ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ В СИТУАЦИИ КРИЗИСА
КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК
СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА
1.18M
Категории: МенеджментМенеджмент БизнесБизнес

Жизненный цикл организации и управление в ситуации кризиса. (Тема 6)

1. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ В СИТУАЦИИ КРИЗИСА

Тема 6

2.

3.

В 1950 году Кеннет Боулдинг
(Kenneth Boulding) впервые предложил
понятие
«жизненный
цикл
предприятия»

4.

Классическая модель
жизненного цикла организации

5. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в
сложную организационную структуру, в ней появляется все
больше заинтересованных лиц.
Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение
новых процессов обработки информации и принятия решений.
В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением
инноваций и укреплением данных инноваций в компании,
меняя подходы к управлению.

6. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

Жизненный цикл товара

7. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

Классическая концепция жизненного цикла говорит
о 5 основных последовательных этапах развития
бизнеса:
стартап,
рост,
зрелость,
спад
и возрождение компании.

8. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

• простая организационная структура с
централизованной властью
КЛАССИЧЕСКАЯ
МОДЕЛЬ ЖЦК
Фаза первая
«Стартап»
• Основные задачи компании на этапе
стартапа — определить свои ключевые
компетенции
и
создать
продукт,
который впишется в рынок
• На этапе стартапа компании
выбирает 
стратегию нишевой конкуренции
часто
• компания испытывает недостаток в
кадрах, поэтому сотрудники компании
часто исполняют несколько функций
одновременно

9. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

• компания
начинает
увеличивать
ассортимент своих продуктов, начиная
выходить из ниши и захватывать новые
сегменты и рынки
КЛАССИЧЕСКАЯ
МОДЕЛЬ ЖЦК
• компания достигает уровня прибыли,
который позволяет обойтись без внешнего
финансирования
• владелец бизнеса отдаляется от решения
тактических задач и начинает заниматься
стратегическим планированием
Фаза вторая
«Рост»
• компания стремится вырасти там, где она
достигла определенных успехов.
!!!  может возникнуть кризис автономии,
вызванный
нежеланием
руководителя
делегировать
свои
обязанности,
что
приводит к торможению развития и
замедлению процессов !!!

10. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

• уровень продаж
замедляется
КЛАССИЧЕСКАЯ
МОДЕЛЬ ЖЦК
Фаза третья
«Зрелость»
стабилизируется,
рост
• компани также могут приносить хороший
уровень
прибыли,
если
имеют 
правильно сбалансированный портфель пр
одуктов
• Все управленческие ресурсы компании
сфокусированы
на
внутренней
эффективности, установлении жесткого
контроля за ключевыми процессами
• каждое решение анализируется со всех
сторон и принимается очень взвешенно
• Инновационный
потенциал
компании
снижается, а все инновационные проекты
и решения не получают требуемое
поддержки и значимого финансирования

11. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

Фаза
четвертая
«Спад»
• компания
конкурентоспособность,
прибыль ее снижаются
теряет
продажи
и
• Отсутствие
инноваций
рентабельность компании
• Все
решения
консервативными
становятся
снижает
очень
• Компания переходит в режим жесткой
экономии и сокращения затрат, может
начать выходить из отрасли 

12. КЛАССИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ЖЦК

Фаза пятая
«Возрождение
»
• Если
у
компании
есть
силы
и
возможности, она начинает бороться за
своей существование и переходит к 
стратегии диверсификации бизнеса,
развитию
инноваций
и
новым
приобретениям.
• Компания сама начинает инвестировать
в создание абсолютных инновационных
решений
• Часто руководство компании полностью
обновляется
• Компания фокусируется на разработке
новых
продуктов
и
повышение
конкурентоспособности бизнеса.

13. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Модель Ларри Грейнера была впервые
опубликована в журнале Harvard Business
Review в 1972 году.

14.

15. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

В период эволюционного развития продажи и
прибыль компании растут постепенно, без
сильных скачков.
В период революционного развития в
компании происходят внутренние конфликты,
являющиеся причиной несоответствия задач и
стиля управления компанией, продажи и прибыль
могут временно снизиться, но потом снова выйти
на кривую роста.

16. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Этап первый: рост через творчество
• Компания только создает свой продукт и определяет
границы своего рынка.
• Стремительный рост бизнеса на данном этапе
приводит к возникновению кризиса лидерства.
• Неформальное управление становится невозможным
при росте числа сотрудников.

17. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Этап второй: рост через управление
• В компании начинается очередной стабильный рост продаж.
• Увеличение размеров бизнеса является причиной нового
кризиса — кризиса автономии.
• Компания может преодолеть кризис автономии в случае,
если предоставит более низким звеньям в компании больше
полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и
правильно настроить в компании процессы делегирования.

18. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Этап третий: рост через делегирование
• Рост компании обеспечивается в первую очередь
мотивацией персонала.
• В результате такого роста возникает очередной
кризис в компании — кризис контроля.
• Автономия и самостоятельность сотрудников
приводят к решениям, с которыми не согласно
головное управление

19. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Четвертый этап: рост через координирование
• Все решения соотносятся с общей миссией компании и с
общими целями топ-менеджмента, риск ошибок
становится минимальным.
• Процедуры преобладают над решениями и задачами
компании. Возникает кризис границ.
• Снижается общая инновационность в компании, значимо
снижается гибкость и скорость принятия решений.

20. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ПО ЛАРРИ ГРЕЙНЕРУ

Пятый этап: рост через сотрудничество
• Компания пересматривает построение взаимоотношений
внутри компании.
• Данный этап характеризуется появлением командной работы
для решения поставленных задач.
• Грейнер считал, что данный кризис будет связан с
физическим и моральным истощением сотрудника по
причине интенсивной работы в команде с одной стороны и
внедрения новых способов работы с другой.

21. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Ицхак Адизес является ведущим мировым
экспертом в области повышения эффективности
работы компаний. Его работа «Corporate
Lifecycles» в 1988 году повлияла на значимый
рост
популярности
идеи
«необходимости
управления жизненным циклом организации».

22. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Проблемы
Решайте
Не
Расцвет
нужно—
сначала
«изобретать
всамая
нужно
компании
признавать
важная
аномальные
велосипед».
есть
стадия
всегда.
как
проблемы.
можно
и основной
быстрее.
источник молодости компании.

23. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

24. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Зарождение (Courtship)
На данном этапе компания существует
исключительно
в
виде
идеи,
которая
сформировалась в голове основателя компании.

25. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Естественные проблемы и
ошибки
Аномальные проблемы и
ошибки
Избыточное волнение, страх и
неуверенность
Полное отсутствие страха и
низкая приверженность идее
Нечеткие задачи и смешение
функций
Избыточное время на
обдумывание деталей и
затягивание времени
Проблемы в выборе
Излишний акцент на
приоритетов: изменить мир или
зарабатывании денег
зарабатывать деньги

26. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Основатель должен на данном этапе
развития организации вложить все свои
усилия в проработку своей идеи и
придать ей четкий вид, а затем принять
смелое решение о создании компании.

27. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Младенчество (Infancy)
Стадия младенчества начинается в тот
момент, когда собственник идеи основывает
компанию и берет на себя финансовые риски
и обязательства.

28. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Естественные проблемы и ошибки
Аномальные проблемы и ошибки
Проблемы, связанные с первым опытом использования
продукта или услуги конечными покупателями
Неспособность компании наладить обратную связь с
потребителями и решить проблемы с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение
сроков выпуска и сложности на этапов разработки
готового продукта)
Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения
мелких правок
Стремление получить дополнительные денежные
ресурсы от продажи непрофильных товаров и услуг
Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение первоначальной концепции продукта в
процессе разработки
Неспособность привлечь людей с необходимым уровнем
компетенции
Недостаток правил и процедур для эффективного
управления
Чрезмерный контроль, который парализует работу
Частое совершение ошибок сотрудниками и
руководителем компании
Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных
ошибок
Недостаток управленческих навыков и делегирования
Руководитель не слушает обратную связь и не идет не
контакт
Быстрое принятие решений без изучения всех
тонкостей вопроса приводит к новым проблемам
Медленное принятие решений и чрезмерный анализ
ситуации
Отрицательный денежный поток
Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный
денежный поток
Высокая нагрузка на работников компании
Нецелевое и неэффективное использование инвестиций

29. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Все усилия должны быть сосредоточены на создании
продуктов, улучшений, работе с клиентами.
Компании необходима жесткая централизованная
система принятия решения, нет времени для
децентрализации и поиска компромиссных решений.
Компания
в
зачаточном
состоянии
может
использовать аутсорсинг, как способ получение
ценного персонала и решения ключевых задач.

30. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Стадия высокой активности (Go-Go)
На стадии высокой активности продукт
компании
пользуется
высокой
популярностью
и
имеет
высокую
лояльность.
Продажи
стремительно
растут,
что
позволяет
компании
процветать.

31. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

!!! Founder trap!!!

32. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Естественные проблемы и ошибки
Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе
Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и
функциях
Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус,
чем прибыль
Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками,
бюджетированием и анализом движения
денежных средств
Отсутствие контроля за издержками,
бюджетированием и анализом движения
денежных средств
Низкая управленческая компетентность
руководителя
Недостаток делегирования и дистанционное
руководство
Несоответствие между количеством задач и
объемом человеческих ресурсов
Отток ключевых людей компании
-
Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

33. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Гибкость

самый
важный
элемент
стратегии в управлении компанией на стадии
высокой активности. Руководитель компании
должен определить основные приоритеты
работы и отклонить все неприоритетные
вопросы.

34. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Стадия юности (Adolescence)
Данный
этап
характеризуется
децентрализацией власти, переходом от
предпринимательства
к
профессиональному
управлению
и
определением четкого фокуса компании.

35. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Естественные проблемы и ошибки
Аномальные проблемы и ошибки
Низкий корпоративный дух и моральный
настрой сотрудников
Снижение уважения и доверия к руководству
Вражда между старыми и новыми
сотрудниками
Уход ценных сотрудников из компании
Отсутствие целей и фокуса на прибыль
Невозможность контролировать прибыльность
бизнеса
Рост прибыли при стагнации продаж
Рост прибыли при снижении продаж
Низкий уровень делегирования
полномочий и децентрализации
управления
Полное отсутствие делегирования полномочий
и децентрализации управления
Периодическое (временное) замедление
работы компании в результате смены
целей
Отсутствие развития и «паралич» организации
в результате смены стиля управления
Снижение фокуса и слабое управление

36. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Чтобы достичь стабильного развития
бизнеса на стадии юности, компания
должна ограничить гибкость, которая
так поощрялась на предыдущих стадиях, и
улучшить
внутренние
процессы
управления компании.

37. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Стадия расцвета бизнеса (Prime)
Компания
занимает
оптимальное
положение на кривой жизненного цикла и
достигает определенного баланса между
гибкостью
и
жестким
контролем
в
управлении.

38. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

• Самая большая проблема любого бизнеса
на стадии расцвета — возникновение
желания сохранить все как есть.
• Вторая важная проблема бизнеса на
этапе расцвета — нехватка персонала с
необходимым уровнем компетенций и
навыков

39. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

На стадии расцвета успешная компания
начинает развивать новые подразделения
и
отдельные
бизнес-единицы,
осваивать новые отрасли, которые также
постепенно
проходят
через
стадии
младенчества, высокой активности и
юности.

40. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Стадии стареющей компании
по Адизесу

41.

42. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА АДИЗЕСА

Стадия стабильности бизнеса (

43.

Спасибо за внимание!
English     Русский