Лидерство и команда

1.

Лидерство и команда
Рабочая группа – люди, собранные в рамках определенной
структуры
для
выполнения
задач,
возглавляемые
руководителем, с функциональным разделением труда
Команда ≠ рабочая группа, но рабочая группа может стать
командой
Когда группа превращается в команду, она становится
эффективнее, возникает синергетический эффект
«Команда — не сборище людей, занимающих разные должности,
но сообщество индивидуумов, каждый из которых играет роль,
понятную другим»
Группа профессионалов не всегда образует эффективную
команду – надо знать условия, при которых она таковой
становится
Ни один индивид не может сочетать в себе все нужные для
эффективной деятельности качества, тогда как команда
индивидов, безусловно, может и зачастую сочетает их

2.

Команды можно определить по ряду признаков, основными из
которых являются следующие:
команда состоит из двух или более человек;
члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в
меру своей компетен6тности в совместном достижении поставленных
целей;
команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными
качествами ее членов;
для команды характерны сложившиеся связи как внутри, так и вне ее
с другими командами и группами;
команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру,
ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
команда периодически оценивает свою эффективность.

3.

Недостатки команд (командной формы работы)
Стремление к частным целям. Сформированные для определенного задания
группы способствуют энтузиазму сотрудников и высокой степени их участия в
процессе труда.
Время. Извлекаемые из расширения круга знаний и мнений преимущества
определяются ходом обсуждения предложений в группе, очевидно занимающего
больше времени, чем принятие решения индивидом.
Доминирование одного из членов команды. Развитие отдельных групп приводит к
существенному возрастанию влияния некоторых из членов
Конформизм и «огруппление» мышления. В некоторых группах их члены столь
высоко оценивают принадлежность к команде, что отказываются от любой критики в
ее адрес
.
Деспотический контроль групп самоуправления. Многие самоуправляемые
команды берут на себя ответственность за осуществление контрольных функций.
Нередко они становятся гораздо более деспотичными по отношению к своим членам
контролерами, чем руководители организаций.
Изменение баланса власти. Формирование команд отнюдь не является
политически
нейтральным
действием.
Возможности
других
работников
ограничиваются в той мере, в какой степень автономности команды отличается от
свободы их действий. Организация эффективной команды строится на продуманном
позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических
целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

4.

Роль в команде определяется как:
тенденция людей вести себя
вносить вклад в работу
взаимодействовать с окружающими определенным образом
Люди склонны иметь от одной до трёх командных ролей, одна из которых
как правило используется индивидом и преобладает над остальными в
моменте.
Существуют люди, которым некомфортно работать в команде
Наилучшие результаты показывают классические смешанные, хорошо
сбалансированные по ролям, команды
Размер идеальной команды 5-6 человек, совмещение ролей в одном
индивиде при этом неизбежно
Однородные команды, в основном, менее эффективны чем смешанные

5.

Тестирование группового взаимодействия
Тест измеряет четыре типа склонностей или ориентаций человека на
выражение своей личной позиции в командных взаимоотношениях
1.1. Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего
непосредственного и вашего вышестоящего начальника. Времени
для согласования сроков выполнения заданий у вас нет,
необходимо срочно начать работу. Выберите предпочтительное
решение:
A. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше
уважаю.
B. Сначала буду выполнять задание, наиболее важное, на мой
взгляд.
C. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.
D.Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

6.

1.2. Между двумя вашими коллегами возник конфликт, который
мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности
обращался к вам с просьбой, чтобы вы поддержали его позицию.
Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.
A. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить
конфликтные взаимоотношения – это их личное дело.
B.
Лучше
всего
попросить
разобраться
в
конфликте
представителей третьей, незаинтересованной стороны.
C. Прежде всего, лично попытаться разобраться в мотивах
конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.
D. Выяснить, кто служит авторитетом для конфликтующих и
попытаться через него воздействовать на этих людей.

7.

1.3. Когда вам случается общаться с одногруппниками или в
неформальной обстановке, во время отдыха, к чему вы более
склонны?
A. Вести разговор, близкий вам по институтским интересам.
B. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам,
отстаивать
свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить другого.
C. Разделять общую тему разговора, не навязывать своего мнения,
поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться
своей активностью, а только выслушивать собеседников.
D. Стремиться не говорить о своих проблемах, быть посредником в
общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

8.

1.4. Мысленно смоделируйте ситуацию: подчиненный второй раз не
выполнил ваше задание в срок хотя обещал и давал слово, что
подобного случая больше не повторится. Как бы вы поступили?
A. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить
наедине, предупредив в последний раз.
B. Не дожидаться выполнения задания, поговорить с ним о
причинах повторного срыва, добиться выполнения задания,
наказать за срыв рублем.
C. Посоветоваться с опытным сотрудником, пользующимся
авторитетом в коллективе, как поступить с нарушителем? Если
такого сотрудника нет, вынести вопрос о недисциплинированности
работника на собрание коллектива.

9.

1.5. В самый напряженный период завершения важного
коллективного задания, руководителем которого назначены вы,
один из членов вашей подгруппы заболел. Каждый член подгруппы
занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также
должна быть выполнена в срок.
Как поступить в это ситуации?
A. Посмотрю, кто из коллег меньше загружен, и распоряжусь: “Вы
возьмете эту работу, а вы поможете доделать это”.
B. Предложу подгруппе: “Давайте вместе подумаем, как выйти из
создавшегося положения”
C. Попрошу наиболее активных представителей подгруппы
высказать свои предложения, предварительно обсудив их с
другими, затем приму решение.
D. Вызову к себе самого опытного и надежного члена подгруппы и
попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

10.

1.6. У вас создались натянутые отношения с одногруппником,
вместе с которым вам поручено общее задание. Допустим, что
причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения
необходимо, чтобы не страдало дело. Что бы вы предприняли в
первую очередь?
A. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы
выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.
B. Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении
по отношению к нему.
C. Обращусь к нему со словами: “От наших натянутых
взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать
дальше.”
D. Обращусь к другим одногруппникам, которые в курсе наших
взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

11.

Преобладает вариант П – вы ориентированы прежде всего на
психологический климат и взаимоотношения в команде. Люди в
вашем окружении чувствуют себя достаточно комфортно, но не
забываете ли вы при этом об интересах дела?
Вариант С – в деловых вопросах вы ориентированы на самого
себя. Вы предпочитаете самостоятельно решать все вопросы,
брать ответственность на себя, активно влиять на ситуацию.
Советуем вам больше обращать внимание на инициативы других
людей, давать им возможности проявить себя.
Вариант О – больше всего вы ориентированы на официальную
субординацию.
Вы
четко
выполняете
все
требования
вышестоящего руководства, и требуете того же от других.
Подумайте, не было ли в вашей практике случаев, когда слепое
следование официальным нормам приводило к снижению
ожидаемых результатов

12.

13.

Доктор Рэймонд Мередит Белбин на протяжении многих лет
занимался исследованием командной работы, и он обнаружил, что
люди в командах стремятся выполнять различные «командные роли».
Р. Белбин обозначил командные роли как «склонность вести себя,
принимать участие и взаимодействовать с другими определенным
образом» и выделил девять таких ролей, лежащих в основе успеха
каждой команды.
Не обязательно 1 участник – это одна роль, каждый человек может играть
несколько ролей, а одну роль можно поделить среди нескольких людей.
Роли всех участников команды формируются на основе трёх «как»:
Как ты видишь себя?
Как видят тебя другие?
Как видит тебя непосредственно начальник (динамическая
составляющая)?

14.

Роли, нацеленные на действие
Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных
аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что
стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие
наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают
всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для
достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом
результате. Воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются
навстречу трудностям. Очень любят спорить, что в свою очередь может задеть
некоторых людей.
Исполнители — «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают
выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические
действия. Они консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они
выполняют систематично и эффективно. Не склонны к переменам, тем самым проявляя
свою негибкость.
Педант выполняют свои проекты с особой тщательностью. Они скрупулёзно проверяют,
нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, строго соблюдают установленные
сроки и в случае задержек будут поторапливать команду. Их характеризуют как
упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им
поручение. Порой могут необоснованно проявлять беспокойство.

15.

Социальные роли
Координатор - лидер команды. Они направляют команду к обозначенной цели.
Обладают умением слушать других людей, и способны рассмотреть истинную ценность
всего, что привносит каждый член команды. Спокойны и уравновешены, эффективно
распределяют задания в команде. Порой координаторы могут возложить на члена
команды слишком много ответственности, имеют склонность к манипулированию
людьми.
Душа команды - неустанно поддерживают своих коллег и постоянно проверяют,
эффективно ли работают вместе члены его команды. Это посредники между членами
команды, они гибки, дипломатичны и перспективны. Будучи популярными людьми,
являются способными работниками, которые ставят сплоченность команды во главу угла
и помогают людям вокруг них уживаться друг с другом. Есть склонность к
нерешительности, нежелание принимать решения и брать на себя обязательства.
Исследователь ресурсов - нестандартны и любопытны. Они исследуют всевозможные
альтернативные решения, развивают связи и согласовывают распределение ресурсов от
имени команды. Являются увлеченными и энергичными членами команды, которые
выявляют заинтересованные стороны из вне и работают с ними, помогая команде
справиться с поставленной задачей. Легко идут на контакт, поэтому другие члены
команды к ним благожелательно настроены и готовы воспринимать их идеи.
Но с другой стороны, они могут быстро потерять свой энтузиазм, а также часто бывают
чрезмерно оптимистичны

16.

Интеллектуальные роли
Генератор идей - это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи
и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть
их. Зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут
быть непрактичны из-за новизны своих идей. Слабо взаимодействуют с другими
членами команды и склонны пренебрегать заданными параметрами и ограничениями.
Аналитик-стратег - хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие
члены команды. Проницательны и объективны, тщательно взвешивают все «за» и
«против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению, обладают
критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.
Воспринимаются членами своей команды как неэмоциональные и отстраненные люди.
Не склонны мотивировать своих коллег, предпочитая просто действовать, а не
побуждать к действию других.
Специалист – люди, обладающие специализированными знаниями, необходимыми для
достижения командной цели. Они гордятся своими способностями и работают для того,
чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в
том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя
обязательства, связанные с их специализацией.
Порой узкая специализация таких людей ограничивает их вклад в командную работу и
ведет к чрезмерной озабоченности формальностями, что отвлекает внимание команды
от более существенной работы.