Технологии системного и стратегического анализа строительной организации (тема 5)

1.

Тема 5. Технологии системного и
стратегического анализа строительной
организации.

2.

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
1 - лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в
издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности
на рынке.
2 - для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих
сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком
уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет
сокращать расходы на развитие товара.

3.

4.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают
наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро
развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды».
Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных
коров».
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же «Денежные мешки»). Для них характерна большая доля рынка,
при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при
этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования
других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».
ДИКИЕ КОШКИ (известные также как «Темные лошадки», «Трудные дети», «Проблемы» или
«Знаки вопроса»). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста
продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты.
Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли
«Темные лошадки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их
случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «Темные лошадки».
ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или «Хромые утки», «Мертвый груз»). У них все плохо. Низкая
относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и
рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От
«Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без
них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд»).

5.

Постройте Матрицу БКГ для вашей компании.
Компания:
Группы товаров:
1
2
3
4
5
Название компании
Перечислить анализируемые группы товаров
Бренд 1
Бренд 2
Бренд 3
Бренд 4
Бренд 5
Первый шаг: Сбор исходной информации
Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.

6.

Второй шаг: Расчет темпа роста рынка
Рассчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе. Если
средневзвешенный темп роста рынка рассчитать не представляется возможным, допускается
использование в модели просто доли рынка.
*Период, за который будет проведен анализ может быть любым: месяц, квартал, полугодие,
год
Емкость рынка (market size) – размер рынка определенного товара или услуги,
выраженный в совокупном объеме продаж товара за расчетный период
Расчет средневзвешенного темпа роста
рынка для матрицы**
Название группы
Бренд 1
Бренд 2
Бренд 3
Бренд 4
Бренд 5
ИТОГО
Объем продаж, Объем прибыли,
руб
руб
Темп роста
указать период* указать период
(год)
(год)
500
100
5%
1 000
200
75%
1 500
1 100
25%
450
200
6%
3 000
1 700
1%
6 450
3 300
Емкость
рынка
12 500
10 000
27 273
5 625
11 765
67 162
Взвешенны
й темп
роста
Рост для
матрицы
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару в анализе темп роста рынка:
если темп роста меньше 10% — «низкий»
если темп роста рынка более 10% — «высокий»
** В примере рассчитан средневзвешенный темп роста рынка
(взвешенный на суммарную емкость рынка, на котором
функционирует компания)
Допускается в модели использовать просто темп роста рынка

7.

Третий шаг: Расчет доли рынка товара
Рассчитайте относительную долю рынка каждого товара. В соответствии с получившимися
данными определите по каждому товару: является относительная доля рынка «низкой» или
«высокой».
Расчет относительной доли рынка***
Название группы
Бренд 1
Бренд 2
Бренд 3
Бренд 4
Бренд 5
ИТОГО
Объем продаж, Объем прибыли, Доля рынка Доля рынка Относитель
Доля для
бренда в ключевого ная доля
руб
руб
матрицы
рынка
указать период* указать период сегменте конкурента
500
100
8%
50%
?
?
1 000
200
2%
15%
?
?
1 500
1 100
11%
21%
?
?
450
200
16%
12%
?
?
3 000
1 700
51%
31%
?
?
6 450
3 300
если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»
если значение относительной доли рынка больше 1 — «высокая»
***Если нет точных данных по доля рынка - можно поступить проще:
поставить значение "1" - если доля Вашего товара выше доли ключевого конкурента
поставить значение "0" - если доля Вашего товара меньше доли ключевого
конкурента

8.

Четвертый шаг: Построение матрицы БКГ по объему продаж
На основе получившейся информации постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке
название товара, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.
Темп роста
Низкий (меньше 10%) Высокий (больше 10%)
Наименование
Объем продаж
Наименование
ТРУДНЫЕ ДЕТИ
ИТОГО
ЗВЕЗДЫ
ИТОГО
СОБАКИ
ИТОГО
Объем продаж
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
ИТОГО
Низкая (меньше 1)
Высокая (больше 1)
Относительная доля рынка
Анализ по объему продаж позволяет судить о том, насколько
портфель компании сбалансирован, помогает правильно расставить
приоритеты по развитию товаров и выделить ключевые
направления бизнеса.

9.

Пятый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли
Низкий (меньше 10%)
Темп роста
Высокий (больше 10%)
Наименование
Объем прибыли
Наименование
ТРУДНЫЕ ДЕТИ
ИТОГО
Объем прибыли
ЗВЕЗДЫ
ИТОГО
СОБАКИ
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
ИТОГО
ИТОГО
Низкая (меньше 1)
Высокая (больше 1)
Относительная доля рынка
Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций и
поддержки новых товаров компании, помогает расставить приоритеты в
поддержке товарных групп.

10.

Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии
Проанализируйте получившиеся матрицы БКГ по объему продаж и прибыли, напишите
выводы и определите стратегию развития портфеля компании.
Ключевые выводы должны описывать:
- сбалансирован портфель или есть явные отклонения от идеального портфеля?
- какие товарные группы стоит развивать, какие товарные группы следует сокращать?
- приоритеты в развитии ассортимента компании?
- способна ли прибыль от текущих проектов обеспечить поддержку новых товаров?
- достаточно ли у компании товаров, способных обеспечить будущие денежные доходы?
- какой стратегии в развитии каждой товарной группы стоит придерживаться для
максимизации будущих доходов?
- стоит ли ввести какие-то дополнительные товары в ассортимент?
ВЫВОДЫ:
Баланс портфеля:
ТРУДНЫЕ ДЕТИ
ЗВЕЗДЫ
СОБАКИ
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ

11.

Матрица «Мак-Кинзи»
Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется
также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который
используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE /
McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа
стратегических направлений бизнеса компании.
Выделяют 5 ключевых
последовательных этапов
для правильного
построения матрицы:

12.

Постройте Матрицу Маккинзи для Вашей компании. Инструкция по построению:
http://powerbranding.ru/biznes-analiz/matrica-mckinsey/praktika/
Основные показатели модели
В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя:
привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует
компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании
на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:
чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем
выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса
чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность
отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении
Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней
среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии очень
перекликаются с критериями SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.
Шаг №1: определите критерии для оценки конкурентоспособности Вашего товара или воспользуйтесь
данным списком
Шаг №2: определите критерии для оценки привлекательности рынка, на который Вы хотите войти или
текущего рынка
Шаг №3 Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
Шаг №4 Оцените каждый сегмент от 1 до 10, где 1 - наименее соответствует утверждению в столбце А, а
10 - максимально соответствует утверждению
Шаг №5 Рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности
критерия
Шаг №6 Разместите анализируемые сегменты в матрице согласно количеству набранных баллов
Шаг №7 Сделайте выводы
Воспользуйтесь примером расчета, приведенном в отдельном файле.

13.

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с
помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного
преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в
долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

14.

Оцените конкурентоспособность продукции или услуг Вашей компании по Модели 5 сил
Портера и предложите стратегию для ее дальнейшего развития
Первый шаг: оцените конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке
1.1 Товары - заменители
Оценка параметра
3
2
существуют, но
существуют и
только
вошли на
способные обеспечить тоже занимают высокую
Товары-заменители "ценарынок и их доля
самое качество по более
долю на рынке
качество"
мала
низким ценам
Параметр оценки
Комментарии
1
не существуют
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
1 балл
низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла
средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла
высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

15.

1.2 Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценки
Количество игроков
Темп роста рынка
Оценка параметра
3
2
1
Средний уровень
Небольшое
Чем больше игроков на
Высокий уровень
рынке, тем выше уровень насыщения рынка насыщения рынка количество игроков
(3-10)
(1-3)
конкуренции и риск потери
доли рынка
Комментарии
Чем ниже темп роста
рынка, тем выше риск
постоянного передела
рынка
Стагнация или
Замедляющийся,
снижение объема
но растущий
рынка
Высокий
Товар на рынке
Чем ниже дифференциация
стандартизирован
Компании
Продукты компаний
продукта, чем выше
по ключевым
продают
значимо
стандартизация продукта свойствам, но
Уровень дифференциации
стандартизирован
отличаются
между
тем выше риск
отличается по
продукта на рынке
ный товар
собой
переключения потребителя
дополнительным
между различными
преимуществам
компаниями рынка
Всегда есть
Жесткая ценовая
Есть возможность к
возможность к
Чем меньше возможностей конкуренция на
повышению цен
повышению цены
рынке,
в повышении цен, тем
только в рамках для покрытия роста
Ограничение в повышении
отсутствуют
выше риск потери прибыли
покрытия роста
затрат и
цен
возможности в
при постоянном росте
затрат
повышения
повышении цен
затрат
прибыли
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4 балла
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

16.

1.3 Оценка угрозы входа новых игроков
Параметр оценки
Комментарии
Экономия на масштабе при производстве
товара или услуги
Чем больше объем производства, тем
ниже стоимость закупки материалов для
производства товара, тем в меньшей
степени постоянные издержки
производства влияют на единицу
продукции
Оценка параметра
3
2
1
отсутствует
существует только у
нескольких игроков рынка
значимая
отсутствуют крупные игроки
2-3 крупных игрока держат
около 50% рынка
2-3 крупных игрока держат
более 80% рынка
Дифференциация продукта
Чем выше разнообразие товаров и услуг в
отрасли, тем сложнее новым игрокам
вступить на рынок и занять свободную
нишу
низкий уровень
разнообразия товара
существуют микро-ниши
все возможные ниши заняты
игроками
Уровень инвестиций и затрат для входа в
отрасль
Чем выше начальный уровень инвестиций
для вступления в отрасль, тем сложнее
войти в отрасль новым игрокам.
низкий (окупается за 1-3
месяца работы)
средний (окупается за 6-12
месяцев работы)
высокий (окупается более чем
за 1 год работы)
Доступ к каналам распределения
Чем сложнее добраться до целевой
аудитории на рынке, тем ниже
привлекательность отрасли
доступ к каналам
распределения полностью
открыт
доступ к каналам
распределения требует
умеренных инвестиций
доступ к каналам
распределения ограничен
Политика правительства
Правительство может лимитировать и
закрыть возможность входа в отрасль с
помощью лицензирования, ограничения
доступа к источникам сырья и другим
важным ресурсам, регламентирования
уровня цен
нет ограничивающих актов
со стороны государства
государство вмешивается в
деятельность отрасли, но на
низком уровне
государство полностью
регламентирует отрасль и
устанавливает ограничения
Готовность существующих игроков к
снижению цен
Если игроки могут снизить цены для
сохранения доли рынка - это значимый
барьер для входа новых игроков
Темп роста отрасли
Чем выше темп роста отрасли, тем
охотнее новые игроки желают войти на
рынок
Чем сильнее чувствуют себя
Сильные марки с высоким уровнем знания и
существующие торговые марки в
лояльности
отрасли, тем сложнее новым игрокам в
нее вступить.
игроки не пойдут на
снижение цен
высокий и растущий
при любой попытке ввода
крупные игроки не пойдут на более дешевого предложения
снижение цен
существующие игроки
снижают цены
замедляющийся
стагнация или падение
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
8 баллов
Низкий уровень угрозы входа новых игроков
9-16 баллов
Средний уровень угрозы входа новых игроков
17-24 балла
Высокий уровень угрозы входа новых игроков

17.

Второй шаг: Оцените угрозы ухода потребителей
2.1 Рыночная власть покупателя
Оценка параметра
Параметр оценки
Комментарии
Доля покупателей с большим
объемом продаж
Склонность к переключению на
товары субституты
3
2
Если покупатели
более 80% продаж Незначительная часть
сконцентрированы и совершают
приходится на
клиентов держит около
закупки в больших масштабах, нескольких клиентов
50% продаж
компания будет вынуждена
постоянно идти им на уступки
Чем ниже уникальность товара
компании, тем выше
вероятность того, что
покупатель сможет найти
альтернативу и не понести
дополнительных рисков
товар компании не
уникален,
существуют полные
аналоги
товар компании
частично уникален,
есть отличительные
хар-ки, важные для
клиентов
1
Объем продаж
равномерно
распределен между
всеми клиентами
товар компании
полностью уникален,
аналогов нет
покупатель всегда
покупатель будет
Чем выше чувствительность к
будет переключаться переключаться только покупатель абсолютно
цене, тем выше вероятность
на товар с более
при значимой разнице не чувствителен к цене
того, что покупатель купит
низкой ценой
в цене
товар по более низкой цене у
конкурентов
Чувствительность к цене
Потребители не удовлетворены
качеством существующего на
рынке
Неудовлетворенность
качеством порождает скрытый
спрос, который может быть
удовлетворен новым игроком
рынка или конкурентом
неудовлетворенность неудовлетворенность
ключевыми
второстепенными
характеристиками
характеристиками
товара
товара
полная
удовлетворенность
качеством
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4 балла
Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов
Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов
Высокий уровень угрозы потери клиентов

18.

Третий шаг: Оцениту угрозы для Вашего бизнеса со стороны поставщиков
Оценка параметра
Параметр оценки
Комментарии
2
Незначительное
Чем меньше поставщиков, тем выше количество поставщиков
вероятность необоснованного
или монополия
повышения цен
Количество поставщиков
Чем выше ограниченность объемов
ресурсов поставщиков, тем выше
вероятность роста цен
Ограниченность ресурсов
поставщиков
ограниченность в
объемах
1
Широкий выбор
поставщиков
неограниченность в
объемах
высокие издержки к
низкие издержки к
Чем выше издержки переключения, переключению на других переключению на других
поставщиков
поставщиков
тем выше угроза к росту цен
Издержки переключения
Приоритетность направления для
поставщика
Чем ниже приоритетность отрасли
низкая приоритетность высокая приоритетность
для поставщика, тем меньше
отрасли для поставщика отрасли для поставщика
внимания и усилий он в нее
вкладывает, тем выше риск
некачественной работы
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
4 балла
низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов
средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов
высокий уровень влияния поставщиков

19.

Четвертый шаг: Представьте результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ
В данную таблицу запишите результаты с листа "Анализ 5 сил М.
Портера", опишите ситуацию компании по каждому параметру и
разработайте ключевые направления работ
Параметр
Угроза со стороны
товаров-заменителей
Значение
Низкий
Угрозы
внутриотраслевой
конкуренции
Средний
Угроза со стороны
новых игроков
Высокий
Угроза потери текущих
клиентов
Высокий
Угроза нестабильности
поставщиков
Низкий
Описание
Направления работ