Управление проектами

1.

Управление проектами
1

2.

Проект (project) – это идея и действия по ее
реализации с целью создания продукта, услуги
или другого полезного результата
__
2

3.

Проект характеризуется совокупностью исключительных условий:
указанием цели, временными, финансовыми, кадровыми и другими
ограничениями, отделен от других мероприятий.
3

4.

Признаки проекта:
Направлен на достижение определенной цели
Ограничен по времени, имеет начало и конец
Для осуществления проекта выделяются денежные средства
Назначаются сотрудники из разных отделов
Проект отделен от других проектов и (как правило) имеет:
- руководителя проекта
- заказчика
- членов команды проекта, объединенных в специальную организацию по
реализации проекта.
________________________________________ _______________________________________
4

5.

Типичные проблемы проекта:
Цели проекта часто неясны, сформулированы неконкретно или просто
нереальны;
Участникам проекта неясно, какие задачи они выполняют в проекте и как они
должны действовать;
Приоритетность проекта во время его реализации часто меняется или вообще
игнорируется;
Планированию проекта уделяется слишком мало времени, риски не
оправдываются;
Расходы растут, и налицо перерасход бюджета;
Информация о проекте отсутствует или не передается соответствующим
лицам;
Проектная документация полностью отсутствует;
Руководитель проекта и его сотрудники часто не обладают достаточным
образованием в сфере проектного менеджмента.
5

6.

Основная проблема проектов
Наиболее распространенная причина несостоятельности проектов
заключается в неточном определении их содержания и границ (scope
definition).
6

7.

Термины
Реализация проекта – это комплекс мер, дел и действий, направленных на
достижение целей проекта.
Результат – созданный продукт, услуга, соответствующая требованиям,
указанным в проекте.
Управление проектами – это процесс применения знаний, навыков, методов,
средств и технологий к проектной деятельности с целью воплощения
замыслов участников проекта.
_______________________________________ www.cgpd.ru ________________________________________
7

8.

Управление проектом
Управление проектом (project management) – это управление процессом его
реализации.
В свою очередь, реализация проекта – это комплекс мер, дел и действий,
направленное на достижение целей проекта.
Таким образом, управление проектом – это управление комплексом мер, дел и
действий, направленное на достижение целей проекта .
__________________________________________
8
www.cgpd.ru _____________________________________________________

9.

Методы генерации
Основные методы генерации решений проблемы, широко применяемые в
управлении проектами:
Метод мозгового штурма (brain storming)
Метод номинальной группы
Метод Дельфы
9

10.

Виды проектов
Вид проектов определяется характером предметной области.
Существуют:
инвестиционно-строительные
инновационные
научно-исследовательские
учебно-образовательные проекты.
10

11.

Класс проектов
Класс проектов характеризует по их составу и структуре. Выделяют:
монопроекты
мультипроекты
мегапроекты
11

12.

Тип проектов
Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются.
Различают:
технические
организационные
экономические
социальные
смешанные проекты.
12

13.

Масштаб проектов
Масштаб проектов характеризуется по их размерам, количеству участников и
степени влияния на окружающий мир.
Проекты делят на:
мелкие
средние
крупные
очень крупные.
13

14.

Длительность проектов
Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления. По
этому признаку проекты подразделяются на:
краткосрочные
среднесрочные
долгосрочные.
14

15.

Степень сложности
По степени сложности выделяют:
простые
сложные
очень сложные проекты.
15

16.

Управление проектами
Технические и
технологические аспекты:
-разработка документации
-планирование работ
-инжиниринг
-материально-техническое
обеспечение
-программно-информационное
обеспечение
-организация технологических
процессов
-выполнение работ
-бюджеты
-отчеты
-другое
16
Управление
проектами
Социальные и
культурологические
аспекты:
-взаимоотношения внутри
команды
-взаимоотношение команды с
участниками проекта
-взаимоотношения с внешней
средой
-разрешение конфликтов
-переговоры, совещания
-культурные отношения
-система поощрений
-система социальных мер
-другое

17.

Функциональная организационная структура организации
Генеральный
директор
предприятия
Производстве
нный отдел
Опытноконструкторск
ий отдел
Отдел
маркетинга и
продаж
Производстве
нные участки:
1,2,3….
Отдел
материальног
о
обеспечения
Инвестиционн
оаналитически
й отдел
Финансовый
отдел
Другие
отделы
Бухгалтерия
Другие
подразделени
я
17

18.

Преимущества и недостатки ФС
Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:
профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках
своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;
при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности
сотрудников;
существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.
Недостатками функциональной организационной структуры являются:
ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что сотрудники могут получать
распоряжения только от своего непосредственного руководителя;
слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных
результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;
интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а
сам проекта рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;
ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за
большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия
основанных на ней решений.
18

19.

Проектно-ориентированная организационная структура
(ПООС)
Генеральный директор
предприятия
19
Аппарат при
дирекции
Управляющий
проектом А
Управляющий
проектом В
Управляющий
проектом N
Инициация
Разработка
Планирование
Выполнение
Контроль
Завершение
Гарантийные
обязательства
Инициация
Разработка
Планирование
Выполнение
Контроль
Завершение
Гарантийные
обязательства
Инициация
Разработка
Планирование
Выполнение
Контроль
Завершение
Гарантийные
обязательства

20.

Преимущества и недостатки ПООС
Основными преимуществами ПООС являются:
полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только
одному управляющему;
высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами
команды, мотивация на достижение целей проекта;
быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро
ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);
высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше внимания
стратегическом планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными
проектами.
К недостаткам ПООС относятся:
достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося
во всех командах;
удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет
переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;
слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном
предприятии.
20

21.

Матричная организационная структура
Генеральный директор
предприятия
Управляющий
проектом А
Отдел
планирования
ПТО
Финансовый
отдел
Юридический
отдел
Прочие отделы
21
Управляющий
проектом В
Аппарат при
дирекции
Управляющий
проектом N

22.

Преимущества и недостатки МС
Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:
двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между
подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;
интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие,
вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;
усложняется осуществление функций контроля;
нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены
отчитываться перед несколькими руководителями;
необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим
проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход
реализации проекта.
Среди преимуществ матричной структуры выделим:
сокращение текущих расходов благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими
проектами предприятия;
равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;
возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие – усиление мотивации к
труду.
22

23.

Типы организаций
Тип организации, в которой руководитель проекта имеет очень много
полномочий, называется сильной матричной (strong matrix) организацией.
Тип организации, в которой руководитель проекта имеет меньше полномочий,
чем руководитель подразделения, называется слабой матричной (weak
matrix) организацией.
Тип организации, в которой имеется баланс сил между руководителями проектов
и руководителями подразделений, называется сбалансированной матричной
(balanced matrix) организацией.
23

24.

Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проекта (project life cycle) – это промежуток времени между моментом
появления проекта и моментом его завершения.
Началом проекта можно считать:
момент рождения идеи;
дату начала выполнения работ проекта;
начало его финансирования.
Окончанием проекта можно считать:
его ввод в эксплуатацию;
достижение поставленных целей или результата;
момент окончания срока окупаемости всех затрат;
прекращение финансирования;
расформирование команды и перевод ее на другую работу;
ликвидацию проекта.
24

25.

Фазы ЖЦП
Жизненный цикл проекта содержит, по меньшей мере, 3 фазы:
Начальную (initial)
Завершающую (final)
Промежуточные (intermediate)
25

26.

Процессы
Институт PMI описывает процессы управления проектами. Таковыми являются:
Процессы инициации или запуска проекта (initiating)
Процессы планирования (planning)
Процессы исполнения (executing)
Процессы управления (controlling)
Процессы завершения (closing)
Эти процессы повторяются снова и снова в каждой фазе жизненного цикла
проекта.
26

27.

Устав проекта
Проект открывается при создании официального документа, называемого
уставом проекта (project charter).
Устав проекта должен содержать формулировку цели проекта и название
проекта. Также он содержит экономическое обоснование выполнения
проекта, потребности и ожидания участников проекта, эскиз расписания и
бюджета проекта, а также перечень допущений и ограничений, которые
известны на данном этапе проекта.
Устав составляет менеджер проекта, а подписывает тот, кто имеет
полномочия на открытие проекта.
27

28.

Содержание проекта
1. Содержание работ (statement of work) является описанием работ, которые
будут выполняться для осуществления данного проекта.
В России традиционной формой описания работ является Техническое задание.
2. Деловая необходимость (business need) выполнения проекта.
3. Описание содержания проекта (project scope description).
4. Факторы, касающиеся среды проекта (environmental and organizational
factors).
5. Активы организационного процесса (organizational process assets),
представляющие собой существующие документы.
28

29.

Содержание проекта 2
6. Процедура управления изменениями (change management procedure).
7. Процедура управления рисками (risk management procedures).
8. Базы знаний организации (опыт, персонал, другие активы)
9. Ограничения (constraints) и предположения (assumptions): даты, бюджеты
и т.д.
10. Методы выбора проекта (project selection methods), напр.: анализ
безубыточности (break even) или вычисление точек окупаемости
(payback points).
29

30.

Участниками проекта (stakeholders) являются все лица, которые что-то
приобретают или что-то теряют в результате проекта.
В их число включается и команда проекта.
Для формирования списка участников проекта используется методика карточек
Кроуфорда (Crawford slip).
30

31.

Цена (price) – это определенное количество денежных средств (или каких-либо
других средств), которое заказчик или участник проекта может передать вам с
тем, чтобы что-то от вас получить.
Стоимость (cost) – это объем ресурсов (денег, людей, материалов, оборудования
и т.д.), которые расходуются для производства товаров или услуг, являющихся
результатами проекта.
31

32.

При определении содержания проекта мы учитываем две основные вещи:
содержание проекта (project scope) и содержание продукта (product scope).
Содержание продукта охватывает все особенности и функции, которые будут
предоставлены участникам проекта при его завершении, в то время как
содержание проекта – это работы, которые необходимо выполнить, чтобы
доставить содержание продукта участникам проекта.
32

33.

Чтобы приступить к планированию проекта, мы должны разработать
иерархическую структуру работ (структуру декомпозиции работ) – work
breakdown structure, WBS.
Иерархическая структура работ является центральным пунктом в планировании
проекта.
Следует разбить проект на несколько подпроектов, каждый из которых может
быть разбит на еще более мелкие подпроекты.
Этот процесс называют уровнем пакетов работ (work package level).
Пакеты могут разбиваться на операции (activities), которые в свою очередь могут
быть разбиты на задачи (tasks).
33

34.

Управление сроками проекта (time management) – это процесс, используемый
для обеспечения своевременного завершения проекта.
Определяются 5 основных процессов, составляющих основу управления сроками
в проекте:
Определение состава операций (activity definition)
Определение взаимосвязей операций (activity sequencing)
Оценка длительности операций (activity duration estimation)
Разработка расписания (schedule development)
Управление расписанием (schedule control)
34

35.

Декомпозиция работ по временным параметрам предусматривает
использование трех видов планирования:
1. Стратегическое планирование
2. Тактическое планирование
3. Оперативное планирование
35

36.

Планирование в управлении проектами позволяет:
уменьшить или даже устранить неопределенность в отношении объема работ,
необходимых ресурсов и сроков реализации проекта;
повысить эффективность операций и согласованность действий участников
проекта и исполнителей.
36

37.

Составление сетевой диаграммы:
1.
Создать перечень операций, которые должны быть включены в
расписание.
2.
Определить длительность каждой операции.
3.
Определить предшествующую операцию для каждой операции.
4.
Вычислить временной резерв для каждой операции.
5.
Подкорректировать расписание или дату обязательства.
6.
Запросить ресурсы и определить ограничения на ресурсы.
7.
Отрегулировать расписание в соответствии с ограничениями.
8.
Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше
даты обязательства.
9.
Подкорректировать расписание.
10.
Согласовать расписание.
37

38.

К основным причинам возникновения потерь времени в проекте относятся:
ошибки в планировании;
неудовлетворительное управление качеством и составление смет;
отсутствие плана непредвиденных затрат в случае неопределенности
воздействия внешней среды;
неадекватное распределение рисков между участниками проекта;
неструктурированная система коммуникаций и нереалистичная система
отчетности по проекту.
38

39.

Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она
позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных
направлениях.
Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности,
достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.
39

40.

Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями:
качеством;
временем;
издержками.
40

41.

Генеральная цель проекта (main objective), или миссия (mission) – это
основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего
использования результатов проекта.
41

42.

Необходимые цели проекта (required project goals) представляют собой
промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных
случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта.
Желаемые цели проекта (desired project goals) – это цели, которые
необязательны для успешной его реализации, однако некоторые участники
проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.
42

43.

При формировании как генеральной цели, так и необходимых и желаемых
целей, желательно использовать принцип SMART. Аббревиатура SMART
включает в себя:
S - specific (конкретный)
M – measurable (измеримый)
A - attainable (достижимый)
R - relevant (значимый)
T - time-bounded (соотносимый с конкретным
сроком)
43

44.

Управление качеством проекта (project quality management) представляет собой
функцию управления, обеспечивающую соответствие результата проекта потребностям
заказчиков (потребителей).
Современный подход к управлению качеством включает следующие положения:
ответственность за качество несут все участники проекта – от заказчика до временных
работ;
качество должно быть ориентировано на потребителей;
люди хотят производить качественные товары;
качество начинается на стадии инициации проекта и должно быть спланировано до его
завершения;
необходимо выявлять и устранять все дефекты, возникающие при реализации проекта;
все мероприятия по управлению качеством, устранению дефектов и других проблем
должны быть документально оформлены;
более качественный товар экономит деньги и способствует развитию бизнеса.
44

45.

Управление качеством в проекте состоит из трех основных фраз, которые
должны выполняться одновременно:
Планирование качества:
определение запросов потребителей;
выявление преимущественных требований к товару со стороны
потребителей.
Повышение качества:
выбор критериев оценки;
оценка возможностей процесса;
улучшение процесса.
Контроль качества:
оценка качества;
корректировка мер по повышению качества и планированию.
45

46.

Управление человеческими ресурсами (human resources management)
необходимо для наиболее эффективного использования человеческих
ресурсов проекта.
К ним относятся все люди, участвующие в проекте – участники проекта, другие
подразделения компании, команда проекта, субподрядчики и т.д.
Для эффективного управления HR ресурсами составляется план по
человеческим ресурсам (human resources plan).
46

47.

Управление человеческими ресурсами в проекте включает широкий круг задач:
подбор персонала для реализации проекта;
планирование и распределение работников;
мотивацию персонала;
организацию обучения персонала;
создание и поддержание корпоративной культуры и др.
47

48.

В проекте с точки зрения человеческих ресурсов должна быть проделана
работа, включающая в себя:
Создание плана по человеческим ресурсам
Набор и развитие команды проекта
Управление командой проекта
Для эффективного распределения человеческих ресурсов создается матрица
обязанностей и ответственности вовлеченных в проект людей.
48

49.

Управляю
щий
проектом
Аппарат управляющего
проектом
Группа по
организации
финансирован
ия проекта:
-инвестиционные
службы
- заказчик
- инвестор
- банки
- спонсоры
49
Группа по
реализации
предметной
области
проекта:
- заказчик
- генподрядчик
- проектировщик
- субподрядчики
- прочие
Группа по
приемке
проекта в
эксплуатацию:
- экспертные
организации
- представители
заказчика
- представители
госконтроля
- прочие

50.

Команда проекта (project team) – это группа специалистов, работающих над
реализацией проекта, представляющих интересы различных участников
проекта и подчиняющихся управляющему проекта.
50

51.

Управление рисками в проекте (project risk management) представляет собой
функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль
рисков в проекте
Рассмотрим основные компоненты функции управления риском:
определение источников предполагаемых рисков;
анализ и оценка рисков;
реагирование на риск;
оценка мероприятий по снижению риска.
51

52.

Общие риски можно разделить на четыре группы:
временные риски, связанные с тем, что проект не будет завершен в
запланированные сроки и в наихудшем случае задержки в его реализации
окажут негативное воздействие на участников проекта;
финансовые риски, связанные с тем, что затраты превысят средства, которые
планируется вложить в проект, или себестоимость проекта превысит цену
продажи;
риски, связанные с низким качеством работ, материалов и результатов
проекта;
целевые риски, связанные с тем, что задача, ради которой был инициирован
проект, не будет выполнена или будет выполнена не полностью.
52

53.

Риски можно разделить на известные и неизвестные:
- известные риски (known risks) – их можно
идентифицировать
- неизвестные риски (unknown risks) – их нельзя
идентифицировать
53

54.

В управлении риском принято выделять три категории рисков,
характеризующие особенности реакции на него предприятия:
риск, который можно исключить;
риск, от которого можно застраховаться;
риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактических
мер.
54

55.

Анализ рисков проводят с помощью специальных методов с использованием
различной информации:
Анализ документации
Мозговой штурм
Метод Delphi
Метод номинальной группы
Карточки Кроуфорда
Опрос экспертов
SWOT-анализ
Метод аналогии
55

56.

После оценки рисков управляющий проектом должен выбрать методы их
минимизации:
диверсификация (реализация различных видов проектов, инвестиционных
портфелей);
распределение рисков (частичная передача рисков другим участникам
проекта);
избежание (разработка мероприятий внутреннего характера, полностью
исключающих конкретный вид риска);
страхование (передача отдельных рисков страховой компании);
резервирование средств (создание специальных фондов покрытия на случай
форсмажорных обстоятельств);
прочие методы (получение гарантий, составление контрактов, снижающих
риски предприятия и др.)
56

57.

Управление изменениями в проекте (project change management) – это
функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на
протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию
внешней и внутренней среды.
Управление изменениями взаимосвязано:
с влиянием факторов внутренней и внешней среды проекта;
прогнозированием возможных изменений в проекте;
распознаванием и изучением происходящих изменений;
планированием превентивных действий, направленных на снижение
отрицательных воздействий на проект;
реализацией принятых и утвержденных изменений;
координацией изменений ко всему проекту.
57

58.

Для контроля возникающих проблем и внесения изменений используют
различные виды формальной отчетности:
доклад о проблеме (problem report);
предложение об изменении (change request);
приказ об изменении (change order);
доклад о результатах изменения (change results report).
58

59.

Вопросы для анализа проекта:
Достигли ли мы поставленных целей? Если нет, то по каким причинам?
Доволен ли заказчик результатами? Если нет, по почему?
Что в проекте прошло хорошо, а что плохо?
Сильные стороны проекта. Слабые стороны проекта
Каким был климат в проекте?
Регулярно ли Вас информировали о состоянии проекта?
Какой была совместная работа с другими отделами и внештатными
работниками?
Какие выводы для будущих проектов можно извлечь из опыта этого проекта?
59

60.

Критерии, которые отличают успешные проекты от неудачных:
Общая готовность к изменениям
Культура конфликтов
Личная ответственность сотрудников проекта
Культура доверия
Отсутствие иерархии
Коммуникационная и информационная культура
Организационная структура, команда проекта и менеджер проекта
60

61.

Контрольные вопросы:
1. Определение и содержание понятия Управление
проектом (project management).
2. Типичные проблемы проекта.
3. Признаки проекта.
4. Проектно-ориентированная организационная
структура (ПООС).
5. Матричная организационная структура.
6. Жизненный цикл проекта.
7. Управление рисками в проекте (project risk
management) .
61