Базовые понятия управления проектом роли. Роли, процессы, стандарты

1.

Базовые понятия управления проектом:
роли, процессы, стандарты
д.т.н., профессор
Департамента менеджмента и инноваций
Трифонов Иван Владимирович

2. Отличия традиционного менеджмента от проектного менеджмента

3. Отличие проектного менеджмента от управления проектами

Главным отличием проектного менеджмента от управления
проектами является объект управления.
В управлении проектами под объектом управления понимаются:
проекты, программы и портфели проектов.
В проектном менеджменте, как и в менеджменте как таковом,
объектом управления - организация, сформированная на долгосрочной
основе для выполнения определенной деятельности и достижения
общей цели.

4. Отличия проекта от операционной деятельности

• ограничение по времени;
• уникальность результата
• В проектной деятельности
основное время уделяется
планированию.
• устоявшиеся бизнес-процессы
(рутинные, повторяющиеся работы);
• привычный результат;
• неопределенное время;
• отсутствие существенных рисков;
• относительно постоянный штат
сотрудников
• В операционной деятельности
основное время занимает контроль.

5.

Понятие «Проект»
Проект – это уникальный процесс, состоящий из совокупности
скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и
конечную даты выполнения, предпринимаемый для достижения цели,
соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по
времени, затратам и ресурсам (в соответствии со стандартом ISO 10006 –
Руководство по менеджменту качества)
Проект – это уникальный комплекс взаимосвязанных работ
(мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в
условиях заданных требований и ограничений (в соответствии с НТК Национальные требования к компетенции менеджера проекта,
разработанные Российской национальной ассоциацией управления
проектами СОВНЕТ)
Проект - это временное предприятие (мероприятие), предназначенное
для создания уникального продукта, услуги или результата (в соответствии с
Руководством PMBOK версия 4)

6.

У любого проекта
→есть дата начала и окончания проекта;
→результат уникален;
→есть одна или несколько целей.
Проект считается успешным, когда он удовлетворяет требования
заинтересованных лиц, или превосходит их ожидания

7.

Источники идей для возникновения проекта
ВНЕШНИЕ
• Новые технологии и знания
• Изменения рыночной
ситуации
• Изменение
законодательных норм и
реакция на политическое
давление
ВНУТРЕННИЕ
Избыточные ресурсы
Инициатива
предпринимателей
Собственные исследования
и разработки
Интересы акционеров
(собственников)
Основные причины отклонения проекта:
• чрезмерно высокаястоимость
проекта
(экономическая,
экологическая, социальная и др.);
• чрезмерный риск;
• высокая стоимость сырья или проекта;
• отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта.

8.

Ограничения проекта
Сроки, бюджет и стоимость, кроме того что являются критериями
успешности, формируют проектный треугольник ограничений проекта.

9.

Управляемые параметры проекта
• объемы и виды работ по проекту;
• стоимость, издержки, расходы по проекту;
• временные параметры, включающие сроки, продолжительность
и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также
взаимосвязи между работами;
• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе
человеческие или трудовые, финансовые, материальнотехнические, а также ограничения по ресурсам;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов,
компонентов проекта.

10. Классификация проектов

11. По масштабу проекта выделяют:

малые проекты;
средние;
крупные;
мегапроекты.
Рассматривая проекты по масштабу нужно учитывать:
объемы работ;
номенклатуру необходимых ресурсов;
сложность технологических процессов;
размеры и состав команды проекта;
масштаб капитальных вложений.

12. В зависимости от срока реализации и сложности

• Краткосрочные - до 1 года.
• Среднесрочные – от 1 до 3(5) лет.
• Долгосрочные - свыше 5 лет.
По сложности проекты бывают:
Простые
Сложные
• организационно и
технически сложные;
• ресурсносложные;
• комплексносложные.

13.

По отношению к среде реализации
Проекты по отношению к среде реализации
Внутренние в организации
Локальные
Внешние
Корпоративные
1. Внутренние проекты. Они включают в себя поручение персоналу, работающему
на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам.
Внутренние проекты можно подразделить на:
Локальные – на уровне структурного подразделения, филиала, отделения.
Корпоративные – на уровне компании в целом.
2. Внешние проекты. Совсем другого рода работа за пределами предприятия,
которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем.

14.

Классификация проектов

15.

Вехи проекта и ЖЦП
Веха проекта - контрольная точка (например, переход на новую стадию,
новый этап в ходе выполнения проекта). Не имеет длительности,
определятся для контроля со стороны заказчика.
Жизненный цикл проекта это временной промежуток между моментами
появления, зарождения и его завершения.

16.

Свойства жизненного цикла проекта
Жизненный цикл проекта, как правило, последовательно проходит
четыре стадии (фазы проекта):
1. Инициация (определение)
2. Планирование
3. Исполнение
4. Завершения (доставка).
Свойства фаз проекта
• Каждая фаза проекта отмечается завершением одной или
больше действий (работ).
• Результатом действия есть материальный продукт, который
подлежит проверке.
Выводы по каждой фазе - это общий обзор ключевых действий по
выполнению проекта для: определения того, будет иметь ли
проект следующую фазу; определения и корректировка
стоимостных погрешностей.

17. Техники управления проектами

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:
• “сверху-вниз” - определяются общие задачи, на основе которых
детализируются уровни проекта;
• “снизу-вверх” - определяются частные задачи, а
происходит их обобщение.
затем

18.

Для того, чтобы проектом управлять, его следует разбить на
иерархические подсистемы:
дерево целей;
иерархическая структура работ (ИСР);
организационная структура
организации (OBS-структура);
организационная структура проекта
(OBS- структура проекта);
организационную структуру
исполнителей (OBS- структура
исполнителей проекта);
матрицу ответственности;
сетевую модель и др.;
Иерархические подсистемы
взаимосвязаны

19.

К основным задачам структуризации проекта
можно отнести:
• разбивка проекта на поддающиеся управлению фазы;
• распределение ответственности за различные элементы проекта и
увязка работ со структурой организации (ресурсами);
• точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных
ресурсов;
• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля
за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерской
документации;
• переход от общих - не всегда конкретно выражаемых, целей к
определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;
• определение комплексов работ/подрядов.

20.

Факторы успешности проекта

21.

Причины неудач проекта

22.

Базовые понятия управления проектом:
процессы

23. Понятие «Процесс» и «Процессный подход»

Процесс — это набор взаимосвязанных действий и операций,
осуществляемых для создания заранее определенного продукта, услуги
или результата.
Процессный подход — это систематическая идентификация и
менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего,
обеспечения их взаимодействия.
Входы
процесса
Инструменты и
методы управления
проектами
Выходы
процесса

24. Виды процессов

Процессы
Процессы
Основные - процессы
проекта, результатом
которых является
производство выходов,
требуемых внешними
клиентами
Внешние – процессы,
имеющие хотя бы один
вход или выход вне
проекта
Вспомогательные
процессы обеспечивают
эффективную
реализацию основных
процессов
Внутренние - процессы,
находящиеся целиком
внутри проекта

25. Категории процессов

Процессы
управления
проектом
- обеспечивают результативное
исполнение проекта в течение
его жизненного цикла;
- охватывают инструменты и
методы, связанные с
применением навыков и
возможностей, описанных в
областях знаний.
Процессы,
ориентированные
на продукт
- определяют и создают продукт проекта;
- ориентированы на продукт, обычно
определяются жизненным циклом
проекта и различаются в зависимости от
прикладной области, а также от фазы
жизненного цикла продукта;
- содержание проекта не может быть
определено без некоторого базового
понимания того, как создать заданный
продукт.

26. Группы процессов управления проектами

ГРУППА ПРОЦЕССОВ ИНИЦИАЦИИ
ГРУППА ПРОЦЕССОВ ПЛАНИРОВАНИЯ
ГРУППА ПРОЦЕССОВ ИСПОЛНЕНИЯ
ГРУППА ПРОЦЕССОВ МОНИТОРИНГА И КОНТРОЛЯ
ГРУППА ПРОЦЕССОВ
ЗАКРЫТИЯ (ЗАВЕРШЕНИЯ)

27.

Взаимосвязь групп процессов в каждой фазе
проекта
1. Инициация
2. Планирование
3. Исполнение
4. Мониторинг
и контроль
5. Завершение

28.

29. Группа процессов инициации проекта

- это процессы, выполняемые для определения нового проекта или
новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на
начало проекта или фазы.
Наиболее характерными задачами на стадии запуска проекта являются:
• разработка устава (резюме) проекта;
• разработка концепции проекта;
• инициирование проекта;
• формирование команды проекта.

30. Процесс «Разработка устава проекта»

Разработка устава проекта — процесс разработки документа, который
формально авторизует существование проекта и предоставляет
руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в
операциях проекта.
Устав проекта — это документ, выпускаемый инициатором или
спонсором проекта, который формально авторизует существование
проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия
использовать ресурсы организации в операциях проекта.

31. Процесс «Определение заинтересованных сторон»

Определение заинтересованных сторон — процесс выявления
людей, групп и организаций, на которых может оказывать воздействие
решение, операция или результат проекта или которые могут оказывать
обратное воздействие, а также анализа и документирования значимой
информации
относительно
их
интересов,
вовлеченности,
взаимозависимостей, влияния и потенциального воздействия на успех
проекта.
Реестр заинтересованных сторон содержит все детали, связанные
с заинтересованными сторонами: Ф.И.О., должность в организации,
местоположение, роль в проекте, контактная информация, и т. д.

32. Инициация проекта включает следующие задачи:

1 задача. Разработка, рассмотрение и
утверждение концепции проекта
2 задача. Инициирование проекта
32

33.

1 задача. Разработка концепции проекта
1. Анализ проблемы и потребности в проекте:
Сбор исходных данных
Определение целей и задач проекта
Рассмотрение альтернативных вариантов
2. Время:
Выбор методов и определение процедур управления проектом по временным параметрам
Выбор программного
обеспечения для
календарного планирования
Определение временных ограничений
Разработка укрупненного календарного плана осуществления проекта
Определение требований к системе управления проектом по временным параметрам
3. Стоимость:
Выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и
неудач, ограничений и допущений)
Проведение экономического анализа и обоснования проекта (проведение маркетинга, оценка стоимости и источников
финансирования, прогноз выполнения)
Общая экономическая оценка проекта
Разработка укрупненного графика финансирования
Определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте
4. Качество:
Выработка стратегии управления качеством в проекте (определение целей и задач, критериев успеха и неудач,
ограничений и допущений)
Определение общих требований и принципов обеспечения качества (Стандарты и правила)
Требования к системе управления качеством
5. Риски:
Определение целей управления рисками в проекте
Идентификация факторов риска и неопределенности
Определение возможных источников рисков
Выбор стратегии управления рисками в проекте
Анализ альтернатив
Определение требований к системе управления рисками

34.

6. Персонал:
Выработка стратегии управления персоналом (определение цели и задач управления персоналом, требований к
персоналу, ограничений)
Определение потребности в трудовых ресурсах проекта
Определение структуры и функций команды проекта
Формирование жизненного цикла команды
Анализ возможностей
обеспечения проекта
нужными специалистами
Определение требований к управлению персоналом
7. Коммуникации:
Определение участников проекта
Определение базовой документации проекта
Определение требований к коммуникациям
Обоснование
и
выбор
Оценка альтернатив
коммуникационных
8. Контракты:
Проведение маркетинга рынка продуктов и услуг
Разработка стратегии управления контрактами
Составление спецификации продуктов и услуг
Определение возможных источников приобретения ресурсов
Анализ альтернатив
9. Изменения:
Выработка стратегии управления изменениями
Анализ возможных изменений
технологий для управления проектом

35.

2 задача. Инициирование проекта
• Принятие решения о начале проекта.
• Определение и назначение управляющего проектом.
• Принятие решения об обеспечении ресурсами
выполнения первой фазы проекта.
35

36.

37. Группа процессов планирования проекта

38.

Процессы планирования содержания проекта
1.
2.
3.
4.
Сбор требований – процесс определения и документирования
потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей
проекта.
Определение содержания – процесс разработки подробного описания
проекта и продукта.
Создание иерархической структуры работ (ИСР) – процесс разделения
результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы,
которыми легче управлять.
Подтверждение содержания – процесс формализованной приемки
завершенных результатов проекта.

39. СБОР ТРЕБОВАНИЙ

Сбор требований – процесс определения и документирования требований
заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта.
Требования включают в себя количественно определенные и
задокументированные потребности и ожидания спонсора, заказчика и
прочих заинтересованных сторон проекта.
39

40.

Варианты сбора требований:
1. Интервью
2. Семинары с участием модератора
3. Наблюдения
4. Анкеты и опросы
5. Прототипы

41.

6. Групповые творческие методы (методы
группового принятия решения, фокус-группы)
• Мозговой штурм. Метод, применяемый для генерации и сбора
разнообразных идей, связанных с требованиями к проекту и продукту.
• Метод номинальных групп. В данном методе к мозговому штурму
добавляется процесс голосования, используемый для ранжирования
наиболее полезных идей для будущего мозгового штурма или
расстановки приоритетов.
• Метод Дельфи. Выбранная группа экспертов отвечает на вопросы
анкет, а также высказывает мнение относительно ответов, полученных в
течение каждого раунда сбора требований. Для обеспечения
анонимности доступ к ответам имеет только координатор.
• Составление интеллект-карт. Идеи, возникшие во время отдельных
сессий мозгового штурма, объединяются в единой интеллект-карте с
целью отражения сходства и различия в понимании и формирования
новых идей.
• Диаграмма сходства. Данный метод позволяет рассортировать по
группам большое количество идей для их обзора и анализа.

42.

Принятие решения в результате работы группы
• Единогласие. Все соглашаются с определенным направлением
действий.
• Большинство голосов. Поддержка со стороны более 50 % членов
группы.
• Относительное большинство голосов. Выбирается решение самого
многочисленного блока в группе, даже если не достигнуто большинство
голосов.
• Диктатура. Один человек принимает решение за всю группу.

43. СОЗДАНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ РАБОТ

Основным инструментом создания ИСР является принцип декомпозиции

44. Типы ИСР

ИСР
Продуктовая
Функциональная
Организационная
Конечные и
промежуточные
результаты проекта
Основные этапы
реализации проекта
Участники проекта

45.

Продуктовая ИСР
В качестве элементов ИСР - материальные
результаты.
Для определения названия пакетов работ и
отдельных работ используются
существительные.

46.

Функциональная ИСР
В качестве элементов ИСР выбираются
элементы операций технологического цикла
производства продукции.
Для определения названия пакетов работ и
отдельных работ используются глаголы или
отглагольные существительные.

47.

Организационная ИСР
В качестве элементов ИСР выбираются элементы организационной структуры.
Для определения пакетов работ и отдельных работ используются в основном
существительные.

48.

Планы получаемые
в процессе
планирования
проекта
в совокупности
образуют
Базовый план
проекта
48

49.

50.

Процессы исполнения проекта

51.

Процессы исполнения делятся на основные и вспомогательные
К основным процессам можно отнести сам процесс исполнения плана
проекта всеми участниками проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
• учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для
участников проекта информации с требуемой периодичностью;
• подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с
целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
• подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений,
заявок и т.д.;
• выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и
подрядчиков и заключение контрактов;
• контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками
и подрядчиками;
• развитие команды проекта - повышение квалификации участников
команды проекта.

52.

53.

Процессы мониторинга и контроля проекта
Область знаний
Группа процессов мониторинга и
контроля проекта
Управление интеграцией проекта
Мониторинг и управление работами проекта
Осуществление общего управления изменениями
Управление содержанием проекта
Подтверждение содержания
Управление содержанием
Управление сроками проекта
Управлением расписанием
Управление стоимостью проекта
Управление стоимостью
Управление качеством проекта
Осуществление контроля качества
Управление человеческими ресурсами
проекта
Управление коммуникациями проекта
Подготовка отчетов об исполнении
Управление рисками проекта
Мониторинг и контроль рисков
Управление закупками проекта
Управление закупочной деятельностью

54. Кто проводит мониторинг?

Определение мониторинга и контроля проекта
Мониторинг – это наблюдение.
Контроль – это сравнение, в каком состоянии проект сейчас находится и
каким он должен быть.
Кто проводит мониторинг?
• На первом уровне мониторинг осуществляется членами команды
проекта.
• Руководители
подразделений
являются
ответственными
за
мониторинг работников и конкретных заданий, какие они выполняют,
а менеджер проекта несет ответственность за мониторинг всех
аспектов проекта.
• На втором уровне мониторинг осуществляется учреждением, которое
выделяет средства.
• С помощью поездок на места, и регулярных отчетов от менеджера
проекта происходит мониторинг состояния дел и продвижения к
целям.

55.

56.

Процессы завершения проекта
Закрытие проекта (фазы) - процесс завершения всех операций
всех групп процессов управления проектом в целях
формального завершения проекта или фазы.
При закрытии проекта (фазы) необходимо:
• получить подтверждение заказчика или спонсора для формального
закрытия проекта или фазы;
• проведение анализа после окончания проекта или фазы;
• документирование извлеченных уроков;
• внесение необходимых обновлений в активы процессов организации;
• архивация всех значимых документов проекта в информационной
системе управления проектами (PMIS);
• завершение всех операций по закупке с целью обеспечения закрытия
всех соответствующих соглашений;
• выполнение оценки всех членов команды и высвобождение ресурсов
проекта.

57.

Процессы завершения проекта
Область знаний
Группа процессов завершения
проекта
Управление интеграцией проекта
Завершение проекта или фазы
Управление закупками проекта
Закрытие закупок
Главная цель этой фазы – проверить и передать заказчику
результат проекта.
Сдача проекта в эксплуатацию включает следующие виды
работ:
предэксплуатационной проверки;
пробные пуски;
эксплуатационные испытания;
приемки.

58.

Базовые понятия управления проектом:
стандарты

59. Идеология разработки стандартов по управлению проектами

60. Основные стандарты управления проектами и страны разработки

61. Стандарты управления проектами в Российской Федерации

ГОСТ Р ИСО 21500-2014.
проектному менеджменту
Руководство
по
Семейство стандартов:
ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент.
Требования к управлению проектом.
ГОСТ Р 54870-2011. Требования к управлению
портфелем проектов.
ГОСТ Р 54871-2011. Требования к управлению
программой.
Основы
профессиональных
знаний
и
национальных требования к компетентности
специалистов по управлению проектами (СОВНЕТ,
версия 3.1, 2014 г.).

62.

Большинство образовательных программ и менеджмент предприятий
использует в качестве обучающего стандарта по управлению проектами
Руководство к своду знаний по управлению проектами
(руководство PMBOK).
Данный стандарт предусматривает 10 областей знаний проектного менеджмента –
это предложенный теоретический и практический материал для процессов
управления, которые были упорядочены по областям применения знаний:
1. Управление интеграцией проекта
2. Управление содержанием проекта
3. Управление сроками проекта
4. Управление стоимостью проекта
5. Управление качеством проекта
6. Управление ресурсами проекта
7. Управление коммуникациями проекта
8. Управление рисками проекта
9. Управление закупками проекта
10. Управление заинтересованными сторонами проекта

63.

Области знаний проектного менеджмента в стандарте PRINCE2:

64. Стандарты и сертификация по управлению проектами

• Стандарты в области управления проектами и сертификация в
управлении проектами применяются на основании международных
нормативных документов, определяющих систему международных
требований и компетенций менеджеров проектов, согласно IPMA.
• Международная Ассоциация Управления Проектами (IPMA) ассоциация, созданная в 1965 г. в Швейцарии и призванная объединить
специалистов в области управления проектами.
• Международным нормативным документом, определяющим систему
международных требований к компетентности специалистов по
управлению проектами является руководство ICB (IPMA Competence
Baseline).

65. Российская Ассоциация Управления проектами СОВНЕТ

66. Основные взгляды на стандартизацию (до 2021 года)

• IPMA: европейские и др.страны;
Компетентностный
Российская ассоциация «СОВНЕТ»
подход
• Главное – компетенции ПМ
Процессный
подход
• ISO, PMI и др.: США, РФ, Китай и др.
страны
• Главное – процессы, их
последовательность и содержание
Ценностный
подход
• Стандарт P2M - Япония
• Главное – дать заказчику ценность

67. Итого - в настоящее время два основных подхода

Waterfall —
методика управления проектами,
которая подразумевает
последовательный переход с
одного этапа на другой без
пропусков и возвращений на
предыдущие стадии.
Гибкий метод управления проектом Agile
представляет собой несколько
определенных жесткими дедлайнами
этапов работы — скриптов, позволяя
команде постоянно оценивать результаты
проделанной работы и получать отзывы от
заказчика и других участников проекта.

68.

В июле 2021 членам Института управления проектами
стала доступна новая 7-ая редакция Руководства к своду
знаний по управлению проектами (PMBOK Guide).
PMBOK 7 – ключевые изменения
Предлагается 12 базовых принципов, которые направляют поведение
участников проектной команды.
Будьте прилежным, уважительным и заботливым руководителем проекта.
Создавайте среду сотрудничества проектной команды.
Вовлекайте заинтересованные стороны.
Фокусируйтесь на ценности.
Используйте системное мышление.
Поощряйте лидерство на всех уровнях.
Адаптируйте систему управления проектом к конкретной ситуации.
Встраивайте качество в процесс и конечные продукты.
Учитывайте сложность проекта на протяжении всего проекта.
Учитывайте угрозы и возможности.
Встраивайте адаптируемость и устойчивость в систему управления проектом.
Управляйте изменениями в организации.

69. ISO 21502:2020 «Руководство по проектному менеджменту» - ключевые изменения

ISO 21502:2020 «Руководство по
проектному менеджменту» ключевые изменения
• В стандарт добавлена информация о том, как с помощью проектов можно
получать эффекты и обеспечивать реализацию выгод.
• В стандарте расширены границы деятельности, связанной с проектом добавлены предпроектная и постпроектная виды деятельности.
• Изменен формат описания деятельности по управлению проектом: от
деятельности, основанной на процессах, к практикам.
• Добавлены описания дополнительных ролей и ответственности в проекте.

70. С 2021 года главной задачей руководителя проекта и команды проекта является: получение заказчиком ценности в результате

реализации проекта.

71. Спасибо за внимание !