсов для нефтяной компании

58
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

59. Вызовы 21 века: несколько фактов, характеризующих наш мир

59
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

60. Устаревающие профессии и ключевые компетенции будущего

60
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

61. Как компания отвечает на вызовы?

61
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

62. Основные блоки единой кадровой политики

• Формирование системы
Формирование
кадровой
политики
• Единый пакет
документов,
консолидирующий
положения всех
элементов
кадровой
политики
• Календарный
план-график
62
Формальные
механизмы
и процедуры
Кадровый
потенциал
компенсации и льгот
• Развитие системы
управления эффективностью,
оценки и аттестации персонала
• Функциональное
совершенствование, оптимизация
организационных структур и
численности
Система
ценностей
• Разработка программы обеспечения
• Формирование кодекса
ключевыми кадрами
• Разработка программы развития кадрового
потенциала
• Создание корпоративного университета
как системы обучения
делового поведения и системы
корпоративных ценностей.
Разработка конкурентного
предложения работодателя
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Расширение
возможностей
роста компании за
счет постановки
процессов и
механизмов в
области работы с
персоналом и
развития
кадрового
потенциала

63. Выстраивание модели на 12 лет «снизу-вверх» по блокам, регионам и категориям персонала позволяет симулировать рост в различных

сценариях
Стратегические цели задают рост
по блокам
Всего, тыс. чел.
97
100
22
80
60
40
КЦ
Добыча
Нефтесервисы
Переработка
49
8
Сбыт
20
Детализация по регионам
определяется стратегией сегментов
Моделирование по категориям задается
исходя из орг. структур и статистики
Добыча, тыс. чел.
Добыча, ХМАО, тыс. чел.
25
22
0
2008
2020
6
5
В. Сибирь
20
НАО
Омск/Томск
15
10
8
4
Специалисты
ХМАО
2
Рабочие
1
ЯНАО
0
Рук-во
Рук-ли
ср. звена
Пр. регионы
5
5
Прочие
Overseas
0
2008
2020
2008
2020
Источник: Модель BCG
стр. 63
63
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

64. Employer Value Proposition: материальные, профессиональные и социальные меры

Газпромнефть
В Компании разработано ценностное
предложение сотруднику (Employer
Value Proposition) – комплекс
материальных, профессиональных и
социальных благ, который Компания
предлагает сотрудникам.
Ценностное предложение было
сформировано с учетом результатов
диалога, в ходе которого выяснялись
ценностные ориентации сотрудников,
их ожидания по отношению к
Компании.
64
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

65. Как работа с персоналом влияет на стратегию компании?

Бизнес-стратегия
Способности
Культура и
организация
Выполнение
Какие люди с какими
способностями нам нужны
для реализации нашей
стратегии?
Какой тип организации нам
нужен для того, чтобы их
работа была эффективной?
Как мы этого добьемся?
•Привлекать, сохранять и
развивать великолепные
кадры
•Управление кадровым
резервом
65
•Развитие организации
•Управление изменениями
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
•Операционная модель работы с
персоналом
•Основные процессы работы с
персоналом
•Управление эффективностью
деятельности
•Принятие на работу сотрудников
•Коммуникации

66. Программа трансформации

66
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

67. Организационное поведение о образ мыслей

67
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

68. Обучение является ключевым фактом, позволяющим решать задачи, стоящие перед нефтегазовой отраслью

68
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

69. Обучение все больше рассматривается, как основной стратегический приоритет

69
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

70. Стратегия в области обучения

70
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

71. Быстрая реализация технологий

Продукты массового
производства (средний
показатель по США)
От идеи до прототипа
Медицина (средний
показатель Merck)
Ассиметричные цифровые
абонентские линии
(широкоформатные
телекоммуникации)
От прототипа до апробации
От апробации до коммерческого
внедрения
От внедрения до 50% проникновения на
рынок
Разведка и добыча (на
основе 15
технологических случаев)
Упругие полимеры
Расширяемые трубные
элементы
Время (годы)
71
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

72. Это требует усилий

НОВЫЕ ПАТЕНТЫ
РАСХОДЫ НА НИОКР
млн. долл.
количество
Инженерно-техническое сообщество: более 43 000 человек
Высококомпетентное подразделение по проектам и технологиям: около 9 000
человек
Лица с ученой степенью: более 1 000 человек
Действующие патентные права: 20 500
72
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
7
2

73. Что необходимо для инновационной деятельности?

ПОТРЕБНОСТИ:
мотивация персонала, вовлеченность
ПОДГОТОВКА
Решительность, взгляд с расстояния, воображение, настойчивость,
креативность
СТРЕМЛЕНИЕ К УДОБСТВУ КАК БАЗОВЫЙ ДРАЙВЕР
Поэтому зеленые, умиротворяющие пространства идеальны
для инноваций
СКОРОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ
СОТРУДНИЧЕСТВО
73
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

74. Подход к реализации проекта. Разработка стратегии HR

Этап 1
Диагностика стратегии управления
персоналом
Этапы
• Определение основных стратегических задач Управления
Описание работы
Основные
результаты
Время
74
персоналом Компании.
Диагностика существующей деятельности HR по основным
направлениям (вкл. БЕ и ОЕ).
Анализ эффективности деятельности HR Компании с
крупнейшими российскими и западными компаниями. (вкл. БЕ и
ОЕ)
Сравнительный анализ текущей эффективности деятельности
управления персоналом (уровень сервиса, ресурсы и затраты) с
аналогичной деятельностью HR на Аутсорсинге.
Определение стратегических показателей эффективности HR.
Перечень стратегических задач HR.
Отчет о диагностике существующей системы управления
персоналом по ключевым видам деятельности.
Перечень основных проблемных зон(разрывов) по видам
деятельности HR .
Отчет по итогам сравнительного анализа при передаче
части функций HR на аутсорсинг.
Перечень ключевых показателей эффективности стратегии HR
6 недель
Этап 2
Разработка стратегии управления персоналом
(моделирование)
• Определение стратегических задач по ключевым видам
деятельности HR .
Определение требований к ключевым факторам системы
управления персоналом (люди, процессы, структура и т.д.), в
соответствии со стратегическими задачами.
Определение инструментов управления персоналом по ключевым
направлениям деятельности.
Моделирование стратегии развития HR (развитие за счет
внутренних ресурсов или приобретение/передача на аутсорсинг).
Формирование политики управления персоналом в соответствии с
выбранной моделью стратегии (вкл. БЕ и ОЕ)
Разработка ключевых показателей эффективности по основным
видам деятельности HR.
Перечень ключевых стратегических задач
Перечень основных факторов системы управления персоналом
по каждому виду деятельности и требований к ним с учетом
стратегических целей.
Описание инструментов управления персоналом по каждому
виду деятельности.
Выбор модели стратегии развития персонала.
12 недель
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Этап 3
Внедрение стратегии управления
персоналом
Разработка плана изменений системы HR по каждому виду
деятельности направлению согласно стратегии развития :
• программа действий
• ответственные за этапы
• ресурсы
• мероприятия (обучение, коммуникации, консультации)
Разработка финансового плана развития HR согласно выбранной
политике (период 3 и 8 лет)
Разработка ключевых показателей эффективности сотрудников
HR при реализации стратегии развития HR на период 3 и 8 лет.
Подготовка вспомогательных методических материалов для
внедрения стратегии HR.
Подготовка и подведение итогов проекта (презентация)
• Детальный план внедрению изменений стратегии управления
персоналом
• Бюджет развития HR (горизонт 3 и 8 лет)
• Ключевые показатели эффективности для сотрудников HR.
• Методические материалы для HR.
• Итоговая презентация
6 недель

75. Разработка стратегии HR. Перечень работ и отчетные результаты

Перечень работ
Отчетные результаты
• Обзор и аудит стратегии компании, стратегических целей и
документации
• Ознакомление с организационной структурой и бизнеспроцессами
• Обзор структуры персонала
• Интервью с Управленческим составом компании, в
частности, с HR менеджером
• Выработка предложений по разработке стратегии
управления персоналом
• Формирование Политики управления персоналом в
соответствии со Стратегией
• Оптимизация существующих и разработка новых процессов,
удовлетворяющих стратегии Компании по управлению
персоналом
• Определение инструментов управления персоналом
• Определение ключевых показателей деятельности HR
(текучесть кадров, Human Capital ROI**, Cost per FTE и пр.)
75
1. Определена стратегии развития HR
2. Модель стратегии HR
3. Перечень ключевых факторов и элементов/функции стратегии
управления персоналом
4. Формализована политика управления персоналов в соответствии со
стратегией.
5. План изменений стратегии управления персоналом:
• программа действий
• ответственные за этапы
• ресурсы
• мероприятия (обучение, коммуникации, консультации)
6. Карты и описание бизнес-процессов управления персонам.
7. Описание инструментов управления персоналом
8. Оценка основных показателей эффективности деятельности HR
(текучесть кадров, Human Capital ROI**, Cost per FTE и пр.)
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

76. Методика разработки стратегии управления персоналом (пример)

Стратегия компании
Стратегические цели и задачи HR
Стратегические виды
деятельности HR
Планирование
Программа
персонала
управления
численностью
Найм персонала,
поддержка, удержание
Управление
сокращением
персонала
Управление
Управление
эффективностью
Развитие
Обучение
Профессиональное
развитие и карьера
Вознаграждение
персонала
План
обучения и
развития
персонала
Наставничество
Управление компетенциями (Модель компетенций)
Модель
компетенций
76
Оценка
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Система
мотивации

77. Фундамент и четыре стратегических проекта для реализации миссии

77
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

78. HR-KPI: как оценить эффективность работы?

Почему так трудно выделить универсальные HR-KPI?
• Спектр влияния службы персонала на бизнес компании очень широк, поэтому
выделить степень влияния HR-a на тот или иной бизнес-процесс в компании
нелегко
• Разные организации, в зависимости от специфики бизнеса, численности
персонала, развитости системы управления и того внимания, которое уделяется
персоналу как ресурсу для достижения бизнес-целей, могут ставить перед HRслужбой очень разные задачи
78
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

79. Цели разработки Программы стратегического развития ОАО «АК «Транснефть»

79
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

80. Производительность труда в организациях

Производительность труда в организациях Компании имеет стойкую положительную
динамику роста на 5% в год и реализуется за счет
• внедрения инноваций, направленных на снижение трудозатрат,
• повышения квалификации персонала,
• также создания гибкой системы материального и нематериального стимулирования
с учетом особенностей регионов присутствия Компании.
Как вы узнаете, что цели достигаются?
Чем измерите?
Обязательно – финансовые показатели
80
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

81. Ключевые показатели эффективности и целевые планки для КПЭ

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)
Название
1
Операционные затраты со
связью на одно рабочее место
2
Доля затрат ИТ с учетом ФОТ
и связи в обороте
3 Удовлетворенность
пользователей (управляющие)
4
5
Процент рекламаций
Среднее время выполнения
одной заявки
6 Время аварий на 1 рабочее
место дизайнера
7 Количество рабочих мест на
одного сотрудника ИТ
81
Итого, руб.
Целевые планки для КПЭ
Порог
(80% ПФ)
Цель
(100% ПФ)
Вызов
(120% ПФ)
45 000
3 951
3 293
2 634
15%
33 750
1,807
1,506
1,205
4,78
10%
22 500
4,54
4,78
5,0
%
2,30
10%
22 500
2,76
2,30
2,07
час.
36,66
15%
33 750
40,33
36,66
34,83
час.
2,38
20%
45 000
2,62
2,38
2,14
шт.
50,37
10%
22 500
48,45
51,00
56,10
Ед. изм.
Факт (майсентябрь)
Вес %
руб.
3243
20%
%
1,506
балл
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

82. Общая эффективность HR службы

82
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

83. General-метрики

Выручка в расчете на 1 работника / Revenue per employee
Затраты в расчете на 1 работника / Cost per employee
Вознаграждение/Выручка / Remuneration/Revenue
Вознаграждение/Общие затраты / Remuneration/Total costs
Отдача от инвестиций в персонал / Human capital return on investment
Количество работников на 1 HR-специалиста / Headcount per HR
headcount
Затраты на персонал в расчете на 1 работника / HR cost per headcount
Доля затрат на внешних провайдеров в затратах на персонал / External
HR costs/Total HR costs
Норма управления / Span of control
83
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

84. Общая эффективность HR службы

Оценка менеджеров и сотрудников
Соблюдение и развитие технологии (политик)
Абсолютный и относительный бюджет HR службы
Наличие рекламаций, претензий сотрудников
Компании по деятельности HR службы
Количество сотрудников компании на одного HR
сотрудника
84
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

85. Эффективность кадровых ресурсов

Относительные расходы на персонал (прибыль,
продажи, себестоимость)
Сбои и потери по вине сотрудников
Оценка Клиентами сотрудников компании в целом
Общая текучесть персонала
Незапланированная текучесть персонала
Доходы на одного сотрудника
85
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

86. Метрики измерения работы HR Яка Фитц-энца

86
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

87. Процессы HR

87
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

88. Причины текучести кадров

Текучесть персонала Termination rate / Turnover
Текучесть персонала по инициативе работника / Resignation rate
Текучесть персонала по инициативе работодателя / Involuntary
termination rate
Средний стаж / Average employee tenure
88
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

89. Текучесть персонала

89
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

90. Cтандартизированные критерии эффективности по работе с персоналом

1. Отбор и найм
90
Скорость закрытия вакансий
Средний стаж сотрудников
Процент прошедших испытательный срок
Процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов
Выполнение плана по набору
Общее время простоя незаполненных вакансий
Количество закрытых вакансий
Методы привлечения
Соблюдение технологии набора
Расходы на найм нового сотрудника
Убытки в результате найма сотрудников
Процент заполнения вакансий (из внешних, внутренних источников и т.д.)
Процент принятых на работу
Сравнение фактического и планируемого количества сотрудников
Процент вакансий, заполненных из определенного источника, по отношению к
общему числу рабочих мест
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

91. Подбор персонала / Recruitment

Подбор персонала / Recruitment
Средние затраты на закрытие 1 вакансии / Recruitment Cost per Hire
Укомплектованность штата / Staffing Rate
Коэффициент принятия предложений о работе / Offer acceptance rate
Средний срок закрытия вакансий / Time to Fill
Доля внутреннего найма / Internal appointment (hire) rate
Доля работников, уволенных в течение года после найма / First Year Turnover
Rate
Количество открытых вакансий на 1 рекрутера / Hires per Recruiter
91
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

92. Сроки закрытия вакансий

92
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

93. Обучение и развитие

93
Затраты на обучение как процент выручки
Затраты на обучение в структуре расходов на персонал
Затраты на обучение как процент ФОТ
Количество дней тренингов в год на одного опытного сотрудника (работающего больше года)
Средняя стоимость часа обучения
Количество сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития
Количество сотрудников, охваченных системой коучинга
Стоимость обучения/повышения квалификации на каждого сотрудника
Процент сотрудников, проходящих обучение
Процент выполненных заявок на прохождение учебных курсов
Выполнение плана по обучению
Оценка участников
Оценка по тесту на знания
ROI
Поведенческие изменения
Процент прошедших аттестацию с высокими оценками
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

94. Пример

AxesMng
94
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

95. Карьера и преемственность / Career & succession

Карьера и преемственность / Career & succession
Коэффициент продвижения / Promotion rate
Доля кадрового резерва / Staffing Rate – Successor/Talent group size
Доля преемников (резервистов), уволившихся по собственному
желанию / Termination Rate Successor Pool - Voluntary (Successor
Pool)/Talent resignation rate
Доля преемников (резервистов), получивших назначение на
должность / Promotion Rate – Successor Pool/Talent promotion rate
95
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

96. Эффективность работы с кадровым резервом

Количество вакансий, закрытых из сотрудников, состоящих в кадровом резерве,
относительно общего количества закрытых вакансий.
Количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве,
относительно общего количества мероприятий по обучению.
Количество назначений на новые должности
сотрудников, состоявших в кадровом резерве,
относительно общего количества резервистов
Количество запросов на перевод на другую работу
Своевременность выполнения запросов на
перевод
Процент сотрудников, перемещенных и
трудоустроенных внутри компании
96
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

97. Ключевые показатели эффективности проекта - Управление Талантами

97
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

98. Компенсации и льготы / Compensation &Benefits

Компенсации и льготы / Compensation &Benefits
Среднее вознаграждение / Average remuneration
Льготы к денежному вознаграждению / Benefits/Compensation
Доля переменной составляющей в денежном вознаграждении /
Variable Compensation/Compensation
98
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

99. Показатели эффективности - Оклады и премии

99
Дефицит/профицит Бюджета по ФОТ
Средняя заработная плата в разрезе категорий
Соотношение базовой и переменной части з/п
Доля ФОТ в выручке
Доля ФОТ в операционных затратах
ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ
Процент уволившихся из-за оплаты
Абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате
Индекс удовлетворенности сотрудников
Текучесть кадров по причине оплаты
Продолжительность цикла подготовки платежных ведомостей
Процент ошибок на цикл начисления заработной платы
Относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость)
Общая текучесть персонала
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

100. Социальные пакеты - альтернатива росту окладов

Доля социальных льгот в общем компенсационном пакете
32,00%
30,00% 28,8%
28,00%
27,9%
26,3%
26,00%
24,00%
22,00%
22,4% 22,7%
22,1%
23,8%
20,00%
18,00%
1996 1997 1998 1999- -2003 2004 2005
100
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

101. Делопроизводство

101
Итоговый балл по результатам регулярного независимого HR-аудита
Количество штрафов, начисленных по результатам проверки
Жалобы со стороны сотрудников
Оптимальность процессов кадрового делопроизводства
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

102. .

Показатели вовлеченности и корпоративной культуры
102
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

103. Количественные показатели влияния бренда работодателя

Кандидаты
Количество соискателей на вакансию
Средний срок закрытия вакансии
Средние затраты на подбор одного сотрудника
% кандидатов, принимающих предложение компании
Действующие сотрудники
% сотрудников, увольняющихся до истечения испытательного срока (или в первый год работы)
Средний стаж работы в компании (по сравнению с бенчмарками)
Среднее количество дней пропуска работы (кроме оплаченного отпуска) на одного сотрудника
Показатели удовлетворенности и лояльности персонала по итогам опросов, особенно - %
сотрудников, собирающихся покинуть компанию в перспективе 1-2 года
Бывшие сотрудники
Текучесть %, особенно нежелательная текучесть %
% причины увольнений (озвучиваемые уходящими сотрудниками)
% бывших сотрудников, рекомендующих компанию, как привлекательного работодателя
103
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

104. Цели – КПЭ – Периодичность - Методология

Цель
104
КПЭ
Периодичность
оценки
Удельный
вес в
бонусе
Методология расчета
Организация труда
Производительность труда
источник: показатели производственно-хозяйственной
деятельности предприятий за квартал
Ежеквартально
План/факт*100%
за каждые10% отклонения от плана - минус 10% от удельного веса
0,2
бонуса; Перевыполнение показателя – за каждое превышение
показателя на 10% - плюс 10% от удельного веса бонуса
Оптимизация затрат на
персонал
Доля ФОТ в себестоимости продукции
источник: показатели производственно-хозяйственной
деятельности предприятий за квартал
Ежеквартально
План/факт*100%
за каждые10% отклонения от плана - минус 10% от удельного веса
0,2
бонуса; Перевыполнение показателя – за каждое превышение
показателя на 10% - плюс 10% от удельного веса бонуса
Наличие кадрового резерва
Число вакансий, заполненных из кадрового резерва
Ежеквартально
Более 50% вакансий – 100% удельного веса бонуса
0,2 Менее 50% – минус 50% удельного веса бонуса
Отсутствие – 0
Возрастной состав
работающих
Средний возраст работников предприятия
Ежеквартально
На уровне 42 года – 100% удельного веса бонуса
0,1 Отклонение – минус 10% удельного веса бонуса за каждые 10%
отклонения
Развитие организационной
культуры
Выполнение плана корпоративных мероприятий, программ
работы с молодежью, с ветеранами (планы предварительно
согласовываются с Директором Компании)
Ежеквартально
План/факт*100%
0,1 за каждые10% отклонения от плана - минус 10% от удельного веса
бонуса
Повышение трудовой и
производственной
дисциплины
Наличие случаев нарушения трудовой и производственной
дисциплины
Ежеквартально
Отсутствие – 100% веса бонуса
0,1 Наличие – минус 25% за каждый случай
Наличие несчастных случаев на производстве, в т.ч. со
смертельным исходом
Ежеквартально
Отсутствие – 100% веса бонуса
0,1 Наличие – 0
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

105. Карта эффективности Директора по персоналу

Ключевые показатели эффективности
1
2
Ед.
изм.
Название
Целевые планки (рубежи)
для КПЭ
Вес
3
4
5
Прошлый год
Текущий
год
6
факт
8
Порог (50% Цель (100%
Вызов
ПФ)
ПФ)
(150% ПФ)
%
план
7
Результаты (заполнять при
оценке достижений)
план
Доля затрат на персонал в
выручке компании
%
25
26
24,5
20
27
25
23
Суммарн. простои из-за
незапол-ненных вакансий
дни
10
12
-
10
20
10
5
Затраты на обучение
персонала
руб.
300 000 350 000
400 000
5
500 000
400 000
300 000
Текучесть персонала
%
20
20
25
20
15
22
25
9
10
11
Значение
% премии за
дости-жение
Вклад в
премию

- Поля заполняет руководитель при постановке целей
- Поля заполняет руководитель при подведении итогов
105
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

106. Эффективность, компетентность и вовлеченность в компании

Производительность труда, авт./чел.
К 2020 г. планируется снизить
численность при одновременном
повышении компетентности,
эффективности, вовлеченности
персонала.
Эффективность
Соответствия компетенций персонала корпоративным стандартам, %
Компетентность
Интегральный индекс Вовлеченности
Вовлеченность
106
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Достижение целевого параметра
производительности труда,
сопоставимого с уровнем показателей
конкурентов по бенчмаркингу
определяется:
•масштабом программы реинжиниринга,
•глубиной аутсорсинга
•степенью повышения эффективности
организации труда
•ростом объемов выпуска.

107. Не измеряем – не управляем

Цель:
2020 год
Развитие корпоративной культуры Группы «Татнефть»
107
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

108. Корпоративная культура Группы «Татнефть»

2020 год
Развитие корпоративной
культуры Группы
«Татнефть»
108
не менее 70% руководящего персонала принимают Ценности Группы «Татнефть»
не менее 40% руководящего персонала транслируют Ценности Группы «Татнефть» посредством своих
действий
не менее 90% всего персонала знают Ценности Группы «Татнефть»
не менее 50% всего персонала понимают содержание и значение Ценностей Группы «Татнефть»
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

109. Производительность труда российских компаний

Производительность труда в российских нефтегазовых компаниях
отличается в разы
Выручка на сотрудника, руб.
37 737 708
21 395 930
18 531 005
Среднесписочная численность
персонала
тыс. чел.
16 330 013
9 293 229
10 791 807
Роснефть
166,1
Сургутнефтегаз
Лукойл
Лукойл
Газпромнефть
Роснефть
Татнефть
Башнефть
Сургутнефтегаз
114 112
Газпромнефть
Башнефть
Татнефть
57,5 57,3
21,1
Примечания: Данные по состоянию на конец 2012 года
Источник: годовые отчеты о деятельности компаний за 2012 г.
109
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

110. Нефтегазовая промышленность

110
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

111. Сравнение производительности всего персонала Холдинга с его конкурентами

Выручка на одного сотрудника российских и зарубежных
предприятий нефтехимической промышленности
550
$, тыс. 600
456
500
400
300
200
100
34
41
45
61
0
111
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

112. Динамика численности, средней заработной платы и производительности труда

112
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

113. Показатели реализации кадровой политики

Значение показателя реализации кадровой политики
на 1 АЗС
Показатель
2009
1. Объем продаж (Q), млн. руб.
На сеть АЗС
2020
2009
2020
на 1 АЗС
На сеть АЗС
64,52
114,29
60 000
240 000
177%
400%
15
12
14 286
25 200
78%
176%
3. Размер фонда оплаты труда, млн. руб.
1,64
1,31
1 526
2 756
80%
181%
4. Среднегодовая зарплата 1 работника, руб.
0,11
0,11
99
230
102%
231%
4,2
9,52
227%
400%
2. Среднегодовая численность персонала, чел.
Выручка на 1 работника, млн.руб.
113
Отклонение (%) ∆
5. Относительная экономия за счет численности персонала, млн.
руб.
-1,66
6. Относительная экономия за счет роста отдачи зарплаты, млн.
руб.
-1,59
7. Прирост объема продаж за счет роста производительности
труда и отдачи затрат на персонал, млн. руб.
-3,26
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

114. Кадровая политика

114
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

115. Где берем целевые значения?

115
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

116. 6 способов для установления целей по КПЭ

Способ
Описание
– Постепенное увеличение
целей руководством
– Ежегодное незначительное (3-5%)
увеличение целей
– Резкое увеличение целей
– Требование резко повысить, эффективность
за счет пересмотра основных процессов
– Показатели
эффективности других
компаний
– Использование в качестве цели показателей
эффективности конкурентов находящихся в
сравнимых условиях
– Сравнение с
показателями
эффективности других
подразделений
– Предложение целей
"снизу-вверх"
– Использование для сравнения лучших
показателей сопоставимых подразделений
– Использование
теоретических
ограничений
116
– Самостоятельное предложение целей
"снизу-вверх" с последующим обсуждением
их с руководством
– Использование абсолютных пределов при
постановке целей (технические,
теоретические, правовые ограничения и т.д)
Когда применяется
– Организация уже лучшая в отрасли (напр., Toyota)
– Организация недавно резко увеличила эффективность
и дальнейший потенциал ограничен
– Организация нуждается в резком повышении
эффективности для того, чтобы, например, избежать
банкротства
– Эффективность компании на среднем уровне, в то
время как цель - стать лучшим среди конкурентов
– Конкуренты сравнимы с компанией по характеру и
условиям работы
– Эффективность сравнимых подразделений
существенно различается
– Подразделения функционируют в похожих условиях
– Компания высоко мотивирована и способна
самостоятельно развиваться в соответствии с
ожиданием руководства
– Культура компании поощряет вовлечение рядовых
сотрудников
– Организация мотивирована на максимальное
использование имеющихся ресурсов
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

117. HR - аналитика

117
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

118. Аналитика как база для стратегии. Целевые значения

118
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

119. Аналитика как база для стратегического планирования численности и ресурсов

119
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

120. Способы конструирования

Моделирование
Стратегические сессии
Мозговые штурмы
Проведение рабочих групп
Аналитические методы
Бенчмаркинг (сравнение с аналогами)
Внедрение
Проведение рабочих групп
Разработка нормативных и регламентных документов
Замеры отклонений
120
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

121. Развитие в Группе «Татнефть»

В целях дальнейшего экономического роста, инновационного развития и
укрепления своих позиций как одного из лидеров нефтяной отрасли России
- успешно реализует программы по стабилизации объемов рентабельной
добычи нефти и газа на разрабатываемых лицензионных месторождениях;
-активно осваивает новые месторождения, в том числе высоковязкой и
трудноизвлекаемой нефти на территории Республики Татарстан;
-расширяет ресурсную базу за пределами Республики Татарстан и
Российской Федерации;
- увеличивает объемы производства и реализации готовых видов продукции
высокой конкурентоспособности за счет развития нефтеперерабатывающих
и нефтехимических производств;
- эффективно формирует и реализует инновационно-направленную
инженерно-техническую политику.
121
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

122. HR-функция на уровне передовой практики решает ряд ключевых задач по управлению человеческим капиталом

122
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

123. Оценка соответствия СИБУРа лучшим практикам по функционалу «Управление персоналом» (I)

Подраздел
Оценка
Описание лучших практик
• Кадровая стратегия включена в корпоративное
планирование
• Стратегическое кадровое планирование основано на
корпоративной стратегии, внешних и внутренних
тенденциях
• Кадровая стратегия разработана на краткосрочную (1-3
года) и долгосрочную (3-10 лет) перспективу
• Стратегический план по развитию персонала
сформулирован в виде в конкретных оперативных задач
на год для всех уровней управления персоналом (корп.
центр, дирекции и предприятия)
• Стратегические инициативы оцениваются при помощи
качественных и количественных КПЭ
1
1.0
Стратегическое
HR-планирование
2
Кадровое
планирование
• Кадровое планирование решает краткосрочные (1 год) и
долгосрочные (5-10 лет) потребности компании в
персонале (квалификация и необходимое кол-во
1.5
сотрудников)
• При долгосрочном планировании учитываются
демографические риски
• Прогнозирование рисков нехватки персонала на основе
внутренних потребностей и внешних ограничений рынка
• Планирование персонала входит в функционал HR на
уровне корпоративного центра, однако данные собираются
снизу (потребности предприятия потребности дирекции
корпоративные потребности)
• Для устранения пробелов в кадровом обеспечении
определены четкие практические инициативы
0 1 2 3 4 5 • Эффективность инициатив оценивается по закрытию
Низкий
Лучшая пробелов
уровень
123
практика
Сибур сегодня низшая оценка
Состояние функционала СИБУР
• В целом отсутствует систематическое стратегическое кадровое
планирование
• Стратегическое кадровое планирование не интегрировано в
корпоративное планирование
• При этом существует ежегодный функциональный бизнес-план по
HR на 1-3 года
• Кроме того, в августе 2010 года был впервые представлен
стратегический план кадрового развития (разработанный с учетом
корпоративной стратегии внутренних и внешних трендов )
• Функциональный бизнес-план носит более оперативный характер,
тогда как стратегический план составлен на более долгосрочную
перспективу (до 10 лет)
• В организации существует ограниченное кадровое планирование
(420 ключевых руководящих позиций а также ряд позиций более
низкого уровня), однако систематический подход отсутствует
• Нет систематического планирования инициатив по решению
насущных кадровых вопросов и не налажен процесс оценки
эффективности таких инициатив
• План разрабатывается на 1-3 года и определяет процесс закрытия
открытых ключевых позиций (основным источником является
управленческий кадровый резерв)
• Для позиций более низкого уровня предприятия самостоятельно
разрабатывают собственные планы, не имеющие общего шаблона
• Предприятия холдинга также имеют договора с различными
техническими ВУЗами о трудоустройстве выпускников этих ВУЗов,
что позволяет заводам частично решать свои кадровые
потребности
Сибур сегодня высшая оценка
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Хороший уровень
Целевой уровень

124. Оценка соответствия СИБУРа лучшим практикам по функционалу «Управление персоналом» (VI)

Подраздел
11
Оценка
Описание лучших практик
1.0
Управление
эффективностью
работы HR
12
2.0
Система
управления HR
Состояние функционала СИБУРа
• Оценка результатов деятельности HR включена в
процесс годового планирования
• КПЭ для HR определяются на основе ключевых
кадровых инициатив, разработанных на базе
кадрового стратегического планирования
• Каждый уровень HR (корпоративный центр,
дирекции, предприятия) несет ответственность за
реализацию определенных целевых КПЭ
• Ключевым показателем эффективности
деятельности HR является уровень сервиса,
предоставляемого другим функциональным
подразделениям
• Для КПЭ HR определены четкие цели, владельцы и
осуществляется их регулярная оценка (ежемесячно,
ежеквартально и ежегодно)
• Отсутствует система управления эффективностью кадровой
службы
• HR оценивается исходя из реализации функционального
бизнес-плана
• Ведущие сотрудники HR также оцениваются исходя из
результатов работы
• Четко определены организационная структура и зоны
ответственности HR (на уровне корп. центра,
дирекций и заводов)
• Четко определена структура взаимоотношений и
ответственность за процессы между HR и
функциональными руководителями
• HR-функция должна предоставлять высокое
качество услуг функциональным руководителям и
оцениваться по этому показателю
• В настоящий момент не обеспечено достаточно жесткое
управление вертикалью функции HR
• В настоящий момент отсутствует общее мнение относительно
роли HR с точки зрения функционального руководства
• В настоящий момент HR на уровне дирекций подчинен HRдепартаменту в корпоративном центре, тогда как HR на уровне
заводов подчинен генеральным директорам заводов
• Коммуникации между HR дирекций и заводов происходят на
еженедельной основе
• Коммуникации между HR корпоративного центра и HR заводов
происходят значительно реже - два раза в год
0 1 2 3 4 5
Низкий
уровень
124
Лучшая
практика
Сибур сегодня низшая оценка
Сибур сегодня высшая оценка
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Хороший уровень
Целевой уровень

125. Изменение функционала HR

125
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

126. 5 факторов развития ценности HR

1
Знание внешних экономических факторов
(технологии, экономика, глобализация, демография)
5
Обеспечение
профессионализма в
процессах управления
персоналом
(роли и компетенции HR
специалистов)
Схема развития
ценности HR
4
Создание ресурсов для
управления персоналом
(организация и стратегия
HR службы)
126
2
Удовлетворение
интересов внешних и
внутренних
заинтересованных сторон
(клиенты, инвесторы,
менеджеры и сотрудники)
3
Формирование системы
управления персоналом
(люди, результаты, информация
и работа)
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
Дейв Ульрих

127. Исследование 2004 года

Функции кадровой службы
127
Подбор персонала
В каком %
компаний
существуют
100%
Обучение персонала
89%
Кадровый документоооборт
87%
Оценка персонала
75%
Адаптация, мотивация, работа с корпоративной
культурой
72%
Расчет и формирование ФОТ и системы льгот
28%
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

128. Типичные проблемы: Ограниченность блока управления персоналом

Зам. директора по
персоналу
Кадровый учет
Работа с
персоналом
• Подбор и найм
• Обучение и развитие
• Управление
производительностью
• Внутренние
Мотивация
• Разработка модели
Оргразвитие
• Организационное
компенсации
развитие
• Управление пакетом
• Стратегия
компенсации для каждого
подразделения и
сотрудника
управления
персоналом
коммуникации
• Взаимодействие с
профсоюзом
128
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
12
8

129. Функции HR в успешных компаниях: 1 – Развитие организации

Основные функции HR
1. Развитие организации
• формализация и оптимизация бизнес-процессов
• оптимизация структуры организации
• описание функций и должностей
129
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

130. Функции HR в успешных компаниях: 2 – Оценка персонала

Основные функции HR
2. Оценка персонала
Оценка при подборе
Оценка по итогам испытательного срока
Оценка периодическая
Оценка по компетенциям
130
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

131. Функции HR в успешных компаниях: 3 – Создание оргкультуры

Основные функции HR
3. Создание и развитие эффективной организационной культуры
131
разработка инструментов управления культурой
внедрение изменений
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

132. Функции HR в успешных компаниях: 4 - Кадровый ресурс

Основные функции HR
4. Обеспечение кадровыми ресурсами
132
проведение кадрового планирования
формирование имиджа работодателя на рынке труда
обеспечение набора и отбора персонала
адаптация новых сотрудников
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

133. Функции HR в успешных компаниях

133
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

134. Функции HR в успешных компаниях: 5 – Производительность труда

Основные функции HR
5. Управление производительностью
134
разработка и управление KPI
оценка деятельности через KPI
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

135. Функции HR в успешных компаниях: 6 – Обучение и развитие персонала

Основные функции HR
6. Обучение и развитие персонала
135
разработка системы обучения и развития персонала
обеспечение организационного и индивидуального обучения
развитие менеджмента
развитие карьеры
длительные программы развития (кадровый резерв, Talent Pool, молодые
специалисты и т.д.)
разработка, управление и формализация «внутренних» знаний
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

136. Функции HR в успешных компаниях: 7 - Мотивация

Основные функции HR
7. Управление мотивацией
136
разработка системы оплаты труда (постоянной и переменной части)
разработка системы нематериальной мотивации, соцпакет
управление удовлетворенностью сотрудников
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

137. Функции HR в успешных компаниях

137
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

138. Лучшие практики в области мотивации персонала

138
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

139. Функции HR в успешных компаниях: 8 - Коммуникации

Основные функции HR
8. Внутренние коммуникации
поддержание взаимоотношений с профсоюзами
формирование системы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх,
горизонтальных коммуникаций)
внутренний PR
139
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

140. Функции HR в успешных компаниях: 9 - Делопроизводство

Основные функции HR
9. Кадровое делопроизводство
создание единой системы учета данных
ведение аккуратной отчетности по персоналу
140
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

141. Целевая модель процессов управления персоналом

141
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

142. Модель управления персоналом

142
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

143. Модель управления персоналом

«Татнефть»
143
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

144.

ИТОГИ
144
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

145. Пять стратегий управления талантами

KPMG
Компании сектора энергетики и природных ресурсов
145
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

146. Методология управления талантами

146
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва

147.

Спасибо за внимание!
[email protected]
С уважением, Краснова Наталья Владимировна
147
Система управления по КПЭ и HR-менеджмент», 8 июня 2021 г., Москва
English     Русский Правила