Мотивация как функция менеджмента

1. Мотивация

Мотивация - процесс создания у членов организации
внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.
Четыре фактора, от которых зависит исполнительность
работника:
• сноровка и способности;
• четкое понимание природы работы;
• понимание того, что случится, если работа выполнена хорошо
или плохо;
• собственно мотивация.
1

2. Потребности индивида

Потребности (нужды) - это то, что возникает и находится внутри
человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же
время имеет определенное индивидуальное проявление у
каждого человека.
Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, —
• удовлетворять их,
• подавлять
• не реагировать на них.
Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.
2

3. Мотивация как процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может
быть представлена в виде шести следующих одна за другой
стадий:
• возникновение потребности,
• поиск путей ее устранения,
• определение целей (направления) действия,
• осуществление действия,
• вознаграждение за осуществление действия
• устранение потребности.
3

4. Мотив и мотивационая структура

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека.
Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер,
зависит от множества внешних и внутренних по отношению к
человеку факторов, а также от действия других, возникающих
параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к
действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено
это действие.
Мотивационная структура человека ( как совокупность мотивов)
может рассматриваться как основа осуществления им определенных
действий; она обладает определенной стабильностью.
4

5. Мотиваторы

Мотиваторы — это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность,
поскольку соответствуют его внутренним потребностям
(мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены
частично или полностью.
Использование методики проективных вопросов при
определении типа мотиваторов работника
• Методика основана на особом построении вопросов таким
образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а
людей вообще или какой-то персонаж.
• Проективные методики основаны на том, что человек
склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт
и представления на действия других людей, а также на
вымышленные ситуации, персонажи и т.п.
5

6. Анализ карты мотиваторов

Деньги/ признание/оценка/ самореализация
Получив такой ответ, необходимо уточнить, что кандидат понимает под самореализацией. В
представленном примере можно предположить следующее: достаточно сбалансированный
результат, сочетающий материальную и нематериальную мотивацию. Для данного
кандидата значимо как содержание работы, так и признание окружающих. При управлении
таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее
положительное подкрепление (но не чрезмерное). Основная задача — уточнить, что именно
понимается под самореализацией
Деньги/ творческая задача/ карьерный рост/ четкость целей
Для данного кандидата характерно сочетание двух мотиваторов — «творческая задача» и
«четкость целей». Таким образом, можно предположить, что этот человек будет хорошо
мотивирован в ситуации, предполагающей большую вариативность, с одной стороны, и четко
измеримый результат, с другой (например, на ряде позиций в маркетинге, финансах,
рекламе, активных продажах и т.п.). Ясно, что такому сотруднику мало подходят рутинные,
процедурные работы. В дальнейшем также следует уточнить понимание им карьерного
роста, т.к. в сочетании с предшествующей формулировкой («творческая задача») он вполне
может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, необходимо
формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания,
привязки к сроку , а также подчеркивать возможность проявить себя, привнести в работу чтото новое, проявить творческий подход.
6

7. Классические теории мотивации

1910 г. – школа научного управления Ф.У.Тейлор:
Основные положения:
• глупость заработков на грани голода
• понятие «достаточной дневной выработки»
• оплата труда тех, кто производил больше продукции,
пропорционально их вкладу.
• Увеличение производительности труда – как результат
вышеуказанных действий
7

8. Классические теории мотивации

Эксперименты Мэйо или концепция человеческих отношений
Проблема
• Текучесть рабочей силы
Решение
• изменении условий труда
Результат
• улучшилось моральное состояние рабочих
• выработка сильно возросла.
• Снижение текучести кадров
Основной принцип
• для руководителей важно принимать во внимание психологию работника
8

9. Содержательные теории мотивации труда.

А. Маслоу 1943г.
Физиологические потребности — нужда в пище, воде, сне и других
вещах, необходимых для обеспечения жизни.
Потребности безопасности — нужда в безопасности, защите,
порядке, мире.
Потребности в любви — нужды любви и принадлежности. Люди
сытые и находящиеся в безопасности ощущают нужду в друзьях и
семье, в принадлежности к группе; эти нужды называются
социальными потребностями.
Потребности в уважении — статус, престиж, слава, успех, внимание.
Потребности в самовыражении — высший уровень,— нужда в
превращении потенции в действительность, достижении того, чего
можно достичь. Эта потребность может осуществиться в разных вещах
— написании поэмы, воспитании семьи или чем-то подобном.
9

10. Пирамида Маслоу

Потребности, которые удовлетворены, не действуют как
мотиваторы
10

11. Теория К. Альдерфера

Потребности существования как бы включают в себя две группы
потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические
потребности и потребности безопасности за исключением групповой безопасности.
Потребность связи по Альдерферу отражает социальную
природу человека, стремление человека быть членом семьи,
иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения
пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности
группы признания и самоутверждения, которые связаны со
стремлением к развитию уверенности, стремлением к
самосовершенствованию и т.п.
11

12. Теория К. Альдерфера

К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны:
• наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня,
• вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого
уровня.
иерархия потребностей отражает восхождение от более
конкретных
потребностей
к
менее
конкретным.
Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит
переключение на более конкретную потребность, что определяет
наличие обратного хода сверху вниз.
Процесс движения вверх по уровню потребностей К. Альдерфер
называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс
движения вниз — процессом поражения в стремлении
удовлетворить потребность.
12

13. Теория Д. МакКлелланда

Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности:
• власти,
• успеха
• Причастности
Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как
откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и
стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они
хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со
стороны других. Управление очень часто привлекает людей с
потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей
проявить и реализовать ее.
13

14. Высшие потребности Д. МакКлеланда

Потребность успеха также находится где-то между потребностью в
уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность
удовлетворяется не провозглашением успеха данного человека,
что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы
до успешного завершения.
Как отмечает Д. МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у
человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть,
если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не
будет вознаграждать его за то, что он делает».
14

15. Теория Д. МакКлелланда

Мотивация на основании потребности в причастности по Д.
МакКлелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди
заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских
отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой
потребностью причастности будут привлечены такой работой,
которая будет давать им обширные возможности социального
общения.
15

16. Теория двух факторов Ф. Герцберга

Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности
и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения
обуславливающих их факторов — это два различных процесса,
т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при
их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности и, наоборот, из того, что какой-либо фактор
способствовал росту неудовлетворенности, никак не следовало,
что при ослаблении влияния этого фактора будет расти
удовлетворенность.
Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в
основном находится под влиянием факторов, связанных с
содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Обычно такие факторы называют мотивирующими.
16

17. Теория двух факторов Ф. Герцберга

Факторы здоровья
Мотивирующие факторы
и Успех
Продвижение по службе
администрации
Признание
и
одобрение
Условия работы
результатов работы
Заработок
Высокая
степень
Межличностные отношения с ответственности
начальниками и подчиненными
Степень
непосредственного Возможности творческого и
контроля за работой
делового роста
Политика
фирмы
17

18. Теория двух факторов Ф. Герцберга

Процесс
«неудовлетворенность
—
отсутствие
неудовлетворенности» определяется влиянием факторов,
в основном связанных с окружением, в котором
осуществляется работа. Это внешние факторы. Их
отсутствие
вызывает
у
работников
чувство
неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при
этом,
не
обязательно
вызывает
состояние
удовлетворенности, т.е. они не играют мотивирующей
роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». В
литературе по управлению их обычно называют
факторами здоровья, как бы подчеркивая этим, что
данные факторы создают нормальные здоровые условия
труда
18

19. Теория двух факторов Ф. Герцберга

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие факторов
здоровья не будет мотивировать работников. Оно только
предотвратит
возникновение
чувства
неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться
мотивации, руководитель должен обеспечить наличие
не только факторов здоровья, но и мотивирующих факторов. Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф.
Герцберга, необходимо составить перечень факторов
здоровья и, особенно, мотивирующих факторов и дать
сотрудникам возможность самим определить и указать то,
что они предпочитают.
19

20. Теория двух факторов Ф. Герцберга

Ф. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции
между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая
корреляция существует далеко не всегда.
Например, человек может любить свою работу потому,
что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он
удовлетворяет свои социальные потребности. Этот
человек может считать житейские разговоры с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной
ему работы. Таким образом, несмотря на высокую
степень удовлетворения работой, производительность
может оставаться низкой.
20

21. Процессу­альные теории мотивации. Теория ожиданий В.Врума

Процессуальные теории мотивации. Теория
ожиданий В.Врума
Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект
оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в
котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели
и получения желаемого вознаграждения.
Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена.
Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на
“отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого
экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную
стипендию. На мотивацию студента влияют:
вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на
предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым
результатом;
желательность получения повышенной стипендии.
Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично”
на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную
стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к
предстоящему экзамену.
21

22. Теория ожиданий

22

23. Теория справедливости А.Стейси

Теория справедливости Адамса Теория
справедливости
Стейси
Адамса
постулирует,
что
люди
субъективно
определяют
отношение
полученного
вознаграждения к затраченным усилиям и
затем соотносят его с вознаграждением
других людей, выполняющих аналогичную
работу.
23

24. Теория справедливости

Работники могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те работники, которые считают, что им недоплачивают по
сравнению с другими, могут либо начать работать менее
интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение.
А когда они считают, что им переплачивают, они менее склонны
изменять свое поведение и деятельность.
24

25. Комплексная процессуальная теория мотивации Л.Портера –Э.Лоулера

25

26. Комплексная процессуальная теория мотивации

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые
сотрудником, зависят от трех переменных:
затраченных усилий (3),
способностей и характерных особенностей человека (4),
от осознания им своей роли в процессе труда (5).
Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от
ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в
существование прочной связи между затратами усилий и
возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня
результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения
(7), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы,
чувство компетентности и самоуважения, а также внешние
вознаграждения (8), такие, как похвала руководителя, премия,
продвижение по службе.
26

27. Комплексная процессуальная теория мотивации

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и
Э. Лоулера состоит в том, что результативный
труд ведет к удовлетворению. Это прямо
противоположно тому, что думает на этот счет
большинство менеджеров. Они находятся под
влиянием
ранних
теорий
человеческих
отношений, полагавших, что удовлетворение
ведет к достижению высоких результатов в труде
или, говоря другими словами, более довольные
рабочие трудятся лучше.
27

28. Стимулирование и мотивация

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений»,
вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут
выступать
• отдельные предметы,
• действия других людей,
• обещания,
• носители обязательств
• возможностей, предоставляемые возможности
• многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за
его действия или, что он желал бы получить в результате определенных
действий.
Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.
28

29. Стимулирование принципиально отличается от мотивиро­вания

Стимулирование
принципиально
отличается от мотивирования
Стимулирование — всего лишь одно из средств, с
помощью
которого
может
осуществляться
мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в
организации, тем реже в качестве средства управления
людьми применяется стимулирование; воспитание и
обучение, как один из методов мотивирования людей,
приводят к тому, что члены организации сами проявляют
заинтересованное участие в делах организации,
осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или
вообще не получая соответствующего стимулирующего
воздействия.
29

30. Модель стимулирования в менеджменте

30

31. Стимулирование в менеджменте

Стимулы не всегда способны эффективно воздействовать на мотивы, например в следующих случаях:
• содержание и состав стимулов совершенно не отвечают
мотивам, потребностям персонала;
• величина стимулов недостаточно велика, чтобы соответствовать
сложившейся системе мотивов человека;
• стимулы несвоевременны, т.е. порядок стимулирования не
совпадает с временем актуализации потребности.
31

32. Стимулирование в менеджменте

Пороговое значение стимула — это
уровень его содержания, величины
времени, который способен преодолеть
безразличие
человека
и
вызвать
положительный
отклик
на
его
воздействие. Стимулы ниже этого порога
неспособны преодолеть безразличие к
себе, т.е. вызвать планируемую трудовую
деятельность
или
организационное
поведение.
32

33. Стимулирование в менеджменте

Содержание стимула — это его ресурсное наполнение, которое может
быть выражено в материальной, морально-психологической и
административной формах.
Величина стимула может быть
• количественной
• качественной.
Количественная величина отражает связь стимула и конкретной
потребности (мотива), на удовлетворение которой он ориентирован.
Величина стимула есть отражение напряжения, уровня актуализации
потребности. Практически невозможно утверждать, что стимул
определенной величины способен преодолеть порог безразличия
работника. Все будет зависеть от того, насколько напряжена, не
удовлетворена потребность, к которой направлен стимул.
По мере удовлетворения потребности порог безразличия к стимулу
повышается, т.е. величина стимула должна стать большей, чтобы стимул
действовал эффективно и в нужном направлении, что подтверждается
таким универсальным стимулом, как деньги.
33

34. Стимулирование в менеджменте

Эффективность временных параметров стимулов связывается со следующими факторами.
• Фактор длительности напряжения (удовлетворения) потребности,
которой адресован стимул. При потребностях длительного или
постоянного действия временной параметр стимула не имеет столь
решающего значения, как в других обстоятельствах, большее значение
имеет величина стимула. При достаточной величине стимул может быть
отсроченным или видоизмененным по содержанию.
• В условиях возобновляемых потребностей, т.е. потребностей, удовлетворение которых подчинено определенным циклам (длительным,
коротким и средним по времени), стимулы по времени представления
должны отвечать этому циклическому характеру. Стимул должен быть
представлен с учетом выполненной работы, а также в момент
напряжения или особой значимости потребности, которой он
адресуется.
• Потребности, возникающие в связи с изменением состояния человека
(гражданского состояния, должностного статуса, образа жизни, перемещениями и т.п.). Изменение состояния вызывает новые потребности
или обостряет, повышает напряжение уже действующих значимых
потребностей.
34

35. Прямое стимулирование

Прямые стимулы — это те, которые используются в качестве
управленческого воздействия в виде материальных или моральнопсихологических предложений персоналу с целью вызвать
определенную ответную активность.
стимул — время действия стимула — результат
35

36. Косвенное стимулирование

Косвенные стимулы ориентированы на создание внутренней
организационной среды, которая способствует удовлетворению
значимых потребностей персонала в различных областях
жизнедеятельности.
Все условия, связанные с косвенным стимулированием, можно
объединить в три группы.
• Первая группа — концептуально-организационные основания,
связанные исключительно с базовыми факторами построения
организации.
• Вторая группа — управленческие факторы, включающие
практические методы, приемы управления организацией.
• Третья группа — социально-экономические возможности
организации по использованию косвенного стимулирования.
36

37.

37