Бизнес-процессы: термины и определения

1. «Бизнес-процессы: термины и определения»

2. Что скрывается за понятием «процессный подход»

К понятию «процессный подход к управлению» чаще всего обращаются
руководители или собственники компаний (далее-организаций), которые
имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к
истощению. Это вполне понятно: процессный подход рассматривается как
одно из возможных средств улучшения деятельности организации.
Например:
У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или
собственники, прогнозирую снижения темпов роста организации, усиления
конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для
существования организации, начинают искать способы повышения
эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

3. Программные продукты управления предприятием

Функциональное значение программных продуктов, присутствующих
сегодня на рынке и позиционируемых как «программа управления
предприятием», условно можно представить в виде трех групп:
1. Информационные системы. Эти продукты так же встречаются под
названиями: кооперативные информационные системы (КИС),
информационно-аналитические программные продукты,
автоматизированные рабочие места (АРМ), учетно-управленческие
программы, ERP-продукты. К ним относятся программные продукты,
которые способны собирать информацию о деятельности
организации, обобщать ее, осуществлять управленческий и/или
бухгалтерский учет, предоставлять руководителям информацию для
принятий решений в удобном для них виде. Например: продукты
компании «1С», «Парус», «Галактика», SAP R/3, MS AXAPTA и др.

4.

2. Программные продукты для моделирования бизнес-процессов.
Они позволяют отобразить бизнес-процессы организации в графическом
или табличном виде. Основное их назначение – визуализация
технологических и управленческих цепочек действий, событий функций.
Примеры программных продуктов: ARIS Toolset, BPWin, EM Tool и IDEF0
Doctor и др.
3. Программное обеспечение класса Doc Flow и WorkFlow. Фактически
эти программные продукты выполняют функции хранения, учета,
передачи информации и обеспечивают контроль за прохождением потока
документов и работ.

5. Система терминов процессного подхода

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной
технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для
потребителя.
Сквозные
(межфункциональные)
процессы,
проходящие через
несколько
подразделений
организации или
через всю
организацию,
пересекающие
границы
функциональных
подразделений
Процессы
(подпроцесы)
подразделений,
деятельность которых
ограниченна рамками
одного
функционального
подразделения
организации. Такие
процессы называют
внутрифирменными
процессами
Операции (функции)
самого нижнего
уровня
декомпозиции
деятельности
организации, как
правило, операции
выполняются одним
человеком

6.

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган
управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для
выполнения процесса, и несущий ответственность за результаты
процесса.
Выход (продукт) процесса – материальный или информационный объект
или услуга, являющийся результатом выполнения процесса
потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. (готовая
продукция, документация, персонал и др.)
Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса
преобразуется в выход. (сырье, материалы, полуфабрикаты)
Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект,
постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся
входом процесса. (оборудование, программное обеспечение, транспорт)

7. Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы)

Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов, как показано на рисунке.
Возможно ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс (отдел
2).
структурное подразделение
Руководитель
подразделения
Начальник отдела 1
– зам. руководителя
Отдел 1
Процесс 1
Процесс 2
Начальник отдела 2
Отдел 2
Процесс 3

8. Сквозные (межфункциональные) процессы

Сквозной бизнес-процесс – бизнес-процесс, полностью или частично включающий
деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими
различную функциональную и административную подчиненность.
Организация
Функциональные
подразделения
организации
Подразделение
№3
(производство)
Сквозной
процесс 1
– вход 1
Выход 1
Сквозной
процесс 2
– вход 2
Выход 2
Сквозной
процесс 3
– вход 3
Выход 3

9.

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять
этими процессами возникает ряд типовых проблем:
1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса –
владельца процесса.
2. Пересечения процессов в рамках одного функционального
подразделения организации.
3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень
толстый документ, который никто в организации не использует
целиком – только по частям.
4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере»
части функций или работ подразделений.

10. Декомпозиция процессов

Процессы верхнего уровня
2
1
2.1
2.2
3
2.3
2.4
Декомпозиция процессов на подпроцессы нижнего уровня

11. Сеть процессов организации

Сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все
виды деятельности, осуществляемой на предприятии.
Согласно п. 4.1 МС ИСО 9001:2000 «… организация должна:
a) Выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества,
и их применения внутри организации;
b) Определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
c) Определить критерии и методы, необходимые для обеспечения
уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управления ими
результативны;
d) Обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации,
необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их
мониторинга;
e) Наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов
f) Реализовать мероприятия, необходимые для достижения
запланированных результатов и постоянного улучшения этих
процессов»

12. Правила выделения процессов в организации

Процесс включает:
Владельца процесса – должностного лица, имеющего в своем
распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной
ответственности и полномочиями;
Технологии процесса – порядка выполнения деятельности по
преобразованию входов в выходы;
Система показателей процесса – показателей продукта, показателей
эффективности процесса, показателей удовлетворенности
потребителей;
Управление процессом – деятельность владельца процесса по анализу
данных о процессе и принятию управленческих решений;
Ресурсы процесса – информацию и материальные средства, которые
владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и
учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение
затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

13.

Для того, чтобы определить какие процессы будут выделены в
организации, необходимо их классифицировать:
Типы процессов
Характерные признаки
Основные процессы (процессы
основной деятельности)
1.
2.
3.
4.
Назначения процессов – создание
основных продуктов.
Результат – основной продукт
и/или полуфабрикат для его
изготовления.
Процессы лежат на пути создания
основных продуктов.
Процессы добавляют к продукту
ценность для потребителя.
Клиенты
1.
2.
3.
Внешние клиенты.
Конечные потребители.
Внутренние клиенты –
другие процессы
организации.
Вспомогательные процессы
1. Назначение процессов –
обеспечение деятельности
основных процессов.
2. Результат- ресурсы для основных
процессов.
3. Деятельность процессов не касается
основных продуктов.
4. Процессы добавляют продукту
стоимость
1. Внутренние клиенты- другие
процессы организации.
Процесс управления организацией
1. Назначение процесса – управление
деятельностью всей организации.
2. Результат – деятельность всей
организации.
1.
2.
3.
4.
5.
Собственники (инвесторы)
Потребители (клиенты)
Персонал (сотрудники)
Поставщики и субподрядчики
Общество (внешняя среда)

14.

Процесс управления
Основные процессы
Вспомогательные
процессы
потребители
поставщики
Организация

15. Основные процессы

К основным процессам организации, как правило, относят процессы
производства, сбыта и снабжения. К основным следует отнести процессы,
добавляющие ценность продукции для потребителя.
Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство,
хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие,
связанные с продукцией.

16. Вспомогательные процессы

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и
являются по своей сути затратами.
К таким процессам обычно относят:
подготовка кадров;
Сервисное обслуживание оборудования;
Обеспечение связью, IT – обеспечение;
Административно-хозяйственное обеспечение;
Финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;
Обеспечение безопасности;
Другие процессы.

17. Процесс управления организацией

В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их
функциями:
• Отдел стратегического развития (функции – определение проектов
стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных
планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.).
• Планово-экономический отдел (функции – разработка проектов текущих
планов организации, расчет плановых технико-экономических
нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнеспланов, контроль за выполнением плановых показателей подразделений
и т.д.).
• Административный отдел (функции – подготовка и выпуск
организационно-распорядительных документов, ведение структуры
предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей
организации и т.д.).
• Другие службы или помощники (референты) генерального директора по
специфическим видам деятельности.

18. Размер и число процессов

Правило 1: Размер процессов и численность сотрудников в нем зависят от
размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой
составляется бюджет.
Чаще всего при классификации построения организационных структур
рассматривают три типа организационных структур:
1. Линейно-функциональные
2. Дивизиональные
3. Матричные

19.

Линейно-функциональная структура – характерна для организаций
малого и среднего размера, а так же для крупных организаций,
выпускающих монопродукт или ограниченную группу продуктов.
Генеральный директор
Сервисные службы
бухгалтерия
Финансовая служба
Отдел кадров
Стратегическое
планирование (развитие)
Линейные
службы
логистика
производство
закупки
маркетинг
Руководство организации
функциональные службы

20.

Схема выделения процессов в организации, построенной по линейнофункциональной структуре:
Управление
предприятием
маркетинг
Процесс управления
производство
Основные процессы
закупки
логистика
Вспомогательные процессы
кадры
сервис
Финансы, бухгалтерия

21.

Дивизиональная структура организации – характерна для крупных организаций с
высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически
удаленных предприятий или дочерних компаний с высокой степенью автономности и
независимости.
Генеральный директор
Руководство
дивизионы
Сервисные службы
бухгалтерия
Дивизион 3
Финансовая служба
п
р
о
и
з
в
о
д
с
т
в
о
Отдел кадров
Дивизион 2
маркетинг
п
р
о
и
з
в
о
д
с
т
в
о
Стратегическое
планирование (развитие)
Дивизион 1
функциональные службы холдинга

22.

Выделение процессов верхнего уровня в дивизиональной организации:
Управление холдингом
Процесс управления холдингом
Дивизион 1
Основные процессы
Дивизион 2
Дивизион 3
Вспомогательные процессы
маркетинг
кадры
сервис
Финансы, бухгалтерия

23.

Матричная структура управления – чаще всего применяется в области управления
проектными организациями.
Руководство организацией
Направление 1
Направление 2
Начальник 1
Начальник 2
Начальник 3
сотрудник 1.1
сотрудник 2.1
сотрудник 3.1
сотрудник 1.2
Начальник 4
Начальник 5
сотрудник 4.1
сотрудник 5.1
сотрудник 2.2
сотрудник 3.2
сотрудник 4.2
сотрудник 5.2
Направление 3
сотрудник 1.3
сотрудник 2.3
сотрудник 3.3
сотрудник 4.3
сотрудник 5.3
Проект 1
сотрудник 1.1
сотрудник 2.3
сотрудник 3.4
сотрудник 4.1
сотрудник 5.1
Проект 2
сотрудник 1.4
сотрудник 2.3
сотрудник 3.5
сотрудник 4.4
сотрудник 5.2

24.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина
объекта управления (подразделения), для которого составляется
документированный план.
Планирование – это процедура подготовки и принятия совокупности
взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения
функционирования и развития организации.
План – официальный документ, являющийся законом для подразделений
организации и содержащий механизмы координации деятельности и
распределения ресурсов.

25.

В зависимости от размеров организации и, ее целей и степени
централизации управления планы бывают:
Стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;
Текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам
и/или месяцам;
Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям
деятельности, они должны:
Быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;
Доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;
Контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

26.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической
целесообразностью создания ограниченного числа центра учетов затрат.
Взаимосвязь между выделением процессов и центров финансового учета (ЦФУ)

27.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны
быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было
экономически целесообразным.
Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта
документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция
владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии
процесса исполнителями.

28.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки
создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, процедуры,
функции).
Два варианта выделения процессов в зависимости от цепочки
преобразования продукта (добавления ценности).

29.

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется
выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на
выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие
несколько подразделений с различными руководителями.
Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два
фактора:
a. Кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на
следующий этап или клиенту;
b. Кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую)
часть работ по созданию данного конечного или промежуточного
продукта.

30.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в
пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:
• Ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на
зоне ответственности владельца процесса как администратора;
• Установить границы процесса по правилу Парето 80:20 – в процессе должно выполняться
не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.
Владелец процесса 1 = начальник отдела 1, потому что: начальник отдела 1 отвечает за
результат процесса и его передачу клиенту или сумма работ (подпроцессов) 1.1, 1.2 и 1.3,
выполняемых в отделе 1, составляет более 80% от общей трудоемкости (ресурсоемкости)
работ.

31.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного
владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.
На величину нормы управляемости влияют:
Степень информатизации предприятия;
Уровень организационной и управленческой культуры;
Степень делегирования подчиненным прав и полномочий;
Уровень компетентности руководителя и подчиненных;
Сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).