Корпоративная культура как пятый элемент бизнеса

1.

МАСТЕР-КЛАСС
Пятыйэлемент
Как превратить корпоративную культуру
в вашего союзника
АлександрКочнев
АндрейБурков
Консалтинговая компания ITeam
www.iteam.ru

2.

Нашамиссия
Мыделаем компании управляемыми,
эффективными, конкурентоспособными.
Мыстроим РусскийМенеджмент

3.

Пять элементов организации
Цели
Стратегия
Структура
Компания
Ценности
Процессы
Компания –есть совокупность 5 базовых соглашений,
которые обеспечивают согласованность действий и долгосрочную эффективность

4.

Корпоративная культура –фундамент организации
Стратегия
структура
Цели
процессы
Ценности
Корпоративная
культура
значимые, общепринятые и разделяемые сотрудниками убеждения и
Ценности
принципы, закрепленные в стандартах и правилах поведения
Культура
система сформированных ценностей, определяющих реальное
поведение сотрудников и способы их служебного взаимодействия

5.

Непродуктивная культура разрушаеторганизацию
Непродуктивная культура –
это культура, не соответствующая условиям, в которых существует организация
«Культура силы»
препятствует росту,
масштабированиюбизнеса
«Культура правил»
ограничивает инициативу, гасит
энергиюпредпринимательства
«Культура достижений»
порождает внутренние
конфликты, препятствует
эффективной работе команд
«Культура согласия»
порождает вязкость обсуждений и
половинчатость решений в угоду
сохраненияхороших отношений

6.

Непродуктивная культура ипроцессы
Регламенты бизнес-процессов
разработаны, но не выполняются
Сотрудники не следуют регламентам,
когда руководители их неконтролируют
Сотрудники отказываются выполнять
работу, не предусмотренную
регламентами
Сотрудники не заинтересованы в
улучшении процессов

7.

Непродуктивная культура и организационнаяструктура
Реальные отношения не соответствуют
формальной организационнойструктуре
Области ответственности четко не
определены
карта созда процессами
Сотрудники не знают своих должностных
обязанностей
Между подразделениями компании
существуют непреодолимые барьеры

8.

Непродуктивная культура и цели организации
Цели подразделений не согласованы и
не соответствуют интересам компании
Компания не имеет долгосрочных
целей
Сотрудники не знают целейкомпании
Сотрудники не причастны к
определению целей компании
«Оставьте их: они - слепые вожди слепых. А если
слепой ведет слепого, то оба упадут в яму…».
Евангелие от Матфея

9.

Непродуктивная культура истратегия
Стратегические цели поставлены, а
эмоциональной энергии для их достижения не
хватает
Новые проекты стопорятся, упираясь в
следование старым моделям поведения
Сотрудники не верят, что их собственные
действия способствуют реализации стратегии,
что их вклад будет оценен
Отсутствуют смыслы, заставляющие людей
выйти из зоны комфорта, изменить себя и
компанию

10.

Когда культура становится союзником …
Работающая организационная
структура
Живые бизнес-процессы
Действующая стратегия
Целеустремленная компания

11.

Компания повернулась лицом к сотрудникам
Организовано системное обучение
сотрудников
Региональным подразделениям
делегированы полномочия
Налажендиалог между руководством
компании и региональнымируководителями
Созданыканалы регулярного
информирования сотрудников
Sales +1 млрд.
Улучшена система вознаграждения
сотрудников
Создана атмосфера перемен,
провозглашены цели и стратегия компании

12.

Сотрудники стали клиентами управленцев
Подбор сотрудников
на основе ценностей
Тотальное обучение
Отказ
от наказаний за ошибки
Систематические коммуникации
междуотделами
Поощрение творчества,инициативы
Непрерывная трансляция
смысла работы и ключевых ценностей
Самая
прибыльная
компания в отрасли

13.

Самоуправление –это реально!
БанкТочка,
Борис Дяконов, 2500
ATLAS hotelmanagement,
Григор Еремян, 1000+
Oil Energy,
Дмитрий Зацепин, 90
ВкусВилл,
Андрей Кривенко
Компании
без начальников

14.

Трансформация корпоративной культуры: как этосделать
1
2
Изменение образа мыслей,
через поведение, а ненаоборот
3
Положительное подкрепление
новых способов поведения
4
Пример авторитета
Фокусированиеусилий

15.

«Дорожная карта» построения продуктивной культуры
1
Аудит
корпоративной культуры компании
2
Поиск, отбор и формулирование
ключевых моделей поведения
3
Поиск и подготовка неформальных
лидеров –«проводников» изменений
4
Разработка программ внедрения /
стимулирования ключевых моделей поведения
5
Совершение
символических поведенческих актов
6
Осуществление пилотных проектов
внедрения ключевых моделей поведения

16.

«Дорожная карта»:
1
Аудит корпоративной культуры компании
Основные задачиэкспресс-диагностики
Диагностика «ценностного профиля»
корпоративной культуры компании
Оценка преобладающих моделей поведения
Методики
Чек-лист признаков
различных типов
корпоративныхкультур
Оценка гармоничности отношений в рамках
существующейкультуры
Оценка «ценностногопрофиля»
руководителей
Оценка потенциала (способности) к
изменениям
Методика «Афоризмы»
Методика «Доминирующие
ценности в работе»
Оценка открытости –
закрытости сознания
Методика «3
метапрограммы»

17.

«Дорожная карта»:
2
Ключевые модели
поведения
Должны быть
Общими
Оказывающими прямое влияние
Часто применимыми на практике
Непротиворечивыми
Поиск, отбор и формулирование
ключевых моделей поведения
Это несколько тщательно отобранных действий,
которые сотрудники должны совершать изо дня вдень
и которые приведут компанию к успеху, если будут
реализованы более масштабно

18.

Ценность –Модель поведения
Ценность
Доверие
Модельповедения
Создавайте прозрачность
Чтовходит
Четко формулируйте собственные решения и открыто
сообщайте о факторах, повлиявших на них
Обеспечивайте их прозрачность и правдивость, даже когда
это трудно, и главным образом, когда это трудно
Следуйте правилу: лучше ошибиться в сторону большего
раскрытия информации, чем «недораскрыть» информацию
Метафора
Играем только с «открытыми картами!»

19.

3
«Дорожная карта»:
Неформальные
лидеры
Поиск и подготовка неформальных
лидеров –«проводников» изменений
людис множеством связей, высоким кредитом доверия и
способные «перевести» идеи трансформации
корпоративной культуры на язык, понятный людям
Поиск
Социометрические опросы
Индивидуальные интервью
Включение «волонтеров»
Данные социальной
активностив интранете
Взаимодействие
Создание рабочих команд
Групповые дискуссии
Обменопытом

20.

«Дорожная карта»:
4
«Вмешательство»
Разработка программ внедрения /
стимулирования ключевых моделейповедения
любое действие, которое предпринимает организация,
чтобы культивировать (объяснять, поощрять, усиливать,
вознаграждать и пр.) ключевые модели поведения
Наиболее эффективноевмешательство
Возникает в результате коллективного
обсуждения идей
Связано с общей идеей о том, как желаемые
модели поведения будут поддерживать бизнес
Отслеживает и измеряет эффект от внедрения
новых моделей поведения напрактике
Располагает к себе сознание и чувства тех, на
кого влияет

21.

«Дорожная карта»:
Символический акт
5
Совершение
символических поведенческих актов
это гласное, преднамеренное действие,
предпринимаемое лидерами организации, открыто и
явно связанное с новыми моделями поведения
Убежденность в правильности акта
Тщательнаяподготовка
PR-сопровождение
Личное исполнение / участие
Последовательность поведения
Подкрепление другими актами

22.

«Дорожная карта»:
Пилотные проекты
6
Осуществление пилотных проектов
внедрения ключевых моделей поведения
это преднамеренные эксперименты с новыми моделями
поведения, разработанные с целью подтвердить новые способы
действий и связать эти действия с измеримыми результатами
Факторы успеха
Хорошо поддающийся управлению участок бизнеса
Воодушевленность руководителей пилотных подразделений
Последовательность работы до достижения положительного результата
Отказ от подразделений, испытывающиетяжелые служебные нагрузки

23.

Заключение
Чтобы дойти до цели,
человеку нужно только одно: идти.
ОноредеБальзак
Не важно с какой скоростью ты
движешься к своей цели —главное не
останавливаться.
Конфуций

24.

Экспресс-аудит корпоративной культуры
РЕЗУЛЬТАТЫ
Вводная онлайн сессия
Выборочный опроссотрудников
Выборочные онлайнинтервью
• Характеристика корпоративной
культуры
• Проблемы, препятствующие
эффективной работекомпании
• Дорожная картапроведения
изменений
Анализ информации
Длительность 3 недели
Заключительная онлайнсессия
Стоимость 88 тыс. руб.
Предложение действительно до 5 июля 2021 г.

25.

Спасибо за внимание!
Александр Кочнев
Андрей Бурков
Консалтинговая компания iTeam
+7 (499) 110 26 84
[email protected]
https://iteam.ru