Менеджмент. История развития менеджмента

1. МЕНЕДЖМЕНТ

Российский государственный аграрный университет –
МСХА имени К.А. Тимирязева
Кафедра управления
МЕНЕДЖМЕНТ

2.

Лекция 2. Эволюция науки об
управлении
Дано представление об
истории развития
мировой и отечественной
науки управления
школах управления, их
представителях,
тенденциях развития,
содержание концепций
школ управления,
проблемах развития
наиболее ярких
управленческих
концепций

3. Содержание лекции

1.Классическая школа
управления
2. Школа человеческих
отношений
3. Школа социальных
систем
4. «Новые» школы в
теории управления
5. Теория управления в
России

4. История развития управленческих концепций

2000
The Technology-Driven Workplace
1990
The Learning Organization
1980
Total Quality Management
2000
1970
Contingency Views
2000
1950
Systems Theory
2000
1940
Management Science Perspective
1990
1930
Humanistic Perspective
1990
1890
Classical
1940
1870
2010
2010
2010

5. История развития : около 4000 лет

Рациональный научный подход
к менеджменту – сделать
организации эффективно
работающими механизмами
Научный менеджмент
Теория бюрократической
организации
Административные принципы

6. Научный менеджмент: Тейлор 1856-1915

Анализ причин низкой эффективности промышленных предприятий позволил
американскому инженеру Фредерику Тейлору высказать предположение о том,
что основным фактором, препятствующим росту производительности труда
рабочих, является низкий уровень менеджмента. Тейлор стал основоположником
научного менеджмента, в котором основное внимание уделялось проблемам
повышения производительности труда с помощью внесения в процесс
управления научно обоснованных изменений.
В книгах Тейлора научное управление было развито в 4 основных
областях:
1. Нормирование труда.
2. Роль менеджеров.
3. Отбор и обучение персонала.
4. Вознаграждение и стимулирование.
Формулируя принципы планирования Тейлор исходил из факта
снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно
найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на
поиск способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как
будто бы он трудится нормально – такое поведение назвали
сопротивлением выработке.
Решить проблему можно было на основе создания научнообоснованных норм выработки, оптимальных приемов и действий
вместо традиционных

7. Научный менеджмент: Тейлор 1856-1915

Главные цели
Развитие стандартных методов
операций для выполнения каждого
вида работ.
Отбор рабочих с хорошими навыками
для каждого вида работ.
Обучение рабочих по стандартным
методикам
Поддержка рабочих с помощью
планирования работ и устранение
перерывов
Предоставление добавочной
заработной платы за увеличение
выработки

8. Научный менеджмент

Вклад в науку
Важным моментом научного подхода является признание авторами
того, что работа по управлению – это определенная специальность,
и каждая группа работников должна сосредотачиваться на том, что
она делает успешнее всего. В результате управление было признано
самостоятельной областью деятельности и научных исследований.
Руководители и ученые убедились в том, что методы и подходы,
используемые в науке и на производстве, могут эффективно
использоваться в практике достижения целей.
важность отбора людей, которые физически и интеллектуально
соответствовали бы выполняемой работе, подчеркивали большое
значение обучения работников
Недостатки
Не были учтены социальный контекст работы и высокие потребности
рабочих
Профсоюзы США 20-30-х годов резко выступили против внедрения
системы Ф.Тейлора, которую рассматривали как научно
обоснованную систему эксплуатации рабочих, ведущую к
интенсификации труда и росту безработицы
Рабочие рассматривались как детали механизма и их идеи
игнорировались.

9. Бюрократическая организация

Макс Вебер 1864-1920
Он исследовал человеческие аспекты лидерства
работников в организационной структуре
управления.
Он подчеркивал то обстоятельство, что
отдельный служащий скорее склонен
подчиняться рациональным правилам, нежели
просто вышестоящему руководителю. Поэтому
необходимы четко сформулированные правила и
разграничение полномочий.
Новый подход – рассматривать организацию как
единое целое

10. Бюрократическая организация: Элементы бюрократии

1. Разделение труда осуществляется в соответствии с четкими
определениями полномочий и ответственности работников, которые
рассматриваются как официально узаконенные обязанности.
2. Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с
формальными полномочиями, при этом каждая должность находится в
подчинении у вышестоящей.
3. Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в
соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на
экзамене или в соответствии с опытом и обучением.
4. Все административные акты и решения оформляются в письменном
виде. Ведение записей есть память организации, обеспечивающая
преемственность во времени.
5. Менеджеры не являются собственниками организации.
6. Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, что
как предполагается гарантирует надежность, предсказуемость их
поведения. Правила являются безличными и в равной степени относятся
ко всем работникам.

11. Административные принципы

Представитель: Анри Файоль
Он исходили из личных наблюдений, а
не основывались на научной
методологии, старались взглянуть на
любую организацию с точки зрения
перспективы, определить её общие
характеристики и закономерности
Постулаты:
– Организация важнее, чем
отдельный человек
– Определены функции менеджмента:
планирование, организация,
лидерство, координация и контроль.

12. Анри Файоль 1841-1925

Разбил управление на ряд функций:
прогнозирование, планирование,
организацию, координацию и
контроль. На примерах из своей
практики он наглядно показал, что
любой управляющий в процессе
своей деятельности должен
выполнять все эти функции в
указанной последовательности.
В своей наиболее известной работе
«Общее и промышленное
управление» А. Файоль выделяет 14
базисных принципов менеджмента,
которые и сегодня сохраняют свою
значимость для теории управления

13. 14 принципов административного управления

1. Разделение труда. Узкая специализация ведет к повышению объемов производства,
поскольку способствует повышению эффективности труда рабочих.
2. Полномочия. Менеджер должен уметь отдавать распоряжения. Полномочия дают ему
на это право. Однако вместе с полученными полномочиями наступает ответственность.
3. Дисциплина. Служащие должны повиноваться и уважать правила на основе которых
работает их организация.
4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения только от одного
начальника.
5. Единство направления. Каждой группой разных видов организационной
деятельности, объединенной единой целью, должен управлять один менеджер,
работающий по единому плану.
6. Подчинение личных интересов общественным. Интересы отдельного работника или
группы работников не должны преобладать над интересами организации в целом.
7. Вознаграждение. Работники должны получать за свою работу справедливую
заработную плату.
8. Централизация. Данным термином характеризуется степень вовлеченности
подчиненных в процесс принятия решений.
9. Скалярная цепь. Цепь полномочий от высшего руководства до самых низких
уровней, получившая название скалярная цепь.
10. Порядок. Люди и материалы должны находиться в нужном месте в нужное время.
11. Беспристрастность. Менеджеры должны быть одинаково добры и справедливы ко
всем подчиненным.
12. Стабильность персонала. Управленческий персонал обязан правильно планировать
кадровую работу персонала и обеспечивать наличие нужных специалистов для
заполнения вакансий.
13. Инициативность. Служащие, которым предоставляется право составлять и
выполнять планы, проявляют значительно большую заинтересованность в работе.
14. Коллективизм. Командный дух способствует созданию атмосферы гармонии и
единства в организацию.

14. Школа человеческих отношений: Мэри Паркер Фоллет 1868-1933

Важность общих целей для
уменьшения конфликтов в
организации
Популярность среди
бизнес сообщества ее
дней
Контраст по отношению к
научному менеджменту
Лидерство – важность
людей в сравнении с
инженерными процессами

15. Школа человеческих отношений: Элтон Мэйо 1880-1949

В 1928 году Э. Мэйо был приглашен руководством
компании «Western Electric» для осуществления
контроля над экспериментами, проводившимися на
высоко оснащенной телефонной фабрике компании
в г. Хоуторне, близ г. Чикаго с численностью
работающих более 25 тыс. чел. В то время она
была главным центром практического применения
принципов научного управления Ф.Тейлора и
методов массового производства Г.Форда.
На этой фабрике совместно с Комитетом по
условиям труда в промышленности при
Национальном исследовательском совете
проводилась серия экспериментов, которые
первоначально касались влияния на
производительность труда рабочих таких
физических факторов, как рациональная
организация труда, освещенность, температура в
помещении, график работы и т.п. Производились
они в соответствии с принципами Тейлоризма.
Однако исследователи, вместо того, чтобы
обнаружить связь между физическими факторами и
производительностью труда рабочих, наткнулись
на важность социальных факторов мотивации.

16. Хоуторнский эксперимент

В одном из экспериментов рабочие были
разделены на две группы контрольную и
экспериментальную. В экспериментальной
группе сначала увеличивали
освещенность. При этом, как и ожидалось,
производительность труда в ней возросла.
Но и почти такое же увеличение
производительности труда наблюдалось и
в контрольной группе.
Затем освещенность в экспериментальной
группе стали снижать, а
производительность труда, вопреки
ожиданиям, продолжала расти. В
контрольной группе производительность
труда тоже продолжала расти.
Эксперимент прекратили только тогда,
когда освещенность в экспериментальной
группе довели до «уровня лунного света»,
при котором производительность труда
резко упала.

17. Хоуторнский эксперимент

Изменив направленность экспериментов,
группа Э. Мэйо оборудовала специальное
помещение для наблюдения и регистрации
поведения рабочих, осуществлявших
отдельные операции по изготовлению
обмоток электрических реле.
В этой группе также установился
стабильный уровень производительности
труда, как и во многих других. Оказалось,
однако, что рабочая группа выработала
свои нормы производительности труда и,
вопреки стараниям управляющих ее
повысить, оказывала коллективное
давление на своих членов, заставляя их
добиваться и не превышать принятого в
группе уровня производительности труда.
Авторитет групповых норм поддерживался
средствами морального воздействия, а в
случае необходимости – и применением
силы.

18. Хоуторнский эксперимент

10 лет изучения
4 экспериментальных и 3
контрольных группы
5 различных тестов
Тестировалось влияние освещения и
других факторов на
производительность
Тесты в основном эксперименте
продолжались 6 лет
Интерпретация: деньги не влияют
на увеличение производительности
Фактор, увеличивающий
производительность – человеческие
отношения.

19. Школа человеческих отношений

Люди в промышленной организации не
ведут себя как изолированные
индивидуумы. Они или организованы в
группы по формальному признаку, или
организуют группы сами и в
результате влияют на поведение друг
друга.
Тенденция подчиняться давлению
группы сильнее, чем подозревает
большинство людей. Члены группы
временами готовы видеть черное
белым, если в этом духе
высказываются их коллеги. Это
называется «Эффектом большинства».
Находясь в группе, люди проявляют
большую склонность к риску при
принятии решений, чем это им
свойственно как индивидуумам.

20. Школа человеческих отношений

Основываясь на этих выводах, авторы
теории человеческих отношений
посчитали, что если руководство
должно проявлять большую заботу о
своих работниках. Тогда уровень
удовлетворенности последних будет
возрастать и производительность труда
увеличиваться.
Они рекомендовали использовать
приемы управления человеческими
отношениями, включающие
эффективные действия
непосредственных руководителей,
консультации с работниками, и
предоставление им широких
возможностей общения на работе.

21. Концепция организационного подхода: Честер Бернард (1886-1961)

Прошел путь от простого служащего до президента
промышленной компании «New Jersey Bell Telephone».
Он изложил суть теории в работе «Функции администратора»,
вышедшей в 1938 г. В ней трудовой коллектив рассматривался
в виде системы, находящихся во взаимосвязи (отсюда и
название концепции).
Фактически он ввел дошедшее до наших дней понятие
организации, как объединения людей во имя достижения
единой цели. Ввел понятия формальной и неформальной
организации. Также он показал, что власть ограничена, как мы
сейчас говорим, внутренней культурой управляемой
организации.
Он пропагандировал необходимость формирования общей
системы ценностей для большинства членов организации.
При этом он исходил из практики. Его эмпирический подход
заключается в том, что состояние и развитие системы
изучаются на основе обобщенного опыта управления с
привлечением разносторонних специалистов – управленцев,
экономистов, психологов, юристов, социологов и др.
Его теория подчеркивала важность неденежных форм
вознаграждения, а также более традиционных стимулов для
привлечения, удержания и мотивации персонала.

22. Поведенческий подход : Д. МакГрегор (1906-1964)

Поведенческий подход стал особенно популярен в 60-е
годы, когда он почти полностью охватил всю область
управления. Главный постулат школы управления
состоял в том, что правильное применение науки о
поведении способствует повышению эффективности
деятельности, как отдельного работника, так и
организации в целом.
Основываясь на практическом опыте работы
менеджером и консультантом он сформулировал
основные предположения теорию X и теорию Y.
Основная идея заключается в том, что организации,
более полно использующие интеллект и воображение
своих работников, имеют возможность извлекать
дополнительные преимущества. Если создать условия,
сотрудники будут осознанно стремиться к достижению
организационных целей, проявляя ответственность и
самоконтроль

23. Д. МакГрегор (1906-1964)

Предположения Теории X
- Средний индивид обладает
врожденной неприязнью к труду и
по возможности избегает его.
- Поскольку большинство людей
относятся к работе с антипатией, для
достижения целей организации
менеджмент обязан принуждать
подчиненных к труду,
контролировать и направлять их
действия, применять систему
наказаний.
- средний человек предпочитает,
чтобы им управляли, он не желает
брать на себя ответственность,
обладает относительно невысокими
амбициями и наиболее высоко ценит
безопасность.
Предположения теории Y
- физические и умственные усилия
индивидов также естественны как
игра или отдых. Утверждение о
врожденной неприязни к труду
среднего индивида ошибочно.
- неправомерно рассматривать
внешний контроль и угрозы
наказаний как единственные
способы побуждения для
выполнения целее организации.
Человек, который стремится к
целям, которые он разделяет,
демонстрирует эффективные
самоуправление и самоконтроль
- в определенных условиях средний
индивид не только принимает на
себя ответственность, но и готов
исполнять дополнительные
обязательства
- большинство работников способны
проявлять относительно высокие
уровни воображения,
изобретательности и мастерства.
- в условиях современной
индустриальной жизни
интеллектуальный потенциал
среднего индивида используется
далеко не всегда.

24. Школа социальных систем: Ludwig von Bertalanffy (1901-1972 гг.)

В 1954 году во время совместного
пребывания в Центре передовых
исследований в бихевиоральных науках,
расположенного в Пало Альто, Калифорния,
Л. Берталанфи с тремя другими учеными
экономистом Кеннетом Боулдингом,
физиологом Ральфом Джерардом,
математиком и биологом Анатолем
Раппопортом стали основателями нового
системного движения в науке.
Они провозгласили, что предлагаемый ими
теоретический подход применим ко всем
системам (любым биологическим и
социальным системам), являясь, таким
образом, общей теорией систем.
Теоретики этой школы рассматривают
любую систему как совокупность
взаимосвязанных и взаимозависимых частей
(элементов) согласовано функционирующих
в обеспечение достижения единой цели,
стоящей перед этой системой. [

25. Концепция ситуационного подхода: Розабет Мосс Кантер

Появилась в результате исследований, проводимых учеными,
которые пытались применить на практике положения традиционного
и системного подходов и ощутили их несостоятельность.
Основным положением этого подхода является признание того, что
каждое предприятие имеет особые, специфические параметры и
условия работы, поэтому в каждом конкретном случае необходимо
применять особый подход к вопросам управления, исходя не из
обычных принципов, а вырабатывая особые приемы, присущие
только этому предприятию.
Организация будущего должна быть очень восприимчива к
инновациям, и проблема в первую очередь заключается в создании
климата, благоприятствующего их применению. Структура такой
организации должна быть более гибкой. Должности в ней будут
заполняться с учетом разрабатываемых проектов, а не основе
штатного расписания.
При этом она признает возникновение противоречий между
стремлением организации к гибкости и потребности работников и
менеджеров в гарантиях занятости. Она убеждена в том, что
решение проблемы будет найдено, если работники будут видеть свои
гарантии не в привязанности к конкретной деятельности или фирме,
а в своей трудоспособности. В понимании того, что они всегда смогут
найти работу на рынке труда с достойным их квалификации
заработком.

26. Концепция управления тотальным качеством William Edwards Deming, 1900-1993

Качество и удовлетворенность клиента должны изначально
закладываться в товар, в услугу, а не зависеть от усилий
армии инспекторов по качеству, занимающихся выявлением
недостатков в уже изготовленном товаре, в законченных
составляющих этого товара.
Исправление дефектов на месте их возникновения очень
эффективно и связано с необходимостью совершенствования
технологии производства в местах наиболее частого появления
брака. Показал, насколько значимы квалификация
исполнителей и их самоконтроль, что приводит к появлению
новых подходов к управлению организацией, что эти подходы
должны опираться на использование человеческих отношений.
Однако его идеи не были восприняты в США.
Возрождающейся послевоенной экономике Японии необходима
была новая национальная идея и концепция управления
тотальным качеством У.Деминга «упала на благоприятную
почву». Сегодня трудно переоценить его вклад в создание
послевоенного экономического чуда Японии. В 1951 году в
Японии была учреждена премия им. У. Деминга за достижения
высоких качественных показателей продукции.

27. Концепция управления тотальным качеством William Edwards Deming, 1900-1993

Основные идеи У. Деминга заключались в следующем:
обеспечение постоянства стратегической цели и отказ от
управления по тактическим целям;
отказ от непрерывных проверок качества;
организация непрерывного профессионального обучения
работников, в том числе путем создания «кружков
качества»;
отказ от лозунгов, призывов и контрольных цифр;
отказ от нормативов на цеховом уровне и от оплаты по
нормативам;
устранение препятствий, не позволяющих рабочим
гордиться своим мастерством;
вовлечение всех работников от высших менеджеров до
рабочих в осуществление преобразований в организации
и др.

28. Концепция шести сигм: Питер С. Панде

Обеспечивает решение проблем
качества работ на новом витке
развития подходов в управлении
качеством.
Это подход, призывающий
работать не просто усердно, а
более разумно.
«Шесть сигм», система
менеджмента, нацеленную на
всемерную минимизацию ошибок и
иных отклонений в постоянно
совершенствующемся
технологическом процессе
производства, и фокусирующую
усилия всего коллектива
организации на достижении всего
3-4 дефектов на миллион
возможностей!

29. Концепция шести сигм: Питер С. Панде

Элемент первый – ориентация на потребителя на основе
увеличения ценности и удовлетворенности потребителя.
Элемент второй – управление на основе данных и фактов, то
есть выделения из возрастающего информативного потока
только тех данных, в которых действительно нуждается
менеджмент и обеспечение их использования с максимальной
выгодой.
Третий элемент – где действия, там и процессы, то есть
выделения в качестве ключевого элемента процесса и
овладение процессным подходом в повышении качества
продукции и удовлетворенности потребителей.
Четвертый элемент – проактивный менеджмент, нацеленный на
амбициозные цели, а не на «тушение пожаров».
Пятый элемент – безграничное сотрудничество в обеспечение
ликвидации любых проявлений конкуренции в общей бизнес
среде производства конкретных товаров, нацеленность всех
участников на создание ценностей для потребителей.
Шестой элемент – стремление к совершенству, ликвидация
страха перед поражением. Преодоление страха перед
нововведениями у всех участников инновационного развития
организации

30.

Управление
Наконец-то
БЛАГОДАРЮ
ЗА ВНИМАНИЕ
в АПК