Тьюториал. Управление организацией и персоналом. Власть, лидерство и изменения. (Книга 4)

1. Тьюториал «Управление организацией и персоналом»

2.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Логика темы изменений
Типы изменений
Подходы к изменению
Осуществимость изменений
Стратегии изменений
Процесс изменений
Преодоление сопротивления

3.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Какими бывают изменения?
Типы изменений
Тип изменений
Характеристики
Развивающее
Фокус на навыках и процессах.
Может быть стихийным или
запланированным
Переходное
Запланированное,
эпизодическое
Трансформационное
Запланированное, цель –
формирование
самообучающейся
организации, длительное,
часто непрекращающееся

4.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Подходы к изменению.
От чего зависит успех изменений?
Источники успешности изменений
1. Теория Пробста и Райша – плохо определенные
цели, слабое управление
2. Стейси – управление изменениями – не сводится к
выполнению ряда техник и процедур, во многом
непредсказуемо, конфликтно. Матрица
«Согласованности – Определенности».
3. Олсон и Йоанг- поведение людей непредсказуемо,
решения принимаются под давлением
обстоятельств и часто по имеющимся шаблонам.
4. Пенннингтон- матрица «Уровень нарушений
(ключевые и периферийные процессы) и Риск(инкрементальные /радикальные изменения).

5.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Отношение к изменениям
Роли в изменении:
•Инициатор изменения или стратег
•Конструктор (осуществляющий изменение)
•Получатель изменения (подверженный
изменению)

6.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Подходы к изменениям
Плановый и стихийный подходы
Плановый – Левин: процесс изменений как
развивающий процесс всех подчиненных, состоящий
из трех фаз- размораживание, изменение,
замораживание.
Плановый – Балок и Баттен: 4-хэтапная модель:
1.Фаза исследования
2.Фаза планирования
3.Фаза действия
4.Фаза интеграции

7.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Подходы к изменениям
Стихийный подходы
1. Вейк: непрерывные адаптации и исправления,
которые становятся фундаментальными
изменениями.
2. Бернс- важность напрвденности изменений снизу
– вверх, но нет единодушия и возможности искать
и находить лучшие пути.
3. Бамфорт- изменение часто инициируется как
новая стратегия, не воплощающаяся в детальные
планы, важны лидерство и делегирование.

8.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Подходы к изменениям
Стихийный подходы.
Факторы, влияющие на успех:
1. Организационные структуры
2. Организационная культура
3. Организационное обучение
4. Управленческое поведение
5. Власть и политика

9.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Осуществимость изменений
Определяем масштаб проекта изменения:
Определить проблему и контекст (какие аспекты
деятельности подлежат изменению)
«Ромб Левитта»
задачи
системы
люди
структуры

10.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Осуществимость изменений
Анализ поля сил
Относительная мощность сил может быть оценена по их
принадлежности к различным кластерам:
•индивидуальный (амбиции, опасения, потеря компетентности…)
•межличностный (содействие, поддержка, антипатия…)
•межгрупповой (недоверие, статус)
•технологический
•финансовый
Равновесие
•организационный
•внешнее окружение
Силы формулируются в терминах воздействия
сил

11.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Осуществление изменений
Процесс изменения
•Размораживание
•Изменение
•Замораживание
В модуле:
подготовка – изменение - закрепление

12.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Осуществление изменений
Процесс
изменения
Исходное состояние
Желаемое состояние

13.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Осуществление изменений
Процесс изменения
1 этап- подготовка- создание правильного климата для осуществления изменения, осознание
необходимости в изменении, оценка перспектив.
Успех наиболее вероятен, если А+В+С>D, где
А- уровень неудовлетворенности индивидуума или группы тем, как идут дела,
В- разделяемое видение индивидуума или группы лучшего будущего,
С- существование приемлемого, безопасного первого шага,
D- затраты индивидуума или группы)
2 этап- изменение - наиболее часто встречающиеся проблемы:
-изменение заняло гораздо больше времени, чем ожидалось
-возникли значительные проблемы, не предусмотренные заранее
-координация не всегда была эффективной
-кризисы и др. виды деятельности отвлекали от управления изменением
-навыки и способности многих сотрудников оказались недостаточными
-обучение и инструкции оказались неадекватными
-неконтролируемые факторы внешнего окружения оказали неблагоприятное воздействие
3 этап- закрепление - этап укрепления нововведений и придания законности изменению. Ведение
мониторинга и управленческие действия по его результатам.

14.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Процесс изменения
1 этап
Подготовка
Создание правильного климата для осуществления изменения, осознание
необходимости в изменении, оценка перспектив
Успех наиболее вероятен, если А+В+С>D, где
А- уровень неудовлетворенности индивидуума или группы,
В- разделяемое видение индивидуума или группы лучшего будущего,
С- существование приемлемого, безопасного первого шага,
D- затраты индивидуума или группы
(Петигрю и Уипп)

15.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Осуществление изменений
Процесс изменения
2 этап
Изменение
Наиболее часто встречающиеся проблемы:
-изменение заняло гораздо больше времени, чем ожидалось;
-возникли значительные проблемы, не предусмотренные заранее;
-координация не всегда была эффективной;
-кризисы и др. виды деятельности отвлекали от управления изменением;
-навыки и способности многих сотрудников оказались недостаточными;
-обучение и инструкции оказались неадекватными;
-неконтролируемые факторы внешнего окружения оказали
неблагоприятное воздействие.
(Александер)

16.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Осуществление изменений
3 этап
Процесс изменения
«Закрепление»
(Кантер)
Этап укрепления нововведений и придания законности
изменению. Ведение мониторинга и управленческие
действия по его результатам.

17.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Стратегии изменений
Торли и Уирдениус: 5 стратегий, отличающихся степенью
воздействия на подвергаемых изменению:
•Директивная стратегия - право менеджеров управлять
изменением.
•Экспертная стратегия - управление изменением как решение
проблем.
•Переговорная стратегия – достижение соглашения
относительно изменения.
•Образовательная стратегия - завоевание умов и сердец, работа
на уровне ценностей и убеждений.
•Стратегия соучастия - мы все вовлечены в проведение
изменения.

18.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Управление изменением
Континуум Коттера - Шлезингера
Директивная
Экспертная
Быстро
Определенно
Четкий план
Сопротивление преодолимо
Помощь не требуется
Переговоры
Участия
Образовательная
Медленно
Неопределенно
Нечеткий план
Сопротивление сильное
Помощь требуется
Факторы, влияющие на выбор:
•Безотлагательность ситуации
•Степень и вид ожидаемого сопротивления
•Власть инициатора изменения
•Потребность в информации и поддержке других людей

19.

ВЛАСТЬ, ЛИДЕРСТВО И ИЗМЕНЕНИЯ (Книга 4)
Сопротивление изменениям
Причины сопротивления изменению
(Мос-Кантер)
•Потеря контроля/ управления
•Потеря лица
•Потеря индивидуальности
•Потеря компетентности
•Чрезмерная профессиональная
неопределенность
•Неожиданность
•Больше работы
•Прошлые обиды
•Непредвиденные последствия
•Реальные угрозы
Методы и тактики снижения
сопротивления
•Уклонение от ненужных изменений
•Информирование и образование
•Участие и вовлечение
•Поддержка и развитие
•Переговоры и соглашения
•Создание коалиций и альянсов
•Манипулирование и кооптация
•Явное и неявное принуждение

20.

Подготовка к ЕСА
Есть ли вопросы?

21.

Разбор полетов
Как прошел тьюториал?
1. Что должно было произойти?
2. Что реально произошло?
3. В чем разница между ожиданиями и фактами?
4. Что надо изменить, чтобы тьюториалы проходили лучше?
20 минут

22.

Проблемно-ориентированный
подход
«Решением всякой
проблемы
служит
новая проблема»
(Гете)
«Мир полон решений,
ищущих
проблемы
(Р.Эванс)

23. Проблемно- ориентированный подход

Проблемноориентированный
подход
Приближение обучения к интересам
студента, обучение на основе опыта и
деятельности
Сложные проблемы, не имеющие
однозначного решения – двигатель учебного
процесса

24. Проблемно-ориентированный подход (problem-based approach (PBA))

РВА – это подход к обучению,
основанный на разных формах
погружения студентов в ситуации,
которые:
- могут встретиться в их повседневной
практике (то есть, знакомы по
контексту);
- требуют анализа и управленческого
вмешательства (то есть, являются
проблемными);
- вызывают затруднения в поиске
решений (то есть, не имеют
однозначного ответа).

25. Проблемно ориентированные ситуации

Проблема беспокойство
Проблема - большая
задача
Проблема - источник
развития
Проблема - разница
между
существующей
ситуацией и
желаемой

26. Применение РВА в обучении студентов должно развивать

Умение выделить основную проблему в
практических ситуациях и сформулировать ее.
Формулировка проблемы на начальном этапе
предполагает максимально полное и точное
описание симптомов, сопровождающееся
гипотезой о возможных причинах проблемы.
Умение отделять симптомы от причин:
Симптомы
Причины
Формулировка
проблемы

27. Применение РВА в обучении должно развивать:

• Умение применить одни и те же
теоретические модели в разных
контекстах;
• Умение анализировать причинноследственные связи;
• Определять границы проблемной
ситуации:
Проблемная
область
Контекст

28. Что такое первичная формулировка проблемы?

«Проблема в том, что …»
Симптомы
главной проблемы
Необходимо определить
границы проблемы,
сделать
неограниченную
проблему
ограниченной по
ключевым симптомам.
Определив, обозначив
проблемную область,
переводим ее в
проблему.
Текст
с описанием ситуации,
в которой опознаются
проблемы
Проблемная
область
Симптомы
других проблем

29.

Определения понятий
Симптом – внешний признак какого-либо явления, свидетельствующий о
наличии отклонения от нормального течения какого-либо процесса
Симптомы проблемы - это совокупность фактов реальной ситуации,
которые свидетельствуют о недостижении желаемого (заданного)
функционирования системы или результата ее деятельности.
Проблема – противоречие, формулировка разрыва, когда желаемое (что
требуется) отличается от действительного (что происходит).
Причина – явление, вызывающее, обуславливающее возникновение другого
явления
Причины управленческой проблемы связаны, как правило, с неадекватной
(относительно текущей ситуации) настройкой элементов управленческой
деятельности менеджера (менеджеров).

30. Этапы работы с проблемой

1 этап. Сформулировать проблему и выдвинуть
гипотезу.
2 этап. Проанализировать проблему с
помощью концепций курса, чтобы выявить
причины.
3 этап. Сделать выводы.
4 этап. Предложить изменения (дать
рекомендации по устранению выявленных
причин).
5 этап. Оценить последствия предложенных
изменений.

31. 1 этап. Формулировка проблемы

1 этап. Сформулировать проблему и выдвинуть гипотезу.
Описать ситуацию
Перечислить симптомы, если нужно, структурировать их по признакам
Выделить проблемную область
Перечислить симптомы главной проблемы
Сформулировать проблему: «Проблема в том, что…»
Определить масштаб проблемы, ЗС (для кого она важна), интенсивность
Определено – что мы надеемся достичь
Выявлены возможные сложности
Выдвинуты предположения (уместные предположения, которые Вам
необходимо было сделать, для того, чтобы проблема стала более
ограниченной).

32. 2 этап. Анализ проблемы

Проанализировать выявленную проблему с
помощью концепций курса, чтобы выявить ее
причины.
• Применение концепций курса в анализе
• Достаточные примеры применения, поясняющие, что студент
понимает использованные концепции.
• Использование адаптированных диаграмм там, где это уместно.
• Демонстрация навыков исследования ситуации и выявления
ключевых причин проблемы.
• Использование тем курса там,
где это уместно.

33. 3 этап. Выводы из анализа

Что значит сделать выводы?
• Общая картина, которую Вы получили в результате анализа
• Более и менее важные характеристики анализа
• Разрывы или слабые места анализа
Важно!!!
• Выводы логично вытекают из анализа
• Четко сформулированы
• Охватывают ВСЕ аспекты проблемы

34. 4 этап. Рекомендации

Что значит «предложить изменения -дать рекомендации
по устранению выявленных причин?».
Предложения конкретных действий, соответствующих
проблеме/анализу/выводам и контексту, 2-3 из них отвечают
SMART
Есть критерии решения, рекомендации отвечают этим
критериям
Использование концепций курса, креативность
Важно!!!
• Рекомендации отвечают критериям SMART
• Следуют из сформулированных выводов
• Возможна критическая оценка организационных ограничений

35. Критерии SMART

• Конкретные
(Specific)
• Измеримые
(Measurable)
• Согласованные
(Agreed)
• Реалистичные
(Realistic)
• Определенные по времени (Timed)

36. 5 этап. Оценка последствий предложенных изменений

Что значит оценить последствия? Рекомендации оцениваются с
точки зрения пригодности для достижения результатов: с точки
зрения затрат и возможности привлечения ресурсов, а также
факторов неопределенности и уровня риска.
Выявлены преимущества и недостатки рекомендаций
Определены любые последствия и способы смягчения
негативных последствий
Предложены пути нейтрализации или смягчения
недостатков
Важно!!!
Предложения отвечают критериям SMART
Присутствуют рассуждения об организационных
ограничениях

37.

Задание. Учебная ситуация
«Трудный день в офисе»»