Проект: определения

1. Проект: определения

проект – это что-либо, что задумывается или планируется,
большое предприятие (Толковый словарь Webster's);
проект – это временное предприятие, предназначенное для
создания уникальных продуктов, услуг или результатов
("Свод знаний по управлению проектами", PMI, США);
проект – это предприятие, которое характеризуется
неповторимостью условий в их совокупности (DIN 69901 –
Германия);
проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий,
предназначенных для достижения в течение заданного
периода и при установленном бюджете поставленных
задач с четко определенными целями (Мировой банк);
проект – это отдельное предприятие с определенными
целями, часто включающими ограничения по времени,
стоимости и качеству достигаемых результатов
(Английская ассоциация менеджеров проекта).
1

2. Проект: определения

С точки зрения
системного подхода
проект может
рассматриваться как
процесс перехода из
исходного состояния в
конечное — результат
при участии ряда
ограничений и
механизмов:
2

3. Проект: определения

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект — некоторая
задача с определенными исходными данными и требуемыми
результатами (целями), обусловливающими способ ее решения.
Проект включает замысел (проблему), средства его реализации
(решения проблемы) и получаемые в процессе реализации
результаты
Если результат реализации проекта — некоторый физический объект
(здание, сооружение, производственный комплекс, ИС) определение
проекта может быть конкретизировано следующим образом: «Проект
— целенаправленное, заранее проработанное и запланированное
создание или модернизация физических объектов, технологических
процессов, технической и организационной документации для них,
материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также
управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
3

4. Проект: определения

В современном понимании проекты — это то, что изменяет наш мир:
строительство жилого дома или промышленного объекта;
программа научно-исследовательских работ;
реконструкция предприятия;
создание новой организации;
разработка новой техники и технологии;
разработка информационной системы и технологии;
сооружение корабля, самолета;
создание кинофильма, музыкального или художественного
произведения;
развитие региона — это все проекты.
До недавнего времени у нас: проект — это документально
оформленный план сооружения или конструкции (для обозначения
этого понятия на Западе используют термин «design» (англ.).
4

5. Проект: определения

Проект – особым образом организованный комплекс
действий, направленный на достижение
определенной цели, выполнение которого
ограничено во времени, а также связано с
потреблением конкретных финансовых,
материальных и трудовых ресурсов.
Особенности проекта как объекта управления:
Уникальность и неповторимость;
Комплексность;
Координированное выполнение взаимосвязанных действий;
Направленность на достижение конкретных целей;
Ограниченность во времени и по ресурсам.
Возможные результаты проекта:
продукт (элемент другого изделия или конечное изделие);
услуга;
информация.
5

6. Программы и портфели

Программа – это ряд связанных друг с
другом проектов, управление которыми
координируется для достижения
преимуществ и степени управляемости,
недоступных при управлении ими по
отдельности.
Портфель – это набор проектов или
программ и других работ, объединенных
вместе с целью эффективного управления
данными работами для достижения
стратегических целей.
6

7. Программы и портфели

Связи между управлением портфелями, управлением программами и
7
управлением проектами

8. Программы и портфели

Сравнительный
обзор управления
проектами,
программами и
портфелями
8

9. Управление проектами

Управление проектами (УП) – это приложение знаний,
навыков, инструментов и методов к работам проекта для
удовлетворения требований, предъявляемых к проекту
(PMBOK).
УП – деятельность,
направленная на
реализацию проекта с
максимально возможной
эффективностью при
заданных ограничениях
по времени, ресурсам, а
также качеству
конечных результатов
проекта
9

10. Управление проектами

Управление проектами – профессиональная
деятельность, основанная на использовании
современных научных знаний, навыков, методов,
средств, технологий и ориентированная на
получение эффективных результатов путем
успешного осуществления проектов как
целенаправленных изменений (Мазур).
10

11. Управление проектами

Методы УП позволяют:
• определить цели проекта и провести его обоснование;
• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы,
которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники
финансирования;
• подобрать исполнителей, в частности через процедуры торгов и
конкурсов;
• подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его
реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта;
• планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое
другое.
11

12. Управление проектами

профессия менеджера проекта стала
массовой;
управление проектом оформилось в
самостоятельную комплексную
дисциплину;
разработаны специальные методы и
средства, позволяющие осуществлять
проекты разных типов и масштабов;
приняты стандарты управления проектами
ANSI, разработан проект стандартов
управления проектами ISO 10006.
12

13. Офис управления проектами

Офис управления проектами (Project
Management Office, PMO) – это
подразделение или организация,
осуществляющее различные функции,
относящиеся к централизации и
координации управления проектами,
входящими в его сферу ответственности.
Сфера ответственности офиса управления
проектами может
варьироваться от оказания поддержки в
управлении проектами до прямого
управления проектом.
13

14. Офис управления проектами

Основная функция PMO заключается в поддержке
управления проектами различными способами, среди
которых можно выделить следующие:
• управление общими ресурсами всех проектов,
администрируемых PMO;
• определение и разработка методологии, лучших
практик и стандартов управления проектами;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам
и шаблонам управления проектами посредством
аудитов проектов;
• разработка и управление принципами,
процедурами, шаблонами проекта и другой общей
документацией (активами процессов организации);
и
• координация коммуникаций между проектами.
14

15. Управление проектами и управление операционной деятельностью

Операционная деятельность организации – это
функция, направленная на непрерывное выполнение
действий по производству одного и того же продукта
или предоставлению повторяющейся услуги.
Примеры:
производственные операции;
технологические операции;
бухгалтерские операции.
Несмотря на временный характер, проекты также
могут помогать в достижении целей организации, если
они ориентированы на стратегию организации.
Иногда организации вносят изменения в свою
операционную деятельность, продукты или системы
посредством стратегических бизнес-инициатив.
15

16. Управление проектами и управление операционной деятельностью

Проектная деятельность требует управления
проектами
Операционная деятельность требует управления
бизнес-процессами или управления операциями.
Операционная деятельность – это постоянный вид
деятельности, который производит повторяющиеся
результаты, при этом ресурсы выделяются для
выполнения практически аналогичного ряда задач в
соответствии со стандартами, внедренными в
жизненный цикл продукта.
В отличие от операционной деятельности, которая
носит постоянный характер, проекты представляют
собой временные предприятия.
16

17. История

1937 г. - первая разработка по матричной организации для
руководства и осуществления сложных проектов (Л. Гьюлик);
первая половина 50 –х годов – применение матричной
структуры в управлении военными проектами;
вторая половина 50-х годов – методы сетевого планирования
и управления (методы СРМ и PERT) и их применение в
космических программах и в бизнесе;
1959 г. - системный подход к управлению проектом по
стадиям его жизненного цикла;
60 –е годы – разработка методов и средств оптимизации
стоимости, распределения и планирования ресурсов RPSM,
RAMPS; первые программные продукты для управления
проектом;
17

18. История

70 –е годы – методы и средства управления проектом
вводятся в программу учебных заведений США, включение в
процессы управления проектами внешние факторы,
разработка отдельных областей управления проектом;
80-е годы - выделение управления риском в самостоятельную
дисциплину, использование методологии управления
проектами мелкими фирмам в разнообразных сферах.
Публикация «Свода знаний по управлению проектами»;
90-е годы - выход в свет учебника и практического
руководства по управлению проектами, разработка и ввод в
действие международных и национальных программ
сертификации менеджеров проекта;
00-е годы - унификация и стандартизация в области
управления проектами, широкое использование новых
информационных технологий на основе Интернета.
18

19. История (Россия)

конце 1930-х гг. разработаны теоретические основы и
практические методы календарного планирования и
поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и
так называемых циклограмм, что во многом можно считать
фундаментом созданного позднее аппарата УП;
30-60 –е годы – развитие теории и практики поточной
организации работ по реализации строительных проектов;
60-е годы - первые работы по сетевым методам и их
применение при капитальном строительстве;
70-е годы - разработка более методов и средств для
управления сложными проектами, первые программные
системы для управления портфелем проектов;
80-е годы - развитие САПР, АСУ ТП. Создание ИАСУ;
90-00-е годы - разработка и внедрение современных систем
управления проектами.
19

20. Где нужны технологии УП?

Масштабный
проект
Высокая
стоимость
работ
Большой
объем
работ
Велики
риски проекта
Имеется
жесткая
конкуренция
Велика цена
ошибки
Сложный
проект
Проект,
осуществляемый
в крупной
организации
Вы не можете
обойтись без
профессионального
управления
проектами
МЕТОДЫ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
Большое количество
взаимосвязей между
участниками проекта
Возможны
значительные
изменения в
проекте
Возможны
значительные
изменения
окружения
Заданы
жесткие
сроки
Ресурсы
проекта
ограничены
Требуется
высокое
качество
Напряженный
бюджет
20

21. Этапы развития методов УП

21

22. Этапы развития методов УП

22

23. Группы процессов управления проектами

23

24. Группы процессов управления проектами

24

25.

25

26. Процессы УП

26

27. Процессы УП

27

28. Процессы УП

28

29. Перспективы развития УП

Основные тенденции развития проектного менеджмента:
специализация методологии и инструментов проектного
менеджмента;
более тесная связь проектного менеджмента с процессами
управления бизнесом в целом.
Значительно развивается отраслевая специализация
методологии и инструментария проектного менеджмента.
Ведущие мировые специалисты в этой области Р.
Арчибальд, Л. Краффорд и др. опубликовали работы,
закладывающие основу единой классификации проектов и
подходов к проектному менеджменту;
Развиваются специализированные стандарты по УП в
государственном секторе, строительстве, оборонной сфере,
автомобильной промышленности; а также стандарт OPM3
по оценке зрелости корпоративного УП в целом и
определяющий основные элементы УП на всех уровнях —
от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов.
29

30. Перспективы развития УП

Основные области исследований и развития теории
проектного менеджмента можно отнести к трем
направлениям:
1. Вопросы интеграции проектного менеджмента и
стратегического управления (вопросы согласования целей и
критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии,
портфеля проектов и отдельных проектов).
2. Развитие традиционных методов и инструментов
управления на уровне отдельных проектов (пример нового
подхода к планированию и контролю исполнения проектов —
метод критических цепочек).
3. Повышение эффективности работы команды и
ключевых участников проекта (рассматриваются вопросы
лидерства, повышения квалификации, мотивации и карьерного
роста менеджеров проектов).
30

31. 2. Основы управления проектами

УП представляет собой методологию
организации, планирования, руководства,
координации человеческих и материальных
ресурсов на протяжении жизненного цикла
проекта (проектного цикла),направленную на
эффективное достижение его целей путем
применения системы современных методов,
техники и технологий управления для
получения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству.
31

32. 2. Основы управления проектами

Для эффективного УП система должна быть хорошо
структурирована. Суть структуризации, или
декомпозиции, сводится к разбивке проекта и
системы управления им на подсистемы и
компоненты, которыми можно управлять;
Основная структурная единица – команда проекта
(специальная группа, которая становится
самостоятельным участником проекта или входит в
состав одного из этих участников и осуществляет
управление процессом);
Реализация проекта происходит в рамках
организационной формы, структура которой в
значительной степени влияет на сам проект.
32

33. 2. Основы управления проектами

по работам, задачам,
подзадачам
по фазам жизненного цикла,
временным этапам
Структуризация
проекта
осуществляется
по процессам
по подсистемам
управления
проектом
по функциям управления
проектом
33

34. 2. Основы управления проектами

Модели,
использующиеся
для структуризации
проекта
Дерево целей
Матрица
ответственности
Дерево решений
Сетевая модель
Дерево работ
Структура
потребляемых
ресурсов
Организационная
структура
исполнителей
Структура затрат
34

35. 2. Основы управления проектами

Типы иерархических структур проекта
Work Breakdown Structure (WBS) –
иерархическая структура работ.
Organization Breakdown Structure (OBS) –
структурная схема организации,
реализующей проект.
Resource Breakdown Structure (RBS) –
модель ресурсов, используемых на проекте,
с учетом их иерархической структурированности.
35

36. 2. Основы управления проектами

Фазы жизненного цикла проекта
2. Основы управления проектами
Подготовка к реализации: Основные работы:
Разработка концепции:
• сбор исходных
данных;
• выявление
потребностей;
• определение целей,
задач, результатов,
ограничений, рисков,
участников, сроков,
ресурсов, средств;
• сравнение
альтернатив;
• утверждение
концепции.
Начальная фаза
• назначение
руководителя и
формирование
команды;
• установление
контактов;
• изучение целей,
мотивации и
требований заказчика;
• разработка
содержания проекта:
- конечные результаты;
- стандарт качества;
- структура проекта;
- основные работы;
- требуемые ресурсы;
• структурное
планирование:
- декомпозиция проекта;
- календарный план и
графики работ;
- смета и бюджет;
- определение и
уменьшение рисков;
- торги, заключение
субконтрактов;
- базовые проектные
опытно-конструкторские работы.
Разработка
• проведение торгов,
заключение
контрактов;
• ввод в действие
системы УП;
• организация работ;
• ввод в действие
средств связи;
• ввод в действие
системы мотивации;
• детальное
проектирование;
• оперативное
планирование;
• контроль за
ходом работ;
• организация МТС;
• руководство,
координация работ;
• прогноз состояния;
• регулирование
основных показателей
проекта:
- ход работ;
- качество;
- сроки;
- стоимость.
Реализация
Достижение целей
проекта и
закрытие:
• подведение итогов;
• разрешение
конфликтов;
• испытания продукта;
• подготовка кадров;
• подготовка
документации.
Завершение36

37. Этапы создания системы

1. Предпроектные исследования
Изучение ситуации.
2. Техническое задание
Разработка, согласование и утверждение ТЗ.
3. Техническое предложение
Выбор и обоснование оптимального варианта, согласование
и утверждение технического предложения.
4. Эскизный проект
Разработка принципиальных решений по созданию системы,
согласование и утверждение эскизного проекта.
5. Технический проект
Разработка окончательных решений по созданию системы,
согласование и утверждение технического проекта.
6. Рабочий проект
Разработка рабочей документации.
7. Изготовление, наладка, испытания
Изготовление и наладка компонентов системы,
подготовка к вводу в действие.
8. Ввод в действие
Опытное функционирование и приемочные
испытания системы.
37

38. Фазы инвестиционного проекта

Оценка осуществимости:
• маркетинговые исследования;
1. Предынвестиционные исследования:
• анализ материальных затрат;
• выбор технологий, спецификация оборудования;
Исследование возможностей
• возможности сбыта, конкурентная среда;
осуществления проекта:
• перспективная программа продаж и
• консультации с экспертами;
номенклатура продукции;
• предварительный перечень потенциальных
• ценовая политика;
участников проекта;
• финансовая схема проекта;
• поддерживающие исследования (уточнение
• разработка бизнес-плана;
технологических, технических и других вопросов); • оценка эффективности проекта;
• график осуществления проекта (сроки
• юридическое обеспечение (налоги, льготы);
строительства, монтажа и наладки
• государственная поддержка, отношение
оборудования, период функционирования);
местной администрации;
• кадры (потребность, обеспеченность, условия
• экспертная оценка проекта (проблемы,
оплаты, необходимость обучения);
преимущества, сильные и слабые
• финансовая и экономическая оценка проекта;
стороны проекта);
• оценка риска проекта.
• рекомендации по формам работы.
Организационная стадия:
Подготовительные или предпроектные
• юридическое оформление проекта,
регистрация предприятия;
исследования:
• оформление контрактов;
• поиск и отбор возможных участников проекта;
• организация предприятия;
• предварительные переговоры с
• эмиссия акций и других ценных бумаг;
потенциальными участниками;
• выбор поставщиков сырья и оборудования;
• выбор участника проекта;
• получение лицензий, решений правительственных
• подготовка технико-экономического
структур, разрешений местной администрации;
обоснования.
• оформление структуры управления предприятием.
2. Инвестиционная фаза
Формирование постоянных активов
предприятия.
Обучение персонала.
Рекламные мероприятия.
Пусконаладочные работы.
3. Эксплуатационная фаза
Начало производства продукции.
Контроль поставок.
38
Поиск новых рынков сбыта продукции.

39. Функции управления проектом

1. Планирование.
2. Контроль.
3. Анализ.
4. Принятие решений.
5. Составление и сопровождение бюджета проекта.
6. Организация осуществления.
7. Мониторинг.
8. Оценка.
9. Отчетность.
10. Экспертиза.
11. Проверка и приемка.
12. Бухгалтерский отчет.
13. Администрирование.
39

40. Подсистемы управления проектами

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Управление интеграцией
проекта
Разработка Устава проекта.
Разработка плана проекта.
Руководство и управление
исполнением проекта.
Мониторинг и управление
работами проекта.
Общее управление изменениями.
Закрытие проекта.
Управление стоимостью
Стоимостная оценка.
Разработка бюджета расходов.
Управление стоимостью.
Управление коммуникациями
проекта
Планирование коммуникаций.
Распространение информации.
Отчетность по исполнению.
Управление участниками проекта.
Управление содержанием
проекта
Планирование содержания.
Определение содержания.
Создание ИСР.
Подтверждение содержания.
Управление содержанием.
Управление качеством
проекта
Управление сроками
Определение состава операций.
Определение взаимосвязи
операций.
Оценка ресурсов операций.
Оценка длительности операций.
Разработка расписания.
Управление расписанием.
Управление человеческими
ресурсами проекта
Планирование качества.
Процесс обеспечения качества.
Процесс контроля качества.
Планирование человеческих
ресурсов.
Набор команды проекта.
Развитие команды проекта.
Управление командой проекта.
Управление рисками
проекта
Управление поставками
проекта
Планирование управления рисками.
Идентификация рисков.
Оценка рисков.
Планирование реагирования на
риски.
Мониторинг и управление рисками.
Планирование закупок и
приобретений.
Планирование контрактов.
Запрос информации у продавцов.
Выбор продавцов.
Администрирование контрактов.
Закрытие контрактов.
40

41. Классификация проектов

41

42. Классификация проектов

по составу и структуре (класс проекта):
Монопроект;
Мультипроект;
Мегапроект;
по сфере деятельности (тип проекта):
Технические;
Экономические;
Социальные;
Организационные;
Смешанные;
по предметной области (вид проекта):
Инвестиционные;
Инновационные;
Образовательные;
Развития;
42

43. Классификация проектов

по сложности :
простые проекты;
сложные проекты;
очень сложные проекты;
по масштабам:
крупные проекты;
средние проекты;
мелкие проекты;
межгосударственные ( международные, национальные,
межрегиональные, региональные, межотраслевые,
отраслевые, ведомственные и корпоративные) проекты.
43

44. Классификация проектов

Малые проекты невелики по масштабу, просты и
ограничены объемами. Так, в американской практике
признаки малых проектов:
капиталовложения – до 10—15 млн долл.;
трудозатраты – до 40—50 тыс. человеко-часов;
Примеры типичных малых проектов: опытнопромышленные установки, небольшие (часто в блочномодульном исполнении) промышленные предприятия,
модернизация действующих производств;
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре
проектирования и реализации, формировании команды
проекта (можно просто кратковременно перераспределить
интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы).
44

45. Классификация проектов

Мегапроекты – это целевые программы, содержащие
множество взаимосвязанных проектов, объединенных
общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на
их выполнение временем;
Такие программы могут быть международными,
государственными, национальными, региональными,
межотраслевыми, отраслевыми и смешанными;
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
• высокой стоимостью (порядка 1 млрд долл. и более);
• капиталоемкостью. Потребность в финансовых средствах
в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных
(акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно
силами консорциума фирм;
• трудоемкостью (2 млн человеко-часов на проектирование,
15—20 млн человекочасов на строительство);
• длительностью реализации: до пяти — семи и более лет;
• необходимостью участия других стран;
• отдаленностью районов реализации, а следовательно,
дополнительными затратами на инфраструктуру;
• влиянием на социальную и экономическую среду региона
45
и даже страны в целом.

46. Цель и стратегия проекта

Миссия – это генеральная
цель проекта, четко
выраженная причина его
существования.
Миссия определяет статус
проекта, обеспечивает
ориентиры для
определения целей
следующих уровней, а также
стратегий на различных
организационных уровнях.
Миссия – это главная задача
проекта с точки зрения его
будущих основных услуг или
изделий, его важнейших
рынков и
преимущественных
технологий.
46

47. Цель и стратегия проекта

Стратегия проекта –
центральное звено в выработке
направлений действий с целью
получения обозначенных
миссией результатов проекта.
Подготовку стратегии проекта
можно условно разделить на
три последовательные
процедуры:
1) стратегический анализ;
2) разработку и выбор
стратегии;
3) реализацию стратегии.
Стратегический анализ
начинается с анализа внешней
и внутренней среды.
Со стороны внешней среды
можно ожидать либо угрозы,
либо возможности для
реализации проекта (так
называемый SWOT-анализ)
47

48. Цель и стратегия проекта

Разработка и выбор стратегии
осуществляются на трех
организационных уровнях.
Различают:
• корпоративную стратегию
(общее направление развития,
т.е. стратегию роста, сохранения
или сокращения);
• деловую стратегию
(стратегию конкуренции
конкретного товара на
конкретном рынке);
• функциональную стратегию
(разрабатывается для каждого
функционального
подразделения с целью
конкретизации выбранной
стратегии проекта).
48

49. Результаты проекта

ПРИМЕРЫ
РЕЗУЛЬТАТОВ
ПРОЕКТА
научная разработка
новый технологический процесс,
программное средство,
строительный объект
НИОКР
реализованная учебная программа
реструктурированная компания,
сертифицированная система качества
художественное произведение
дилерская сеть по реализации товаров и услуг
и многое другое …
49

50. Проект: характеристики

назначение проекта
состав работ проекта
сроки выполнения проекта
ресурсы проекта
исполнители проекта
стоимость проекта
качество проекта
риск проекта
50

51. Методы управления проектами

сетевое планирование и управление,
календарное планирование;
логистика;
стандартное планирование;
структурное планирование;
ресурсное планирование;
имитационное моделирование на ЭВМ и др.
51

52. Участники проекта

Инициатор
проекта
Другие
заинтересованные
стороны
Заказчик
(владелец)
Инвесторы
Руководитель
проекта
Проект
Конкуренты
Общественные
группы и
население
Поставщики
Органы
власти
Команда
проекта
52

53. Участники проекта

Инициатор проекта - автор главной идеи проекта, его предварительного
обоснования и предложений по осуществлению проекта
Заказчик - сторона, определяющие основные требования и масштабы проекта и
обеспечивающая его финансирование
Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект
Руководитель проекта - лицо (юридическое или физическое), которому
делегируются полномочия по руководству работами по осуществлению
проекта
Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая
менеджером и создаваемая на период осуществления проекта
Поставщики - организации, обеспечивающие команду проекта всеми
необходимыми ресурсами
Конкуренты - предприятия и организации, производящие аналогичные
продукты
Органы власти - сторона, предъявляющая к участникам проекта
экологические, социальные и государственные требования
Общественные группы и население - стороны, чьи экономические и
внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта
Другие заинтересованные стороны - контракторы; субконтракторы;
лицензоры; различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические
организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта
53

54. Кому выгодно?

Инвестор
Возврат вложенных капиталов и предусмотренные
проценты
Заказчик
Реализованный проект и доходы от его использования
Контрактор
Предусмотренное контрактом вознаграждение
Субконтрактор
Плату по контракту, дополнительное вознаграждение
по результатам работы, повышение
профессионального рейтинга
Потребители
Необходимые им товары, продукты, услуги
Органы власти
Налоги со всех участников, удовлетворение
общественных, социальных и экологических
потребностей на территории
Другие лица
Удовлетворение экономических и внеэкономических
интересов
54

55. Функциональная структура предполагает использование существующей иерархической структуры организации. Менеджер проекта

Организационные структуры УП
Функциональная структура предполагает использование
существующей иерархической структуры организации. Менеджер
проекта осуществляет лишь общую координацию работ.
55

56. Проектная структура – комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации

56

57. Слабая матричная организация

57

58. Сбалансированная матричная организация

58

59. Сильная матричная организация

59

60.

60

61. Смешанная организация

61

62. Инструментальные средства управления проектами

Системы начального
уровня (до $1000)
Microsoft Project
Time Line
SureTrak Project Manager
Профессиональные
системы ($1000 и выше)
Primavera Project Planner
Open Plan
Spider Project
Обзор популярных систем управления проектами:
http://ctt.pstu.ru/soft/ProjectManagement.aspx
62

63. Инструментальные средства управления проектами

Microsoft Project 2016
Open Plan
Primavera Project Planner (P3)
SureTrak Project Manager
Primavera Enterprise (P3e)
Spider Project
1С-Рарус: Управление
проектами
PlanView
Artemis Views
Time Line 6.5
RILLSOFT PROJECT
TurboProject
Project Scheduler
AMS REALTIME Projects
A-Plan
ACOS PLUS.1
PPMS
CS Project
PAVONE PM
CA-Super Project
Intelligent Planner
POWERPROJECT
63
teamplan

64. 3. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

По основным областям применения стандарты могут
быть разделены на следующие группы:
1) применимые к отдельным объектам управления
(проект, программа, портфель проектов) и
регламентирующие соответствующие процессы
управления;
2) применимые к субъектам управления (менеджеры
проектов, участники команд УП) и определяющие
требования к знаниям и квалификации
соответствующих специалистов и процессу оценки
квалификации;
3) применимые к системе УП и организации в целом и
позволяющие оценить уровень зрелости
организационной системы менеджмента.
64

65. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

ISO 10006. Системы
менеджмента качества.
Руководящие указания
по менеджменту
качества проектов;
PMBОK Guide. А Guide to
the Project Management
Body of Knowledge.
Руководство к своду
знаний по управлению
проектами, PMI;
PMBOK Guide Government
Extension. Руководство к
своду знаний по
управлению проектами
для правительственных
организаций, PMI;
WBS. Руководство по
разработке
иерархической
структуры работ
проекта, PMI;
65

66. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

Earned Value.
Руководство по
применению методики
освоенного объема, PMI;
PRINCE2. Стандарт
управления проектами,
OGC (Office of Government
Commerce),
Великобритания;
The Standard for Portfolio
Management, PMI.
Стандарт управления
портфелем проектов,
PMI;
The Standard for Program
Management, PMI.
Стандарт управления
программой, PMI;
66

67. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

Managing Successful
Programmes, OGC UK.
Стандарт управления
программой, OGC (Office of
Government Commerce),
Великобритания;
P2M Japan. Стандарт
управления проектами и
программами в
организации, Япония;
OPM3. Модель зрелости
организации в области
проектного менеджмента,
PMI;
IPMA Competence Baseline
(ICB). Международные
требования к
компетенции менеджеров
проектов, IPMA;
67

68. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

НТК Россия. Основы
профессиональных
знаний и Национальные
требования к
компетентности (НТК)
специалистов по
управлению проектами,
СОВНЕТ;
PMCDF PMI. Структура
развития компетенций в
проектном менеджменте
(Project Management
Competence Development
Framework), PMI;
GPBSPM. Общий стандарт
оценки проектного
персонала на основе
опыта (Global Performance
Based Standards for Project
Management Personnel),
GPBSPM Initiative.
68

69. Отечественные стандарты управления проектами

ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества.
Руководство по менеджменту качества при проектировании;
ГОСТ Р 54869—2011. «Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектом»;
ГОСТ Р 54870—2011. «Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов»;
ГОСТ Р 54871—2011. «Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой».
69

70. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

I. Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления
(проект, программа, портфель проектов)
Project Management Body of Knowledge
(PMBOK, Руководство к своду знаний по
УП) Американского института
управления проектами (Project
Management Institute — PMI). Этот
стандарт обновляется приблизительно
один раз в четыре года.
Одна из наиболее распространенных
редакций датируется 2000 г., а самая
актуальная, пятая, версия стандарта —
The Guide to the PMBOK, 5th Edition —
2013 г.
Стандарт был первоначально принят
Американским национальным
институтом стандартов (ANSI) в качестве
национального стандарта в США, а в
настоящее время обрел мировое
признание.
Опубликован на сайте PMI:
Пространство процессов управления
http://www.pmi.org/
В основе стандарта лежит процессный
70
подход к управлению проектами.

71. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

В Руководстве PMBOK определяются:
структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об
УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства.
Особое внимание уделяется понятиям жизненного цикла проекта,
организационным структурам и окружению проектов;
стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управленческих
процессов: 1) инициация, 2) планирование, 3) организация исполнения, 4)
контроль и 5) завершение. В рамках данных групп процессов описываются
44 базовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними;
области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей знаний:
управление 1) интеграцией, 2) содержанием, 3) сроками, 4) стоимостью, 5)
качеством, 6) человеческими ресурсами, 7) коммуникациями, 8) рисками,
9) поставками проекта. В данной части приводится детальное описание
для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание
процесса, входной и выходной информации, а также перечисление
рекомендуемых методов и инструментов.
71

72. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

Структура процессов в Руководстве PMBOK:
72

73. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

Структура процессов в Руководстве PMBOK:
73

74. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

Стандарт ISO 10006. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по
менеджменту качества проектов является основополагающим документом из серии
стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом
ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации
национальных органов стандартизации (члены ISO).
Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального
процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.
В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой
категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта
(проектирование, производство, проверка).
Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004—1.
Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и
представлена стандартом ISO 10006.
Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.
Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует
проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода
работ.
Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов.
Остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным заданием, сроками,
затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материальнотехническим снабжением (закупками).
74

75. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

II. Группа стандартов, определяющих требования к квалификации
участников управления проектами
IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом,
определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров
проектов.
Этот стандарт разработан международной ассоциацией IPMA (International Project
Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем
требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA.
Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально
утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами
IPMA. Для 32 стран — членов IPMA он является основой для разработки национальных
сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний,
соответствующие ICB, имеют 16 стран.
Включают три группы элементов знаний: технические (20 эл.), поведенческие (15 эл.),
контекстуальные (11 эл) компетенции.
Определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу
их сертификации по четырем уровням квалификации в области проектного
менеджмента:
1) специалист по проектному менеджменту;
2) менеджер проекта;
3) ведущий менеджер проекта;
75
4) директор программы.

76. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами

III. Группа стандартов, применимые к системе управления проектами
организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости
организационной системы проектного менеджмента
Пионером в этой области является стандарт, разработанный Ассоциацией
инновационного развития и управления проектами Японии, – P2M (Program and
Project Management for Innovation of Enterprises).
Наибольшую же популярность в мире сегодня приобретает стандарт OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model – модель зрелости
организационного управления проектами), разработанный PMI.
Основное назначение OPM3:
• обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы
системы УП на всех уровнях – от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов;
• служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную
зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития системы УП.
Состав OPM3:
элемент знание представляет базу лучших практик по УП (около 600 практик,
относящихся к разным объектам управления);
элемент оценка помогающий пользователям, ответив на опросный лист (более
150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость УП в организации;
элемент улучшение, который помогает компаниям выбрать стратегию и
76
определить последовательность развития системы УП.

77.

Международные стандарты и сертификация
в области управления проектами
Институт: PMI – Project Management Institute
Стандарт: PMBOK - Project Management Body of
Knowledge
(5 процессов и 9 функций)
Институт: IPMA – International Project Management
Association
Стандарт: содержит 29 основных областей знаний
Сертификация:
профессиональный менеджер проекта (PMP –
Project Management Professional);
сертифицированный специалист по УП (CAPM –
Certified Associate in Project Management).
Сертификация:
А- сертификат директора проектов
В - сертификат старшего менеджера проекта
С - сертификат менеджера проекта
D- сертификат помощника менеджера проекта
Основное распространение: США
Основное распространение: Европа, Азия, Африка
77

78.

Международные стандарты и сертификация
в области управления проектами
PMI
IPMA
«Жесткие» технологии и
формализация
«Мягкие» технологии, нацеленность
на человека
Правило: первична формализация
(формализованные процедуры)
Главное – человек, поэтому основной
акцент – на поиск, отбор и обучение
сотрудников, затем формализация
Получил бОльшее распространение в
России
Получил мЕньшее распространение в
России
78

79.

Выводы
Раскрыта структура курса;
Даны определения проекта, рассмотрены история и перспективы
развития направления МУП;
Систематизирована и рассмотрена понятийная база управления
проектами.
Кратко рассмотрены основы управления проектами,
обеспечивающие возможность углубленного изучения и
практического применения дисциплины;
Наиболее известные в России организации по стандартизации в
области УП – IPMA (Международная ассоциация по управлению
проектами) и PMI (Институт управления проектами).
79