Сущность организационных изменений

1.

ТЕМА 1. СУЩНОСТЬ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ

2.

Затраты усилий
Рисунок 1— Объём затрат и возможные
этапы внедрения изменений
4. Изменения в поведении групп,
организаций
3. Изменения в поведении человека
2. Изменения в установках,
убеждениях человека
1. Изменения в
знаниях человека
Затраты времени

3.

Рисунок 2 — Циклический характер
организационных изменений
Проблемы, вызванные внешней
и внутренней средой организации
Оценка результатов
и закрепление изменений
Определение необходимости
проведения изменений
Что?
Разработки и реализация
программ изменений
Определение возможности
решения проблемы
Кто?
Вовлечение персонала в
изменения
Определение целей
изменений
Информирование персонала
об изменениях

4.

Таблица 1
Типология организационных изменений
КРИТЕРИИ
Управляемость
ТИПЫ ИЗМЕНЕНИЙ
Управляемые, неуправляемые
Масштаб изменений (по
Радикальные (комплексные), частичные (локальные)
степени охвата организации)
Скорость изменений
Быстрореализуемые, медленнореализуемые; (краткосрочные, среднесрочные,
долгосрочные)
Периодичность проведения
изменений
Непрерывные, дискретные
Уровень изменений
Корректирующие (направлены на устранение недостатков), предупреждающие
(направлены на развитие организации и поддержание конкурентных
преимуществ)
Индивидуальный, групповой, системный (организационный)
Вид изменений
Структурные, технологические, продуктовые, социальные, экономические
Характер влияния
изменений на организацию
Позитивные, негативные
Характер решаемой
проблемы
Источник изменения
Объём вовлекаемых
ресурсов
Характер протекания
Внутренняя среда, внешняя среда
Высокозатратные, малозатратные
Революционные, эволюционные

5.

Таблица 2
Источники организационных изменений
Изменения на индивидуальном уровне
Источник
организационных
изменений
Внутренняя среда
Внешняя среда
Изменения на групповом уровне
Изменения на системном
(организационном) уровне
Планируемые
Динамические
Например, новая
система мотивации
Например, движение
кадров
Например, изменение
Например, изменения
законов, нормативнов структуре населения
правовых актов

6.

Принципы управления изменениями
• Ориентация организационных
стратегических целей.
изменений
на
достижение
• Направленность организационных изменений на обеспечение
решения приоритетных проблем организации.
• Формирование системы измерения и контроля результатов
изменений, которая обеспечивает оценку степени достижения
стратегических целей организации и решение ключевых проблем.
• Создание специального органа, подразделения, отдела (или
выделение сотрудника организации), ответственного за разработку
и реализацию проекта организационных изменений.
• Вовлечение персонала в процесс организационных изменений.

7.

ТЕМА 2. МОДЕЛИ
ПРОЦЕССА
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ

8.

Модель процесса организационных изменений К. Левина (1951 г)
Модель процесса организационных изменений Л. Грейнера (1967 г.)
Модель процесса организационных изменений Б. Хайнингса (1983 г.)
Модель процесса организационных изменений Килмана (1989 г.)
Модель процесса организационных изменений Дж. Коттера (1996 г.)
Модель процесса организационных изменений Э. Кемерон и М. Грина (2004 г.)
Модель процесса организационных изменений Б.З. Мильнера (2006 г.)

9.

ТЕМА 3. ДИАГНОСТИКА
НЕОБХОДИМОСТИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ

10.

С=(Ds * V * Fs)>R,
где
С — изменения;
Ds — неудовлетворенность руководителей и сотрудников
существующим в организации положением дел;
V — видение того, как должно быть,
образ желаемого будущего;
Fs — программа действий или, по крайней мере, ясность
первых шагов в программе изменений;
R — сопротивление изменениям.

11.

Рисунок 3 — Анализ поля сил
Движущие силы
Настоящее/текущее
состояние
Сдерживающие силы
Равновесие
Желаемое состояние
в будущем

12.

Рисунок 4 — Модель диагностики
Надлера и Ташмена
Организация
Задачи
Организационные
структуры и системы
Лидерство
Люди
Организационная
культура
Влияние
Потребности
Разделяемое
видение
Окружение

13.

Таблица 4
Оценка осуществимости преобразований
Сроки
Масштаб изменений
Степень сохранения сильных сторон
Степень разнообразия персонала
Способность, потенциал
(навыки и компетенции)
Возможность (финансовая,
культурная и т.п.)
Готовность к изменениям
Власть и влияние
Итого
фиксированность
Итого
Рычаги и
механизмы
Роли в
изменениях
Цель
изменений
Стиль
изменений
Стартовая
позиция
Характеристики контекста
Направление
изменений
Факторы изменений

14.

ТЕМА 4.
ФОРМИРОВАНИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
КОМАНДЫ ПРОЕКТА
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ

15.

Карта распределения полномочий в команде проекта
организационных изменений (пример)
Основные виды полномочий
1. Должен утвердить (У)
Иванов
Петров
(и т.д.)
У
2. Должен подготовить (Г)
Г
3. Должен проконсультировать (К)
К
4. Должен проверить (П)
П
5. Должен объединить (О)
О
6. Должен быть проинформирован (И)
И

16.

Процедура выбора консультантов
включает в себя следующие этапы:
• Составление
списка
консалтинговых
фирм, специализирующихся в области
возникшей у клиента проблемы.
• Разработка технического задания для
консультантов и приглашение их к участию
в конкурсе.
• Анализ консультационных предложений.
• Организация и проведение конкурса.
• Разработка, согласование и заключение
договора с консультантами.

17.

ТЕМА 5. УПРАВЛЕНИЕ
СОПРОТИВЛЕНИЕМ
ИЗМЕНЕНИЯМ

18.

Виды сопротивления изменениям
• Логическое
сопротивление
—
несогласие
работников с ресурсами, аргументами, логикой,
фактами, обосновывающими изменение;
• Психологическое сопротивление — основано на
эмоциях, чувствах, установках сотрудников по
поводу перемен в организации;
• Социологическое сопротивление — результат
возможного влияния изменений на групповые
интересы, нормы, ценности, статусы членов группы,
внутригрупповые и межгрупповые отношения.

19.

Причины сопротивления изменениям
1) Узкособственнический интерес.
2) Непонимание изменения.
3) Недоверие к изменениям.
4) Низкий уровень готовности персонала
к изменениям.
5) Различия в восприятии.
6) Неудачи предыдущих изменений.
7) Усталость от изменений.
8) Влияние других людей.

20.

Результативные методами преодоления
сопротивления изменениями можно считать
• Информирование и общение. Цель использования этого метода: показать каждому
работнику, в чём суть изменений и что его ждёт в результате осуществления изменения.
• Участие и вовлечение. Метод базируется на том, что степень задействованности работников
в изменениях обратно пропорциональна силе сопротивления, так как вовлеченные работники
начинают испытывать ответственность за проведение изменения.
• Помощь и поддержка. Метод предполагает психологическую поддержку работников
со стороны менеджера и в случае необходимости проведение обучения персонала.
• Переговоры и соглашения. Метод используется при сильном сопротивлении изменениям
и направлен на достижение компромисса между агентами изменений и получателями
изменений.
• Манипуляция и кооптация. Этот метод также используется при сильном сопротивлении
индивидов и групп. В соответствии с этим методом ситуация должна быть изменена за счёт
избирательного предоставления информации и повышения роли авторитетных работников
среди персонала путём привлечения их в качестве ключевых фигур в проект организационных
изменений.
• Явное и неявное принуждение. Это методы оказания административного воздействия
на индивидов и группы (приказы, распоряжения).

21.

ТЕМА 6. РАЗРАБОТКА
И РЕАЛИЗАЦИЯ
СТРАТЕГИЙ ПРОВЕДЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ

22.

Таблица 8
Общие стратегии проведения организационных изменений
Стратегии
Сильные стороны
1
2
Быстро реализуется
Директивная — руководитель
и его команда определяют, что
должно быть сделано и проводят
изменения, не учитывая мнение,
интересы персонала
Переговорная —
руководитель ведёт переговоры с
заинтересованными сторонами
Нормативная (ума и сердца,
образовательная) — делается
попытка заручиться поддержкой
внутренних экспертов
Аналитическая
(экспертная) — привлечение
внешних экспертов
для изучения проблемы
Вероятность сильного
сопротивления снижается
Персонал будет позитивно
относиться к изменениям
и поддерживать их
Относительно быстро реализуется.
Небольшая команда.
Используется опыт внешних
экспертов
Низкая вероятность сопротивления
из-за большого числа
(ориентированная на действие) —
задействованных. Большая
задействованы все, на кого
поддержка изменений. Большое
повлияет процесс изменений
количество персонала получает
опыт проведения изменений.
«Коллективный разум»
Соучастия
Слабые стороны
Условия применения
3
4
Возможны потеря информации и
В кризисных ситуациях,
сильное сопротивление, т.к. мнения, в жестких условиях: падение
взгляды персонала охваченного
объёмов производства,
изменениями не учтены
рост конкуренции
Высокие затраты времени;
возможны коррективы
в программе изменений;
результаты изменений менее
предсказуемы
Высокие затраты времени
на реализацию стратегии
Требуется поддержка
заинтересованных сторон.
Ожидаемое сильное
сопротивление
Медленно реализуется. Сложно
управлять процессом изменений.
Задействовано большое
количество всех видов ресурсов.
Результаты изменений менее
предсказуемые и более
разнообразные
Ожидаемое сильное
сопротивление. Требуется
поддержка людей,
охваченных изменениями
Требуется дополнительная
информация. Недостаток
власти и полномочий у агентов
изменений. Ожидаемое
сильное сопротивление
Как правило, не вовлекается
Для решения налоговых,
персонал, который будет охвачен бухгалтерских, юридических,
изменением. Возможно
технических проблем
сопротивление

23.

Рисунок 6 — Скорость реализации изменений
Быстро
Директивная Аналитическая
Медленно
Переговорная
Нормативная Соучастие

24.

Таблица 9
Факторы выбора стратегии организационных изменений
ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ
ВЫБОР СТРАТЕГИИ
СКОРОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ
БЫСТРО
МЕДЛЕННО
Сильная, серьёзная угроза
для организации
Незначительная угроза
Статус агентов изменений
Достаточно власти и
полномочий (по сравнению с
сопротивляющимися
изменениям)
Недостаточно власти
и полномочий
Ожидаемое
сопротивление
Преодолимое сопротивление
Сильное и труднопреодолимое
сопротивление
Объём имеющейся
информации,
необходимость
в поддержке и помощи
консультантов
Имеются: необходимый объём
информации и поддержки
Требуются: значительный объём
информации, значительная
поддержка
Безотлагательность
ситуации

25.

Таблица 10
Сравнительная характеристика теорий Е и О
организационных изменений /5, с.112/
ХАРАКТЕРИСТИКИ
ТЕОРИЯ Е
ТЕОРИЯ О
Цель изменений
Экономические цели
(увеличение прибыли)
Развитие организационных
способностей
Лидерство/
Стиль управления
Сверху вниз (автократичное)
Участвующее (партисипативное)
Объект изменений
Структура и системы
(«жёсткие» элементы)
Организационная культура
(«мягкие» элементы)
Программируемые
и планируемые
Спонтанные изменения (реакция
на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений
Финансовые стимулы
Сочетание разных стимулов
Участие консультантов
Использование консультантами
готовых технологий и решений
(проектное консультирование)
Вовлечение сотрудников в
процесс принятия решений
(процессное консультирование)
Планирование изменений

26.

Выбор подхода О и Е
предопределяют следующие группы факторов
1. ХАРАКТЕР И МАСШТАБЫ ПРОБЛЕМ, СТОЯЩИХ ПЕРЕД ОРГАНИЗАЦИЕЙ. Если организация
столкнулась с серьёзными проблемами, требующими немедленного решения, то целесообразно
использовать теорию Е.
2. ЛИЧНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЕРСОНАЛА. При проведении изменений обязательно должны
быть учтены уровень образования персонала и его отношение к работе. Как правило,
высокообразованные и творческие работники предпочитают теорию О. Теория Е уместна, если
сотрудники имеют невысокий уровень образования и профессионализма, безынициативны и
помочь руководителю при проведении изменений не могут.
3. ХАРАКТЕР И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ. При монотонной и рутинной работе
сложно развивать творчество, вовлечённость персонала в управление. Следовательно, в данном
случае должны быть чётко выстроены процедуры поведения, регламенты, что делает
эффективным применение теории Е. Если требуются творчество, нестандартный подход к
принятию решений, то лучше развивать организационные способности, создавать обучающуюся
организацию, что характерно для теории О.
4. ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ РУКОВОДСТВА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ. Очевидно, что
руководитель, ориентированный на экономические ценности, авторитарный стиль управления
предпочтет теорию Е. Социально ориентированный руководитель с демократическим стилем
управления предпочитает теорию О.

27.

ТЕМА 7. УПРАВЛЕНИЕ
РИСКАМИ ПРОЕКТА
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ

28.

Таблица 11
Этапы управления риском в проекте
организационных изменений
Этап
Основные процедуры
I. Подготовительный
1. формирование группы экспертов;
2. подготовка аналитического вопросника;
3. определение приёмов анализа рисков;
4. выявление факторов риска и их значимости;
5. разработка модели механизма влияния рисков;
6. оценка взаимосвязи рисков и их итогового влияния на результаты
проекта;
7. отчёт о проведенной работе.
II.Выявление рисков
1. определение возможных видов риска;
2. описание признаков риска и причин возникновения;
3. характеристика каждого выявленного риска.
III.Оценка влияния риска
на результаты реализации
проекта организационных
изменений
1. оценка вероятности наступления риска (высокая, средняя, низкая) с
целью снижения степени неопределённости;
2. оценка силы влияния риска на проект организационных изменений
(слабое, среднее, сильное), на его затраты и ресурсы.
1. определение рисков с высокой вероятностью наступления и
IV. Планирование стратегий оказывающих сильное влияние на проект организационных изменений;
управления рисками
2. разработка альтернатив нейтрализации неблагоприятного воздействия
рисков.

29.

Таблица 12
Методы оценки рисков
ГРУППЫ МЕТОДОВ
ПРИМЕРЫ МЕТОДОВ
Методы выявления риска
- опросы, тесты, анкетирование
- наблюдение
- анализ первичных документов внутренней и внешней отчётности
(финансовой и управленческой)
- анализ ОСУ
- анализ производственных процессов и т.д.
Методы оценки вероятности
наступления риска
- построение дерева событий
- метод «событие — последствие»
- метод деревьев отказов
- метод индексов отказов и т.д.
Методы оценки последствий
наступления риска
- оценка ущерба (прямого: имуществу, потеря прибыли, потеря
рабочих дней и т.д.; косвенного: упущенная выгода, штрафы за
недопоставки, юридические издержки, оплата медицинских
расходов, выплата компенсаций, переподготовка персонала, потеря
имиджа) и т.д.
Интегральная оценка риска
- определение средних и предельных характеристик риска
- построение уровней (полей) рисков

30.

Таблица 12
Оперативный план управления рисками
в проекте организационных изменений
КОНКРЕТНЫЙ
ВИД
РИСКА
1.
…
…
П.
ВЕРОЯТНОСТЬ
НАСТУПЛЕНИЯ
РИСКА
(ВЫСОКАЯ,
СРЕДНЯЯ,
НИЗКАЯ)
ВЛИЯНИЕ
РИСКА
НА ПРОЕКТ
(СИЛЬНОЕ,
СРЕДНЕЕ,
СЛАБОЕ)
МЕТОДЫ
НЕЙТРАЛИЗАЦИИ
РИСКА
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ
ЗАТРАТЫ РЕСУРСОВ,
НАПРАВЛЕННЫХ НА
УСТРАНЕНИЕ РИСКА
И НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ

31.

ТЕМА 8. ПРОГРАММНОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ

32.

В проектах организационных изменений
широко используются следующие виды
информационных технологий
- ЭКСПЕРТНЫЕ СИСТЕМЫ, которые создаются для разработки программ решения трудных
слабоструктурированных задач и могут использоваться в прогнозировании, планировании, при
проведении диагностики и контроле. Они не уступают по качеству решениям, принимаемым
высокопрофессиональными специалистами;
- СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ, которые используются при выявлении и анализе
тенденций, измерении ключевых соотношений и слежении за ними; анализе конкурентоспособности;
мониторинге проблем; сценарном анализе. Качество этих систем полностью предопределяется данными,
на основании которых принимаются решения; используемыми методами анализа и обработки данных;
адекватностью инструментальных средств задачам принятия решений;
-ТЕХНОЛОГИЯ WORKFLOW — это программные средства, обеспечивающие полную или частичную
координацию выполнения производственных операций (заданий, работ, функций), составляющих
структурированные бизнес-процессы компании;
- ТЕХНОЛОГИИ INTRANET (технологии внутренней сети компании). Обычно такая сеть включает в себя:
набор программ для локальной обработки данных (базы данных, бухгалтерские и кадровые программы,
текстовые редакторы); электронную почту; файловые серверы для хранения документов; программы для
организации групповой работы;
- НЕЙРОСЕТЕВЫЕ ТЕХНОЛОГИ — используются для контроля качества на производстве; финансового
анализа и прогнозирования; управления производственным процессом; управления разработкой новых
продуктов;
- ОБЪЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМ.

33.

Компьютерные программы, используемые
в проектах организационных изменений
1) Программные средства управления и контроля проектов. Microsoft Project (производитель — Microsoft
Corp.); Timeline (производитель — Timeline Solution Corp.); Pertmaster (производитель — Project Planning Software);
Sure Trak (производитель — Primavera Systems Inc.), Artemis Views (производитель — Artemis International); Primavera
Project Planner (производитель — Primavera Systems Inc.); 4C (производитель — Inter Software Ltd.).
2) Программные средства, используемые для анализа и проектирования сложных систем:
а) средства создания диаграмм и инструментарии низкого уровня. ABC Flowcharter (производитель —
Micrografx); Process Charter (производитель — Scitor); Visio ® Professional (производитель — Visio Corp.);
б) средства проектирования и анализа процессов. Action Workflow System (производитель — Action
Technologics Inc.); ARIS Easy Design (производитель — IDS Prof Scheer);
в) средства комплексного моделирования. ARIS Toolset (производитель — IDS Prof Scheer); Workflow Analyzer
for PC (производитель — Meta Software);
г) объектно-ориентированные инструментарии и средства быстрой разработки приложений. CASE/4.0
(производитель — Micro TOOL); Designer 2000 (производитель — Oracle);
д) интегрированные многофункциональные средства, автоматизирующие основные этапы проведения
реинжиниринга бизнес-процессов. ReThink+G2 (производитель — Gensym); SPARCS (производитель — Coopers &
Lybrand );
3) Программные средства экономического и маркетингового анализа: Marketing Expert; Audit Expert; Project
Expert (производитель — Pro-Invest Consulting);
4) Программные средства автоматизации документооборота, управления документами и бизнеспроцессами: Staffware (производитель — Staffware Plc); DOCS Open (производитель — PC Docs).

34.

ТЕМА 9. МОНИТОРИНГ
И КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ

35.

Этапы процесса контроля
1. Подготовка отчётов о реализации проекта организационных изменений;
2. Анализ причин отклонений от плана изменений;
3. Разработка мер по устранению выявленных отклонений;
4. Реализация корректирующих мероприятий и т.д.

36.

ТЕМА 11. МЕТОДЫ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ

37.

1. Методы управления процессом изменений
1.1. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В ИЗМЕНЕНИЯХ
1.1.1 Методы диагностики (опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ
документов, деловые игры, классификация данных, сравнение, анализ взаимовлияния,
экспресс-анализ и т.д.)
1.1.2. Методы определения проблем, разработки и оценки решений (дерево целей, методы
оценки приоритетов проблем, метод построения графа проблем, методы выработки
альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы
анализа потенциальных проблем, методы групповой работы, техники описания текущей
ситуации (схема функционирования потоков, схема последовательности действий, схема
отношений, системные карты, схема «входа-выхода», карта памяти, «содержательная
картинка»), методы анализа сценариев (модель поля сил, модель Ташмена-Надлера, схемы
информационных потоков, причинно-следственные схемы, схемы влияния, схема «входавыхода»)и т.д.)
1.2.МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ ИЗМЕНЕНИЙ (методы
экспериментальной проверки, методы переноса результата в реальные условия, системные
карты новой ситуации, диаграммы Ганта, сетевые графики, анализ критического пути,
схема контура управления и т.д.)
1.3. МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ, ЗАКРЕПЛЕНИЯ И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ
(аудит культуры, интервью, наблюдения и отчёты, приказы и распоряжения и т.д.)

38.

2. Методы работы с персоналом
2.1. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ВИДА, ФОРМЫ, СИЛЫ, УРОВНЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯМ
2.2.
МЕТОДЫ
СНИЖЕНИЯ
СОПРОТИВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯМ
(информирование и общение; участие и вовлечение; помощь и поддержка;
переговоры и соглашения; манипуляция и кооптация; явное и неявное
принуждение).
2.3.
МЕТОДЫ
ИЗМЕНЕНИЯ
ПОВЕДЕНИЯ
(наставничество
и
индивидуальные
консультации,
процессное
консультирование,
командообразование, анализ ролей и планирование карьеры, согласование
ролей и межгрупповое совещание, обследование с обратной связью и
«организационное зеркало», методы обучения и тренировки, методы
развития творческого потенциала, методы убеждения. Методы
использования чувства напряженности и тревоги и т.д.)

39.

3. Методы проведения различных типов
изменений
3.1. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ (производственная
демократия, внутренний маркетинг, лояльность персонала, лояльность
потребителей, ключевые компетенции, система сбалансированных
показателей, изменение организационной культуры и т.д.)
3.2.
МЕТОДЫ
ПРОВЕДЕНИЯ
СТРУКТУРНЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ
(реструктуризация, слияния и поглощения, аутсорсинг, совместные
предприятия, создание альянсов и т.д.)
3.3 МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЦЕССНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ (TQM, управление
знаниями, обучающаяся организация, реинжиниринг бизнес-процессов и т.д.)

40.

Рисунок 7 – Схема «рыбий скелет»
Информационные технологии
Планирование
Отсутствие
Сверхимпульнавыков
сивное начало
работы в
сетях
Неправильно
составлены
инструкции
Неподходящее
программное
обеспечение
Никто в целом не
отвечает за ИТ
Плохое
понимание
технологии
Слабая
стратегия
планирования
Проблема: невыполнение проекта в срок
Плохо составлен
бюджет
Неправильно
расставлены
приоритеты
Нет
соответствующих
Плохо
навыков
делегируются
полномочия
Неполное
понимание
инструкций
Управление проектом
Отсутствие
общих целей
Конфликт между
лидером команды и
линейным менеджером
Командная работа