Коммуникационный менеджмент

1. КОММУНИКАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

раздел II

2. Раздел 4

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ И
ИССЛЕДОВАНИЯ В
КОММУНИКАЦИОННОМ
МЕНЕДЖМЕНТЕ

3. Процесс коммуникационного менеджмента

постановка целей,
сбор, анализ и обработка управленческой информации;
выявление альтернатив по решению целей;
стратегическое планирование;
выбор аудитории и средств коммуникации;
организация работ по реализации планов;

4. Процесс коммуникационного менеджмента

мотивация участников;
контроль результатов;
сбор и анализ информации по предварительным итогам работы по
реализации планов;
формирование бюджета,
оценка эффективности и результаты работы с персоналом в кризисных
ситуациях, разрешение конфликтов в рабочих коллективах, оценка
эффективности персонала.

5. Формирование стратегии

Исходно следует определить:
какое место будут занимать пиарщики в общей политике организации на том или ином
этапе,
каковы подходы к воздействию на общественность (от широкой кампании в СМИ до
отказа от контактов с журналистами),
каково общее отношение организации к воздействию общественности на ее политику
(характер и способы реагирования PR-структуры на запросы и мнения общественности),
как организация относится к внутреннему пиару (выдвигать ли лозунг «мы все – одна
семья»)
особо следует оговорить участие отдельных подразделений организации в
коммуникационной стратегии организации.

6. Стратегическое планирование

— процесс формулировки стратегии по
этапам, с разъяснением роли каждого члена
организации (каждого ее подразделения).

7. Для правильного стратегического планирования необходимо

изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней среды,
анализ всех аспектов деятельности самой организации,
точное определение конкретных задач организации, целей, которые ставит
ее руководство,
определение возможных вариантов достижения поставленных целей,
разработка конкретной программы реализации выбранного варианта
развития

8. Стратегическое планирование в сфере СО включает

принятие решений по программным целям,
идентификацию ключевых групп общественности,
выработку регламента (правил или процедур) выбора и
определения стратегий.

9. Иерархические уровни стратегического планирования

1 - стратегия корпорации в целом. Она составляется
членами совета директоров корпорации,
исполнительными директорами и другими
избранными членами администрации.
2 - уполномоченными по разработке стратегии
являются руководители отдельных предприятий
корпорации или ee подразделений.
3 - участие в разработке стратегии функциональных
руководителей.

10. При стратегическом планировании используются

Программирование.
Составление графика.
Составление бюджета.
Разделение ответственности.
Рецензирование и доработка.
Установление контроля.
Внутриоганизационная коммуникация.
Поддержка программы руководством организации.

11. Типы корпоративной стратегии (по Уильяму Глюку)

1. Стратегия роста.
2. Стратегия стабильности.
3. Стратегия обороны.
4. Комбинированная стратегия.
5. Конкурентная стратегия

12. Стратегия роста

Стратегия роста применяется в случае, если
корпорация преследует цель расширения объемов
продаж,
видов
выпускаемой
продукции,
производственных мощностей, причем этот рост в
процентном отношении должен превышать уровень
роста ВНП и инфляцию. Расширение производства
может происходить за счет внутреннего роста, слияния
фирм или приобретения новых производств, развития
рынка, расширения ассортимента.

13. Стратегия стабильности

Стратегия стабильности применяется на тех
предприятиях,
которые
довольствуются
существующим объемом производства (включая
размер рынка, объем выпуска товаров и т. д.) и
управление которыми направлено на поиск
стабильного, прибыльного роста, эквивалентного
росту ВНП или инфляции.

14. Стратегия обороны

Стратегия обороны применяется компаниями,
которые нельзя отнести к числу преуспевающих.
Предполагает оперативное реагирование на
складывающиеся внешние обстоятельства.

15. Комбинированная стратегия

Комбинированную
стратегию
применяют
мультипроизводственные компании путем сочетания
различных стратегий по отношению к своим
фирмам или подразделениям в целом.
В зависимости от ситуации, сложившейся в
каждом из них, применяется наиболее подходящая
стратегия.

16. Организационно-подготовительный этап стратегического планирования

Определение функциональной единицы стратегического
планирования и круга исполнителей.
Определение сроков разработки. Важно определиться и со сроками
разработки проекта плана, представления его на согласование и
утверждение.
Методическое обеспечение (инструктаж).
Информационное обеспечение. Информационное обеспечение
планирования заключается в сборе, систематизации и анализе
предплановой информации

17. Направления сбора информации для формулировки коммуникативной стратегии

1) стиль руководства в организации
2) тип информационной культуры организации
3) соответствует ли тип сложившейся информационной культуры
стратегическим целям компании;
4) анализ отдельных элементов коммуникационного процесса;
5) анализ качественной и количественной сторон
информационных потребностей;
6) анализ коммуникационных барьеров.

18. Исследования в коммуникационном менеджменте

Качественные
анализ текстов,
фокус-группы,
экспертные оценки,
углубленные интервью.
Количественные
опросы,
анкетирование.

19. Когда проводить исследования?

До
В ходе
По окончании

20. Основные этапы стратегического планирования

Определение роли и миссии организации.
Определение ключевых участков, требующих
изменений.
Разработка системы индикаторов эффективности.
Выбор и уточнение целей.
Подготовка общего плана действий.

21. Миссия

Миссия - это краткое выражение функции, которую организация
или проект пытаются выполнить в обществе.
Заявление о миссии - это торжественное провозглашение
общественного призвания организации, рассчитанное на то,
чтобы преисполнить ее членов чувством высокой цели,
причастности к социально значимому делу.
Миссия коммуникационного менеджмента состоит в
формировании и реализации стратегии приращения
ценности человека.

22. Формулировка миссии должна отвечать на следующие вопросы:

Чем занимается организация или каков профиль
проекта?
Для кого сотрудники организации или участники
проекта осуществляют свою деятельность?
Как они выполняют свои функции?

23. Миссия агентства Imageland PR

Агентство Imageland Public Relations Agency, An Affiliate of Edelman видит свою миссию в
содействии интеграции современных цивилизованных стандартов профессионализма,
эффективности и нравственности с традиционно мощным, творческим потенциалом российских
специалистов в сфере общественных связей.
Одной из главных задач своей деятельности агентство считает объединение международного и
российского опыта в области общественных связей, привнесение в Россию лучших образцов
эффективных западных технологических подходов и выведение таланта, творчества и высокой
адаптивности российских профессионалов на достойный международный уровень.
В своей работе агентство следует принципам и правилам, изложенным в Декларации
профессиональных и этических принципов в области связей с общественностью, Хартии
принципов сотрудничества и конкуренции на российском рынке услуг по связям с
общественностью, Европейском кодексе профессионального поведения в области PR
(Лиссабонский кодекс).

24. Видение

Видение - это описание организации или проекта в перспективе,
причем в лучшем положении, чем они находятся в настоящее
время. Видение помогает осмыслить, каким может быть успех.
Чумиков
Видение — представление об окружающей действительности
— настоящей или будущей.
Алешина

25. Формулировка видения

Четкое, конкретное и реалистичное изложение.
Определение обобщенных итогов или
результатов.
Реальный и стимулирующий уровень
достижений.
Соответствие философии, нормам,
(принципам, кредо) организации или проекта.

26. Видение

Видение создается не для прогнозирования, а для того, чтобы
влиять на будущее и изменять его.
Видение не является планом и не дает точных инструкций: оно
в общем описывает то, к чему стремятся проект или
организация.
Самой распространенной ошибкой при разработке видения
является желание описать желаемое будущее, в то время как
требуется создать и проанализировать ряд правдоподобных
альтернатив будущего.

27. Видение Международного пресс-клуба

МПК - один из самых известных в Москве и
России пресс-ЦЕНТРОВ.
Он действительно МЕЖДУНАРОДНЫЙ
пресс-центр, престижный и влиятельный
пресс-КЛУБ.
На базе МПК работает полезный для
государственных руководителей и
бизнесменов ДЕЛОВОЙ клуб.
Действует также PR-ЦЕНТР - структура,
способная проводить полновесные PRкампании.

28. Видение Международного пресс-клуба

МПК осуществляет совместные программы с ведущими СМИ,
имеет несколько собственных периодических изданий,
располагает прогрессивной коммерческой стратегией и гибкой
тактикой, основу которых составляют договоры на
долгосрочное обслуживание организаций или проектов.
МПК обладает оптимальным набором сотрудников,
помещений, оборудования, телекоммуникационных линий,
число которых динамично увеличивается или уменьшается в
зависимости от характера решаемых задач...

29. Цели

Главная цель - видение.
Вспомогательные цели - это изложение стремлений,
ведущих к преодолению разрыва между реальным
положением компании и тем, которое обрисовано в
видении.

30. Цели в стратегическом коммуникационном планировании

цели влияния
цели выхода

31. Цели влияния

информационные цели, включающие экспонирование
сообщения, его понимание и удержание в памяти
цели отношения (установок), включая формирование
установки, ее закрепление и изменение
цели поведения, включая формирование поведения
целевой группы, закрепление поведения и изменение
поведения

32. SWOT-анализ

S - strengthness (сильные стороны),
W - weahness (слабые стороны),
O - oportunity (возможность),
T - threat (угроза).

33. Цели управляющей компании «Профит»

Текущие цели:
Предоставление клиентам качественных услуг
доверительного управления;
Сделать процесс инвестирования доступным
практически каждому, путем упрощения
процедуры расчетов и минимизации величины
начальных инвестиций;
Увеличение доходности по всем видам вкладов;
Минимизация рисков;
Прозрачность проводимых операций;
Создание новых услуг в сфере инвестиций и
доверительного управления.

34. Цели управляющей компании «Профит»

Ближайщие цели:
Открытие клиентского офиса в г.Москва.
Долгосрочные цели:
Создание собственного инвестиционного банка.
Это даст нам дополнительные возможности прямого входа на
межбанковский рынок, определенный статус, а главное —
дополнительные гарантии, выраженные в освоении
страховочных механизмов, доступных в банковском секторе.

35. Задачи

Задачи - это измеримые конечные
результаты деятельности.
Задачи описывают, как организация
добьется цели.
Если цель формирует стремление, то
задачи делают его измеримым и точно
установленным.

36. Формулировка задач включает

1. Глагол действий, сосредоточенный на процессе
осуществления (начать, увеличить, обеспечить);
2. Предполагаемый результат в количественны единицах,
обычно в процентах или числах (повысить в два раза,
увеличить на 25 процентов);
3. Определенный срок достижения намеченного
результата, основанный на календарных числах или
мероприятиях;
4. Расходы на выполнение задачи, включающие денежные,
материальные и человеческие ресурсы.
Таким образом, задача = глагол действия + измеримый
результат + установленный предельный срок + расходы.

37. Программирование коммуникационной деятельности

Определение темы программы действий и подготовку обращений,
адресованных группам общественности.
Определение содержания действий и характера специальных мер, к
которым должна прибегнуть организация.
Определение средств информации (подконтрольных или
неконтролируемых), которые будут использованы для коммуникации с
группами общественности.
Выбор принципов эффективной коммуникации.

38. Возможная структура плана

Разделы планирования:
Цель
Задача (Что)
Приоритет действий (Порядок)
Способ осуществления (Как)
Обязанность (Кто)
Срок (Когда)
Ресурсы (Чем)

39. Основные вопросы контроля реализации стратегического плана

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?
2. Являются ли те факторы, на базе которых был
сделан выбор стратегии, все еще значительными и
действенными?
3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные
результаты?

40. Виды эффективности коммуникационного менеджмента

как отношение полученных результатов к затратам (Э = Р/З ), выражающее
экономичность использования средств и ресурсов - эффективность тем выше,
чем меньше затрат на получение результата;
как отношение результата к преследовавшимся целям (Э = Р/Ц ), выражающее
степень реализации целей деятельности - эффективность тем выше, чем в
большей степени результаты соответствуют целям;
как отношение целей к реальным потребностям, проблемам (Э = Ц/П ),
выражающее степень рациональности выдвигаемых целей - эффективность тем
выше, чем в большей степени цели решают реальные проблемы.

41. Итоговое выражение эффективности

Э = Ц/П × Р/Ц × Р/З
может быть упрощено до вида:
Э = Р/П × Р/З.

42. Сводная таблица оценки эффективности (А. Чумиков)

Компоненты социальной среды (адресаты PR)
Критерии
Потребители
Информированность
Отношение
Поведение
Партнеры
Конкуренты
Органы власти

43. Измерение результатов коммуникационной кампании

- получили ли целевые группы направленные им
сообщения;
- удалось ли привлечь внимание к этим сообщениям;
- понятен ли смысл сообщения;
- сохранили ли целевые группы эти сообщения в
любом виде или форме.

44. Методы измерения результатов

количественные исследования (лично, по телефону, почте, факсу,
электронной почте, через Интернет, в общественных местах и т.д.);
целевые группы;
исследование отношений выборочных аудиторий;
исследования до/после получения теста (например, опрос «до» и
«после»);
наблюдение, участие; и/или методы ролевых игр;
многомерные исследования.

45. Раздел 5

СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ
ОТДЕЛА ПО КОММУНИКАЦИЯМ
В ОРГАНИЗАЦИИ

46. Функции:

– Выработка общей коммуникативной политики организации,
координация деятельности всех отделов в этом направлении и
контроль за осуществлением коммуникативной политики;
– Обеспечение коммуникативной безопасности и активное
использование коммуникационных технологий в организации;
– Участие в подготовке публичных мероприятий, включая
подготовкутекстов выступлений, речей и докладов;
– Информационное продвижение фирмы в целом и ее продукции,
услуг;

47. Функции (2)

– Поддержка и развитие отношений с органами власти, включая
выработку рекомендаций, обеспечение необходимых контактов,
продвижение и защиту интересов организации во власти;
– Разработка и реализация программ, проектов, событий, направленных
на завоевание расположения ключевых групп общественности;
– Донорская деятельность фирмы - ее участие в благотворительности,
патронаже, спонсорской поддержке социально значимых проектов и
программ, учреждение или участие в создании специальных фондов,
премий, стипендий и т. д.;

48. Функции (3)

Поддержка добрых отношений с местным населением, включая
благоустройство,
защиту
окружающей
среды,
обеспечение
безопасности, разъяснение перспектив развития фирмы ит.д.;
– Представительская деятельность - организация приема гостей,
подготовка и проведение торжественных мероприятий и праздников в
организации;
– Разъяснительная работа с персоналом фирмы относительно итогов и
перспектив ее деятельности, проведение корпоративных акций,
организация специальных образовательных проектов, программ и
мероприятий.

49. Традиционная структура службы по управлению коммуникациями

руководитель службы (заместитель руководителя организации);
аналитический
отдел по связям со СМИ.
отдел.
Специалисты данного подразделения
осуществляют анализ социально-политической ситуации и ситуации на
конкретном рынке, сбор информации, которая может быть полезна для
успешного функционирования компании, во внешней среде, представляют
информацию в соответствующие службы организации для работы;

50. Матричная структура отдела корпоративной коммуникации Условия использования

организация разрабатывает и ведет крупные заказы;
организация занимается инновационной деятельностью,
так как продвигаемый продукт быстро устаревает;
организация выполняет сложный проект, требующий
специалистов разного профиля;
заказчиком обозначены жесткие сроки реализации проекта.

51. Достоинства и недостатки форм организации коммуникационной поддержки (1)

Достоинства
Недостатки
Руководитель в небольшой компании самостоятельно занимается
РR-деятельностью
Экономия средств компании
Отвлечение руководителя компании
от основных обязанностей
Возможность донесения информации о Нехватка профессионализма и РR-опыта
развитии бизнеса «из первых уст»
и как следствие – частые ошибки и учеба
на собственных оши6ках
Четкое ассоциирование бизнеса с
Ограниченность временных и
лидером
физических ресурсов.

52. Достоинства и недостатки форм организации коммуникационной поддержки (2)

Достоинства
Недостатки
РR-поддержка осуществляется РR- службой, предусмотренной
в организационной структуре компании
Больший охват целевых аудиторий.
Четкий контроль за деятельностью
Профессиональный подход к
постановке и решению РR -задач.
Знание бизнеса и внутренних
механизмов компании.
Мотивация РR-специалиста зависит только от
работодателя и прозрачна для него.
Нехватка ресурсов, опыта, связей для
полного охвата целевых аудиторий
Отсутствие взгляда со стороны и
независимой оценки происходящего
Опасность погрузиться в «текучку»
при решении сиюминутных задач.

53. Достоинства и недостатки форм организации коммуникационной поддержки (3)

Достоинства
Недостатки
Специализированное РR –агентство
Доступ к широкому
ассортименту ресурсов
Консалтинговые функции,
взгляд со стороны
Экономия ресурсов
компании путем аутсорсинга
ресурсов
Отсутствие знания специфики и механизмов
компании, особенно на первом этапе сотрудничества.
Осложняется кадровой «текучкой» в РR-агентстве (вы «погрузили»
менеджера агентства в информационные потоки своей компании, а через
какое-то время он уволился из агентства).
Ослабленные рычаги контроля со стороны компании, особенно если не
обозначены критерии оценки эффективности работы. Контроль
осложняется тем, что РR-специалист не может гарантировать определенное
число публикаций в течение месяца (что проконтролировать легко), но он
может выстроить методологически правильно процесс (что
проконтролировать сложно).
Аттракция СМИ происходит не по отношению к заказчику, а по
отношению к РR-агентству (хотя и финансируется заказчиком).

54. Оценка целесообразности передачи РR-функций на аутсорсинг

Тип операции
Конкурентная
Неконкурентная
Стратегическая
Выполняется РR-службой,
действующей в организации
Реорганизовать, т.е. возможно в
краткосрочном периоде отдать на
аутсорсинг, но в долгосрочном
периоде должно быть возвращено
под контроль компании.
Не стратегическая
?
(нужно обсуждать)
Аутсорсинг