Метод Prince 2

1.

Foundation and Practitioner
Добро пожаловать
на учебное занятие,
аккредитованное
международным
аккредитационным
органом «APM Group»
Метод PRINCE2®
Настоящая презентация содержит текст, выделенный курсивом, и диаграммы, взятые из
«Управление успешными проектами с помощью PRINCE2®»
© 2009 AXELOS Limited. Воспроизводится на основании лицензии,
выдаваемой «AXELOS Limited».
PRINCE2® является зарегистрированным товарным знаком «AXELOS Limited».
Спиралевидный логотип является товарным знаком «AXELOS Limited».
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
1

2. Задачи учебного занятия

Изучить и понять метод
управления проектами PRINCE2®.
Обсудить возможные
последствия применения и/или
внедрения метода PRINCE2®.
Ответить на любые вопросы о
методе PRINCE2®.
Сдать базовый экзамен
(Foundation exam) и помочь Вам
подготовиться к практическому
экзамену (Practitioner
examination).
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
2

3. Что такое Проект?

“Временная организация, которая создается с целью получения
одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствии с
утвержденным экономическим обоснованием.”
Характеристики Проекта:
Краткосрочный характер – определенное начало и конец
Вносит изменение в бизнес
Межфункциональный – изменение по средством
пересечения/влияния на нормальные функциональные
подразделения
Уникальность – каждый проект уникален
Неопределенность – больше риска (угрозы и
возможности)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
3

4. Проекты в сравнении с программами

Проекты и программы - дополняющие друг
друга «подходы».
Программы обеспечивают структуру, в
рамках которой осуществляется координация
проектов.
Долгосрочные результаты
Проект/Программа - основные отличия:
Программа
программы имею дело с
долгосрочными результатами –
Краткосрочные результаты
проекты с краткосрочными результатами;
программы могут длиться годами –
проекты, как правило, значительно короче.
Проекты
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
4

5. Что такое Программа?

“Временная организация с гибкой структурой, созданная для того,
чтобы координировать, направлять и наблюдать за внедрением
набора связанных проектов и операций для получения
результатов и выгод, связанных со стратегическими целями
организации. Программа может длиться несколько лет.”
Результаты/
Результаты/
Результаты/
выгоды
выгоды
выгоды
Время
Программа
Результаты/
выгоды
Конечные продукты
Конечные продукты
Конечные продукты
Конечные продукты
Конечные продукты
Проект A
Проект C
Проект D
Проект E
Проект F
Конечные продукты
Конечные продукты
Проект B
Проект G
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
5

6. Что такое управление проектами?

Осуществляется руководителем проекта путём:
•планирования работы;
•делегирования части или всей работы
другим;
Контроль Делегирование
Delegate
•мониторинга хода выполнения работ
относительно плана;
Monitor
•контроля, как реакции на какие-либо
Мониторинг
инциденты или возможности.
План
an
С ориентиром на:
время, затраты, качество, объём работ, выгоды и
риски, целевые показатели
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
6

7. Почему PRINCE2®?

Явные преимущества
Основан
и
доказан
лучшими
практиками
и
руководством по управлению проектом, которые
применяются во многих компаниях и организациях
Успешность
проекта/
упор
на
экономическое
обоснование
Может быть применен к любому типу проектов
Доступность изложения
Концентрированность на продукте и требованиях к его
качеству
Однозначное признание проектных обязательств
Совершенствованная связь и контроль по этапам
планирования
Предоставляет
обучение
и
непрерывное
совершенствование в организациях
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
7

8. Несколько причин провала Проектов

Продукты не четко
определены перед
началом работы
Нечеткие роли,
обязанности и
руководство
Отсутствие контроля
на крупных интервалах
на протяжении всего
проекта
Отказ от удержания
клиентов/пользователей,
привлекаемых на каждом
этапе
Нечеткие и плохо
прописанные
требования Проекта
Отсутствие хороших
стратегических целей
в начале работы
Отсутствие четкой
системы измерения
и управления
изменениями Отсутствие
Повторяю
щиеся
ошибки
требований к
качеству и к
критериям его
измерения
Не эффективное ‘Управление’ – не ‘технические’
причины
8
© 2014 SPOCE Project Management Ltd

9. Обращаясь к ошибкам Проекта

ЧТО должно быть достигнуто ГДЕ и
ПОЧЕМУ
ПОЧЕМУ
экономические выгоды предприятия
риски с которыми придётся
столкнуться при реализации Проекта
Как это сделать
КОГО необходимо привлечь
КОГДА необходимо привлечь этих людей
Где я
найду все
ответы?
СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ займет работа
КАКИЕ будут затраты
КАКИЕ
дополнительные ресурсы необходимы
©внешние
факторы
повлияют на доход
2014 SPOCE Project
Management Ltd
9

10. Структура PRINCE2® - 4 взаимосвязанных элемента

1 Принципы
Среда
Принципы
(Каждый проект PRINCE2® должен
следовать 7 основным
принципам)
2 Темы
(Аспекты управления проектами,
на которые необходимо
ссылаться)
Экономи
ческое
обоснов
Прогресс ание Организация
3 Процессы
(структурированный набор
операций, с помощью которых
обеспечивается
жизнедеятельность проекта от
начала до конца)
SU
DP
IP
Изменения
SB CP
CS
MP
Риски
Качество
Планы
4 Адаптация PRINCE2® к
условиям Проекта
(PRINCE2® это не единое
универсальное решение)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
10

11. Семь принципов

Постоянная оценка целесообразности
Учет предыдущего опыта
Определенные роли и обязанности
Управление по стадиям
Управление по исключениям
Акцент на продуктах
Адаптация
Принципы PRINCE2® :
Универсальны, самодостаточны и дают много возможностей
‘ИСПОЛЬЗУЙТЕ’ их –
или вы не сможете использовать метод PRINCE2®!
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
11

12. PRINCE2® - Семь тем

Мониторинг
прогресса
Контроль и отчет
Предпринятые
действия
Желаемое, возможноеe, достижимое
Бизнес обоснование
Прогресс
Экономи
ческое
обоснова
ние
Организация
Роли и обязанности
Акционер
Представительство
Определение,
доступность
и
контроль
за
всеми
возможными
изменениями
Изменения
Риски
Определение,
оценка и контроль
за изменениями
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Качество
Планы
Создание
общего
представления
о
критериях качества и
объема
Убеждение в том, что
продукт
отвечает
бизнес ожиданиям
Достичь
желаемой
прибыли
Что необходимо, где это
взять и как
Когда и с кем
12

13. PRINCE2® - Семь процессов

SU – Запуск Проекта
Отвечает на вопрос: Есть ли у нас конкурентный
и стоящий проект?
DP – Руководство
Проектом
Принятие ключевого решения, приверженность
ресурсов и общее управление
IP – Инициирование
Проекта
Обеспечение прочной основы проекта – четкое
представление о предстоящей работе
SB – Управление
границами этапа
Сбор информации, необходимой для оценки
непрерывного бизнес обоснования и принятия
рисков
CS - Управление этапом
Контролируйте и отслеживайте работу. Решайте
вопросы.
Принимайте меры и сообщайте о
прогрессе
MP – Управление
созданием продукта
Контроль за созданием продуктов проекта и
обеспечение
связи
между
Руководителем
Проекта
и
командой,
непосредственно
выполняющей работы по проекту.
CP – Закрытие Проекта
Завершение заключительного этапа проекта.
Прием оставшихся продуктов, создание и
передача требований к эксплуатации продуктов
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
13

14. Адаптация в сравнении с внедрением

Адаптация – это соответствующее применение метода
PRINCE2® в том или ином проекте – т.е. его «адаптирование».
Не означает «исключения» элементов метода PRINCE2®.
Метод PRINCE2® - это сеть взаимосвязанных элементов - так
что не рвите сеть!
Адаптирование к внешним «корпоративным» Адаптация
факторам, например, специфическим стандартам.
Адаптирование к факторам проекта,
таким как «масштаб».
Не перегружайте проект.
Обеспечьте правильный уровень контроля.
Темы
Принципы
Принципы НЕ адаптируются.
Процессы
Внедрение – это «применение» метода PRINCE2® во всей
организации.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
14

15. Термины, используемые в PRINCE2®

Экономическое обоснование проекта:
информация, используемая для обоснования начала и продолжения
проекта.
Заинтересованная сторона/лицо:
любое лицо, которое может воздействовать на инициативу, или
которое может быть ею затронуто.
Бизнес, пользователь, поставщик:
три заинтересованных лица проекта (основные заинтересованные
стороны).
Заказчик:
собирательный термин для интересов заинтересованных сторон
«Бизнес и пользователь».
Поставщик:
поставщик предоставляет ресурсы/навыки для достижения
результата.
Продукт:
термин применяется ко всему, что проект приобретает, создаёт или
изменяет.
Программа:
совокупность проектов, направленных на достижение благоприятных
изменений в организации. Обратите внимание: метод PRINCE2® НЕ
пригоден для управления программами, тем не менее Ваш проект может
являться частью какой-либо программы.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
15

16. Процесс действий и тематические взаимосвязи

Запуск проекта
(SU)
Процесс и операции
Тема
планов
исполь
зуется
исполь
зуется
Техника
планирования,
ориентированная
на продукт
Тема
качества
операция по
созданию
Поэтапного
плана
(инициирование)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
операция по
созданию
Описания
продукта
проекта
исполь
исполь
зуется
зуется
Тема
рисков
Тема
экономич.
обоснования
операция по
созданию
Оперативного
журнала
операция по
созданию
Экономического
обоснования
16

17. Модель процесса PRINCE2®

Условия
Принципы
Темы
DP
Progress
SU
Organization
IP
Changes
Процессы
Risk
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
SB
CP
CS
Quality
MP
Plans
17

18.

Мандат на
проект
Начало/конец
Project Start Notification
Проекта,
назначение
ЗАПУСК ПРОЕКТА
(SU)
Информация
для/от
внешних
источников
Разрешение
Запуск
Краткое изложение проекта
Эконом. обоснование/риски
Описание продукта проекта
Организационная структура
План для этапа инициирования
Документация по
инициированию
проекта (ДИП)
Совет и
направление
Отчеты по ключевым
моментам
Преждевременное
закрытие
Стимулирование
окончания проекта
ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА
(CP)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
План исключения
Авторизация
УПРАВЛЕНИЕ
ЭТАПОМ
(CS)
Создание и
составление
ДИП
План
Nextпоследующих
Stage Plan действий
Отчет о завершении стадии
End Stage Report
Эконом. обоснование, риски и
план проекта
РУКОВОДСТВО ПРОЕКТОМ
(DP)
Отчет об
исключении
Принятие заказчика
Возможности
Отчет о завершении
проекта
Отчет об усвоенных
уроках
Дальнейшие действия
План оценки выгод
ИНИЦИИРОВАНИЕ ПРОЕКТА (IP)
Стимулирование
границ этап
УПРАВЛЕНИЕ
ГРАНИЦАМИ ЭТАПА
(SB)
Граница стимулирования
этапа
Инциденты и
риски
Отчеты о
прохождении
контрольных
точек
Окончательн
ый пакет
работ
© Защита прав 2010 SPOCE
Пакет работ и
подтверждение о принятии
УПРАВЛЕНИЕ
СОЗДАНИЕМ
ПРОДУКТА (MP)
18
18

19.

мандат на
выполнение проекта
Руководство организации или программы (внешняя среда)
Уведомление
УведомлеClosure
Уведомление
об
ние об
Notification
о закрытии
иницииро- Полномочия ESAавторизации Прогресс/
ESA Обращение за EXA Полномочия
проекта
выполнять
риски
и
т.д.
консультацией
вании
закрыть
проект и
проект
Полномочия
одобрение
Authority
инициировать
Одобрение плана
этапов
Давать
Одобрение
Давать
Give Ad-hoc To Close
проект
специальные
этапов специальные несоответствий
Direction A Project
Руководство
распоряжения
распоряжения
(Орган
управления
проектом )
Выполнение
(Руководитель(и)
рабочих групп)
MP
MP
Этап инициирования
Этап(ы) последующего выполнения
Завершающий этап
Closure
Recommendation/
End Project Report
Completed
Work Package
Checkpoint
Report
Одобренный
пакет работ
Выполненный
пакет работ
пакет работ
модифицированный/новый
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Инциденты/
риски
Одобренный
пакет работ
Выполненный
пакет работ
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Отчёт о прохождении
контрольной точки
CS
MP
MP
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Highlight Report
Закрытие
Рекомендации/
Отчёт о завершении проекта
План несоответствий/
Отчёт о завершении
этапа
CP
MP
Предпроектный Жизненный цикл проекта
этап
CP
SB
CS
Одобренный
пакет работ
CS
используется
при
необходимости
Запрос Плана несоответствий
Досрочное закрытие
SB
Отчёт о несоответствиях
SB
IP
Управление
(Руководитель
проекта)
План следующего
этапа/
Отчёт о завершении
этапа
Отчёт о ключевых
показателях
Проектное
задание
/План
этапа
инициации
Одобренный план
несоответствий
SU
План следующего этапа/
Отчёт о завершении этапа
Документация для инициации проекта (PID)/
План оценки выгод
DP
PostProject
© The SPOCE PRINCE2® Process Model Timeline
19

20.

Foundation and Practitioner
Среда
Принципы
Темы
DP
Progress
Organization
SU
IP
SB
CP
Changes
Quality
CS
Процессы
Risk
MP
Plans
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
20

21. Запуск проекта - задачи

Проверьте следующее:
Давление
со стороны
Competitive
экономическое обоснование;
Предложения
Proposals конкурентов/проблемы
pressures/problems
наличие органов, уполномоченных
New
requirements/
Рекомендации
Recommendations
Новые
требования/
инициировать проект;
legislations
законодательные
акты
Initiatives/
Инициативы/
наличие достаточной информации
Ideas
Идеи
new новые
objectives
цели
для определения и согласования
объёмов работ по проекту;
подход к проекту выбран;
лица для выполнения работ
Мандат
Мандат
Мандат
по запуску проекта и/или функций
(проект X)
(проект Y)
(проект Z)
руководителя проекта назначены;
инициирование проекта спланировано;
SU
SU
SU
Чтобы напрасно не терять время в
процессе инициации!
DP
«У нас есть жизнеспособный
и стоящий проект?»
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
DP
СТОП
DP
ИЗМЕНЕНИЕ
IP
21

22. Экономическое обоснование, описание продукта проекта и проектное задание

Экономическое обоснование
(краткое)
Выполняются
в процессе
SU
(запуск проекта)
используется для
документирования
оснований для
осуществления проекта
Принцип: непрерывное бизнесобоснование
«Проект PRINCE2® имеет
непрерывное бизнес-обоснование.»
A.2
Принцип: ориентированность
на продукты
Описание
продукта проекта
«Проект PRINCE2® сосредоточен
на определении и выпуске
продуктов, в частности, на
A.21 требованиях к их качеству.»
определяет, каких
результатов должен достичь
проект, чтобы быть
принятым
включает
в себя
Проектное задание
обеспечивает полноценную и
Одобряется
прочную основу для
в процессе DP
инициирования проекта
Детализируется
и уточняется
в процессе IP
(документируется
в PID)
A.19
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
22

23. Обзор процесса SU

Руководство организации
или программы
Мандат на
выполнение проекта
Руководство
проектом
Назначение
ответственного
руководителя и
руководителя проекта
Учёт ранее
усвоенных уроков
Подготовка краткого
экономического
обоснования
Запуск проекта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Подбор и назначение
команды управления
проектом
Выбор подхода к проекту и
создание проектного
задания
Планирование этапа
инициирования
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
Запрос на
инициирование
проекта
23

24.

Хронология событий
Назначение
ответственного
руководителя и
руководителя
проекта
Учёт ранее
усвоенных
уроков
Запуск проекта
(операции и основные
краткосрочные результаты)
Подбор и назначение
команды управления
проектом
Подготовка краткого экономического обоснования
Выбор подхода к проекту и создание
проектного задания
Мандат на
выполнение
проекта
(стимул)
Планирование
этапа
инициирования
Описания
Оперативный
функций
журнал
ответственного
руководителя и
руководителя
проекта
Описание
структуры
команды упр.
проектом
и функций
Журнал
усвоенных
уроков
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Описание
продукта
проекта
Подход к
проекту
Краткое
экономич.
обоснование
Проектное
задание
Запрос на
инициирование
проекта
План
этапа
DP
24

25. Руководство Проектом (DP)

Задача
Отчетность ответственных за
проект, принятие ключевых
решений и централизованное
управление.
Возложение полномочий по
ежедневному управлению на
Руководителя Проектом.
Условия
Принципы
Темы
DP
Progress
SU
Organization
IP
CP
Changes
Quality
CS
Процессы
Risk
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
SB
MP
Plans

26. Руководство Проектом - цель

Гарантирует:
Право инициировать, предоставлять и изымать
продукты
Направление
менеджмента
и
контроль
осуществляются
на
протяжении
всего
жизненного цикла Проекта
Проект остается конкурентным
Интерфейс
управления
корпоративного/программного
Планы по реализации пост-проектных благ
находятся под четким контролем и пересмотром
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
26

27. Обзор процесса руководства Проектом

Уведомление об
утверждении проекта
Уведомление
о начале
Запрос о помощи
Проектной комиссии
Взаимный совет
и решение
Уведомление о
закрытии
Одобрить
внедрение
Утвердить Проект
Руководство Проектом
Утвердить план стадии или
план исключения
Дать соответствующее направление
Утверждение
закрытия Проекта
Утверждение
стадии
Запрос об
утверждении
Проекта
Начатие
Проекта
Право на
утверждение
Проекта
Запрос на
предоставление
Проекта
План исключения
утвержден
Утверждение
Проекта
Запрос о принятии
Плана исключения
Запрос на
утверждение плана
следующей стадии
Запрос о помощи
проектной комиссии
Запрос
Плана исключения
Исключение
выросло
Новый инцидент
Совет и решения
участников Проекта
Преждевременное
закрытие
Управление
границами этапа
Рекомендации
по завершению
Завершение
Проекта
Управление этапом
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
27

28. Инициирование проекта (IP)

Foundation and Practitioner
Среда
Инициирование
проекта (IP)
Принципы
Темы
Цель
Создание прочной
основы для проекта –
позволяющей понять
работу прежде чем
начать расходовать
существенные
средства на проект .
DP
Progress
SU
IP
Organization
SB
CP
Changes
Quality
CS
Процессы
Risk
MP
Plans
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
28

29. Инициирование Проекта - Цель

Общее представление о:
причинах и выгодах
рисках и управлении рисками
масштабах Проекта
(что входит, а что нет)
том как предоставлять
продукты и по какой стоимости
том, кто включен в принятие
решений по Проекту
качестве и управлении
качеством
Инцидентах, изменениях и
контроле за отклонениями
Мониторинге прогресса и
контроле за ним
том, кому нужна информация,
как её предоставить и когда
Методах управления проектом
и их внедрении
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Содержание ДИП
Определение проекта*
основа, цели проекта, желаемые результаты,
желаемые выгоды, масштаб/исключения,
сдерживающие факторы, предпосылки,
пользователь(и), интерфейсы
Проектный подход*
Экономическое обоснование*
Стратегия управления качеством
Стратегия по контролю за
отклонениями
Стратегия по управлению рисками
Стратегия по управлению обменом
План Проекта (включает Описание
продукта Проекта*)
Средства управления Проектом
Описания структуры организации и
роли
Адаптация PRINCE2®
A.20
29

30. Обзор процесса IP

Руководство проектом
Полномочия
инициировать проект
Подготовка Стратегии
управления рисками
Подготовка Стратегии
управления
конфигурацией
Подготовка Стратегии
управления качеством
Подготовка Стратегии
управления информационным
взаимодействием
Составлять
План проекта
Установить механизмы
контроля проекта
Уточнять
экономическое
обоснование
Запуск проекта
Собрать
документацию для
инициирования проекта
Приближение
сроков выполнения этапа
Запрос на
реализацию проекта
Управление сроками
выполнения этапов
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.

31.

Хронология событий
Инициирование проекта (операции и основные
краткосрочны результаты)
Подготовка Стратегии
управления рисками
Подготовка Стратегии
управления конфигурацией
Создание управления проектом
Подготовка Стратегии
управления качеством
Составление Плана проекта
Подготовка Стратегии
управления информационным
взаимодействием
Сбор
Уточнение экономич. документов
обоснования
PID
PID
Стратегия
управления
рисками
Реестр
рисков
Стратегия
управления
конфигурацией
Стратегия
управления
информационным
взаимодействием
Стратегия
управления
качеством
Реестр
инцидентов
Реестр
качества
Записи
элементов
конфигурации
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Управление
проектом
«Обновить»
описание
функций
План
проекта
«Создать/обновить»
записи
элементов
конфигурации
Экономич.
обоснование
Запрос на
реализацию
проекта
Приближение
сроков
выполнения
этапа
SB
DP
План
оценки
выгод
«Обновить»
структуру команды
управления
проектом и описание функций
31

32. Управление сроками выполнения этапов (SB)

Foundation and Practitioner
Среда
Цель
Сбор информации,
необходимой для
осуществления Органом
управления проектом оценки
непрерывного бизнесобоснования, допустимости
рисков и одобрения
следующего этапа.
Принципы
Темы
DP
Progress
SU
Changes
Перепланирование в случае
несоответствия, если
необходимо.
Organiszation
IP
SB
CP
Quality
CS
Процессы
Risk
MP
Plans
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
32

33. Управление сроками выполнения этапов - задачи

Убедить Орган управления проектом в том, что все продукты
текущего этапа завершены и одобрены.
Подготовить План следующего этапа.
Пересмотреть и (при необходимости) обновить документацию PID
план проекта; экономическое обоснование; подход к проекту;все
стратегии; подбор руководителем проекта команды и описание
функций.
Предоставить Органу управления проектом информацию для
проведения оценки дальнейшей жизнеспособности проекта.
Документировать накопленные знания (усвоенные уроки) для
последующих этапов/будущих проектов.
Запрос авторизации для начала следующего этапа.
Касательно несоответствий:
Подготовить План несоответствий (согласно указаниям Органа
управления проектом)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
33

34. Обзор процесса SB

Руководство проектом
Запрос на
утверждение
Плана несоответствий
Запрос на
утверждение
Плана следующего этапа
Отчитываться
об окончании
этапа
Запрашивать
План несоответствий
Обновлять
экономическое
обоснование
Составлять
План
несоответствий
Обновлять
План проекта
Планировать
следующий
этап
Управлением сроками выполнения этапов
Приближение
сроков выполнения этапа
Инициирование
проекта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Управление
этапами
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
34

35.

Хронология событий
Управление сроками выполнения этапов (операции и основные
краткосрочные результаты)
Планирование следующего этапа
Составление Плана несоответствий
(только при необходимости)
Обновление экономич.
обоснования
Отчёт об
окончании этап
Обновление плана
проекта
План следующего
этапа и
описания
продуктов
«Обновлённый»
реестр
качества
План
несоответствий
и описания
продуктов
«Обновлённый»
план проекта
«Созданные/
обновлённые»
записи элементов
конфигурации
«Созданные/
обновлённые»
записи элементов
конфигурации
«Обновлённый»
реестр инцидентов
и реестр рисков
«Обновлённый»
реестр инцидентов
и реестр рисков
«Обновлённый»
реестр инцидентов
и реестр рисков
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
«Обновлённое»
экономич.
обоснование
Отчёт об окончании этапа,
включая:
Отчёт об усвоенных
уроках и
рекомендации по
доработке
(при необходимости)
«Обновлённый»
план оценки
выгод
Запрос на
утверждение
Плана следующего этапа
Запрос на
утверждение
Плана несоответствий
DP
«Обновлённый»
реестр инцидентов
и реестр рисков
«Обновлённый»
реестр
качества
35

36. Оценка по завершению стадии / Оценка исключения (DP)

Обсудите статус проекта с проектной комиссией.
Пересмотрите и утвердите Отчет о завершении стадии
Пересмотрите и утвердите План следующей стадии или
План исключения, и установите допустимые пределы
Примите решение (выполнять/не выполнять)
Подтверждение
начала
Оценка по
завершении стадии
Оценка по
Оценка
завершении стадии исключения
Оценка по
Подтверждение
завершении стадии окончания
DP
SB
SB
IP
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
CS
SB
SB
CS
CS
36

37. Управление этапами (CS)

Foundation and Practitioner
Управление
этапами (CS)
Цель
Распределять и
контролировать
работу. Решать
проблемы.
Отчитываться о ходе
выполнения работ
перед Органом
управления проектом.
Предпринимать
действия по
удержанию этапа в
пределах допустимых
отклонений.
Среда
Принципы
Темы
DP
Progress
SU
Changes
Organization
IP
Процессы
Risk
SB
CS
CP
Quality
MP
Plans
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
37

38. Управление этапами - задачи

Убедитесь в следующем:
Внимание на каждом этапе сосредоточено на создании
продуктов.
Продукты создаются в соответствии с согласованными
критериям качества, стоимостью и сроками – чтобы в
конечном итоге получить выгоду.
Вам удаётся избегать неконтролируемых изменений
(«расползание границ проекта»).
Риски и проблемы под контролем.
Экономическое обоснование постоянно пересматривается.
Команда управления проектом сосредоточена на реализации
проекта в пределах согласованных допустимых отклонений.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
38

39. Обзор процесса CS

Руководство проектом
План несоответствий
одобрен
Авторизация
этапа
Консультация с
Органом управления
проектом
Возникновение Обращение за
несоответствия консультацией
Закрытие
проекта
Управление сроками
выполнения этапа
Приближение
завершения проекта
Приближение
сроков выполнения этапа
Увеличение числа
Управлениеинцидентов и рисков
этапом
Принятие
корректирующих
мер
Отчёт о ключевых
показателях
Анализ
состояния этапа
Определение
и анализ
инцидентов и рисков
Одобрение
пакета работ
Полномочия сдавать
пакет работ
Оценка статуса
пакета работ
Новый
инцидент
Оценка
выполненного
пакета работ
Выполненный
пакет работ
Управление созданием продукта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
39

40.

Хронология событий
MP
MP
MP
Управление этапом (операции и основные краткосрочные результаты)
WP1 WP2
CR
WP4
WP3
Одобрение пакета работ
CR
CR
CRа пакета работ
Оценка
статус
Приёмка выполненного
пакета работ
WP2 WP1
CR
Новый пакет
работ
CR
CP
WP3
WP4
Приближение
завершения проекта
Анализ состояния этапа
Issue
Определение и анализ
Issue
Приближение срока
выполнения этапа
Issue
инцидентов и рисков
SB
Принятие корректирующих мер
Увеличение числа
инцидентов и рисков
HR
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
ER
Отчёт о ключевых HR
показателях
DP Обновлённые»:
«Обновлённые»:
«Обновлённые»:
План этапа
План этапа
Записи элементов Записи элементов
конфигурации
конфигурации
Реестр качества
Реестр рисков
Реестр рисков
Реестр инцидент
Реестр инцидентов
Угроза выйти за пределы
допустимых отклонений
DP
Отчёт об
DP
«Обновлённые»:
«Обновлённые» :
инцидентах
План этапа
План этапа
План этапа
«Обновлённые» :
Записи элементов
Реестр рисков
Реестр рисков
Реестр инцидентов/
конфигурации
Оперативный журнал Реестр инцидентов Реестр инцидентов
Отчёт об
Журнал усвоенных
Реестр рисков
инцидентах
уроков
Записи элементов
Отчёт о несоответствиях
Отчёт о
«Обновлённые» : Отчёт
конфигурации
ключевых
об
инцидентах
показателях
Реестр инцидентов, Реестр рисков
WP = Пакет работ
ER = Отчёт о
несоответствиях
HR = Отчёт о
ключевых
показателях
CR = Отчёт о
прохождении
контрольной
точки
40

41. Управление созданием продукта (MP)

Foundation and Practitioner
Управление
созданием продукта
(MP)
Среда
Принципы
Темы
Цель
Контроль
взаимодействия
между Руководителем
проекта и
Руководителем (ями)
рабочих групп
относительно
создания, исполнения
и приёмки продуктов.
DP
Progress
SU
Changes
Organization
IP
SB
CP
Quality
CS
Процессы
Risk
MP
Plans
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
41

42.

мандат на
выполнение проекта
Руководство организации или программы (внешняя среда)
Выполнение
(Руководитель(и)
рабочих групп)
Предпроектный
этап
ESA
MP
MP
MP
MP
MP
Этап инициирования
Этап(ы) последующего выполнения
Завершающий этап
Жизненный цикл проекта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
© The SPOCE PRINCE2® Process Model Timeline
Выполненный
пакет работ
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Одобренный
пакет работ
CS
Выполненный
пакет работ
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Инциденты/
риски
Одобренный
пакет работ
используется
при необходимости
Выполненный
пакет работ
CS
CS
О
Управление
(Руководитель
проекта)
Одобренный
пакет работ
IP
Отчёт о прохождении
контрольной
точки
SB
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Проектное
задание /
План
этапа
инициации
DP
Документация для инициации
проекта (PID)/ План оценки выгод
SU
План следующего этапа /
Отчёт о завершении этапа
Полномочия
инициировать
проект
Руководство
(Орган
управления
проектом)
Уведомление
Уведомление
об
об
инициировани
ESA авторизации
и
проекта
Полномочия
выполнять
проект и
одобрение
этапов
Послепроект
ный
42

43. Управление создание продукта - задачи

Убедитесь в следующем:
Работа, поручаемая команде, согласована и
одобрена.
Имеются чёткие требования для Руководителей
рабочих групп, членов команды и поставщиков,
например, продукты, усилия, затраты, сроки.
Продукты создаются в соответствии с
ожиданиями и в рамках допустимых
отклонений.
Информация о ходе выполнения работ
предоставляется Руководителю проекта в
согласованные сроки.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
43

44. Обзор процесса MP

Управление этапом
Полномочия
сдавать
пакет работ
Принимать пакета работ
Выполненный
пакет работ
Выполнять пакет работ
Сдавать
пакет работ
Управление созданием продукта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
44

45.

Хронология событий
Управление созданием продукта (операции и
основные краткосрочные результаты)
(для Пакета работ 1)
Принимать
пакет работ
«Обновлённый»
План
«Одобренный»’
пакет работ
команды
«Обновлённый»
реестр
качества
Новый риск
Выполненный
пакет работ
пакет работ
Отчёт(ы) о
«Созданные»
специализированные прохождении
контрольной точки
продукты
«Обновлённые»:
Реестр качества
Записи элементов
конфигурации
План команды
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Сдавать
пакет работ
Исполнение пакета работ
(создавать и проверять качество продуктов )
«Обновлённый»
план команды
CS
Новый
инцидент
Новый
риск
45

46. Пакет работ и MP

MP
WP 1
«Многоцелевые»
процессы MP
применяются
для реализации
«многоцелевых» пакетов
работ.
WP 2
MP
План этапа
MP
WP 3
операции по созданию
операции по контролю
качества
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
46

47. Закрытие проекта (CP)

Foundation and Practitioner
Закрытие
проекта (CP)
Среда
Принципы
Темы
Цель
Приём продуктов
проекта и признание
того, что
первоначальные
цели документации
PID были
достигнуты, либо что
проект не может
больше ничего дать.
DP
Progress
SU
Organization
CP
Процессы
Changes
IP
SB
Quality
CS
Risk
MP
Plans
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
47

48. Закрытие проекта - задачи

Подтвердить приёмку пользователем продуктов
проекта.
Убедиться, что принимающие организации могут
поддерживать продукты.
Проанализировать выполнение проекта относительно
исходных версий утверждённых документов.
Анализ выгод:
оценить уже полученные выгоды;
Ппан анализа ещё не полученных выгод.
Обеспечить рекомендации по доработке для решения
открытых вопросов и устранения рисков.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
48

49. Обзор процесса CP

Руководство
проектом
Досрочное
закрытие
Управление
этапом
Приближение
окончания
проекта
Подготовка
досрочного
закрытия
Подготовка
планового
закрытия
Передать
продукты
Закрытие
проекта
Оценить проект
Рекомендовать
закрытие проекта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Рекомендация о
закрытии
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
49

50.

Хронология событий
Закрытие проекта (операции и
основные краткосрочные результаты)
Подготовка
Плана закрытия
Передача продуктов
Оценка проекта
«Обновлённый»
план
оценки выгод
Отчёт об
окончании проекта/
Отчёт об
усвоенных уроках
Рекомендовать
закрытие проекта
Подготовка
досрочного закрытия
(при необходимости)
«Обновлённый»
план проекта
«Обновлённый»
реестр
инцидентов
Отчёт о
статусе
продукта
Отчёт о
статусе
продукта
«Обновлённый»
план проекта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
«Обновлённые»
записи
элементов
конфигурации
Рекомендации
по доработке
(часть Отчёта о
завершении
проекта)
«Закрытые»
реестры и
журналы
Рекомендация
о закрытии
Предварительная
версия
уведомления о
закрытии проекта
DP
50

51.

Хронология событий
Руководство проектом (операции и
основные краткосрочные результаты)
Авторизовать
инициирование
Авторизовать проект
Authorizea aStage
Stage
Authorize
Одобрить
этап или
Exception
Plan
ororException
Plan
Плана
несоответствий
Давать специальные распоряжения
(применяется на протяжении всего проекта до закрытия)
Авторизовать
закрытие проекта
«Одобренный»
план оценки выгод
(если обновлялся)
«Одобренный» отчёт о
«Одобренный»
завершении проекта
план оценки выгод
«Розданные» отчёт об
(если обновлялся)
усвоенных уроках и
рекомендации по доработке
«Одобренное» «Одобренная» «Одобренный» отчёт о завершении проекта
проектное
задание
документация
PID
«Розданные» отчёт об усвоенных
уроках и рекомендации по доработке
«Одобренный» «Одобренный»
план
план этапа
(инициирование) оценки выгод
«Одобренный»
план этапа
(следующий этап)
«Одобренная»
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
документация
PID
(если обновлялась)
Запросить и/или дать совет /
Запрос Плана несоответствий /
Новый инцидент /
Досрочное закрытие
«Одобренное»
(обновлённое)
экономическое
обоснование
Уведомление о закрытии
(направляемое руководству
организации/программы)
51

52.

мандат на
выполнение проекта
Руководство организации или программы (внешняя среда)
Уведомление
Уведомле
Уведомление о закрытии Уведомление
об
ние об
о закрытии
иницииров
ESA авторизации Прогресс/
ESA Обращение за EXA Полномочия
проекта
риски и т.д.
консультацией
ании
закрыть
Полномочия
проект
выполнять
Полномочия
Одобрение
Давать
Одобрение
Давать
проект и
Давать
закрыть
Плана
специальные
этапа специальные
одобрение
специальные проект
распоряжения
распоряжения несоответствий
этапов
распоряжения
Выполнение
(Руководитель(и)
рабочих групп)
Предпроектный
этап
MP
Этап
инициирования
Рекомендация
о закрытии/
Отчёт о завершении проекта
Отчёт о ключевых показателях
Рекомендация
о закрытии/
Отчёт о завершении проекта
Досрочное
закрытие
План несоответствий
Запрос плана несоответствий
Отчёт о несоответствиях
MP
MP
MP
MP
Этап(s) последующего выполнения
Завершающий этап
© The SPOCE PRINCE2® Process Model Timeline
Выполненный
пакет работ
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Одобренный
пакет работ
Выполненный
пакет работ
CS
пакет работ
модифицированный/новый
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Инциденты/
риски
Жизненный цикл проекта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
CP
CP
Одобренный
пакет работ
Выполненный
пакет работ
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Отчёт о прохождении
контрольной точки
используется при
необходимости
CS
Одобренный
пакет работ
CS
SB
SB
IP
Управление
(Руководитель
проекта )
План следующего этапа /
отчёт об окончании этапа
Отчёт о ключевых показателях
SB
Документация для инициации
проекта (PID)/ План оценки выгод
SU
Проектное
задание/
План
этапа
инициации
Одобренный план несоответствий
Полномочия
Инициировать
проект
Руководство
(Орган
управления
проектом)
План следующего этапа/
Отчёт об окончании этапа
DP
Послепроектный
52

53.

Foundation and Practitioner
Цель
Определить и
создать
структуру
подотчётности
и сферы
ответственности в проекте
(кто?).
Экономическое
обоснование
Прогресс
Изменения
• Функции и сферы
ответственности
• Представление
заинтересованных
сторон
Организация
Темы
Риски
Качество
Планы
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
53

54. Тема «Организация» и принципы

Принцип – определение функций и сфер ответственности
«В проекте PRINCE2 уже определены и согласованы функции и
сферы ответственности с организационной структурой,
которая включает интересы бизнеса, пользователя и
поставщика, заинтересованных сторон.»
Обеспечение соответствующих методов управления
путём определения лиц, ответственных за руководство,
управление и выполнение проекта.
Чётко определить подотчётность на каждом уровне
управления.
Стратегия управления информационным
взаимодействием обеспечит эффективный обмен
информацией с заинтересованными сторонами.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
54

55. Проект/Программа/Общность

Проект – это временная организация, которая создается с целью
получения одного или нескольких бизнес-продуктов в
соответствии с утвержденным экономическим обоснованием.
Корпоративная организация
Программа
Проект A
Проект D
B
C
Продажи, маркетинг,
финансы
Проект F
E
Финансы
Продажи
Проект может быть один в своем роде
Проекты могут мыть частью программы похожих проектов
Проекты обычно существуют в более широком контексте
корпоративной организации
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
55

56. Организационные уровни

Руководство организации или программы
Команда
управления
проектом
(для
каждого
проекта )
Проект A
Проект D
Проект E
Орган управления
проектом
руководство
Орган управления
проектом
руководство
Орган управления
проектом
руководство
Руководитель
проекта
управление
Руководитель
проекта
управление
Руководитель
проекта
управление
Руководитель
рабочей группы
выполнение
Руководитель
рабочей группы
выполнение
Руководитель
рабочей группы
выполнение
члены команды
члены команды
члены команды
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
56

57. Команда по управлению проектом

Управление организацией или программой
Управляющий совет Проекта
Старший
пользователь (и)
Business, User
Supplier
Project Assurance
Распределение ролей в
Управлении Проектом
Ответственный
руководитель
Старший
поставщик (и)
Ответственный
за изменения
Руководитель
Проекта
Менеджер (ы)
команды
Поддержка
Проекта
Член (ы) команды
Метод PRINCE2® определяет роль, а не работу
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
57

58. Управляющий совет Проекта

Старший пользователь (и) Ответственный руководительСтарший поставщик (и)
Требования
пользователя
Связь с пользователем
Пользовательские
ресурсы
Продукт
отвечает
требованиям
пользователя
Бизнес представление
Соотношение ценакачество
Средства проекта
Полностью
ответственный
Ключевые характеристики
Правомочность
Доверие
Способность дилегировать
Доступность
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Предоставляет дизайнеров,
разработчиков,
заготовщиков,
исполнителей и т.д.
Качество продуктов от
поставщиков
Информация о техническом
состоянии
Ресурсные обязательства
поставщика
Бизнес
Проект
Пользователь
Поставщик
58

59. Группы Пользователь и Поставщик

Управляющий совет Проекта
Старший
пользователь (и)
Ответственный
руководитель
Старший
поставщик (и)
Группы
поставщиков
Группы
пользователей
Представитель
(область 1)
Представитель
(область 2)
Пользователь по
управлению
проектом
Гарант бизнес
проекта
Поставщик проекта
Представител
(область 1)
Представител
(область2)
В рамках команды по
управлению проектом
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
59

60. Внутренний контроль проекта

Орган управления проектом
Project Board
Главный
пользователь(и)
Контроль полезности
для бизнеса,
контроль пользователя,
контроль поставщика
Ответственный
руководитель
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Главный
поставщик(и)
Сфера ответственности Органа управления проектом:
Контролирует все аспекты выполнения проекта и
создания продуктов.
интересы бизнеса, пользователя и поставщика.
Может назначать отдельных представителей:
на все или некоторые задания;
назначенных корпоративной организацией;
назначенных группой пользователей и/или
поставщиков;
может быть несколько представителей.
Независим от Руководителя проекта и Референта по
проекту .
60

61. Лицо, ответственное за изменения и бюджет на осуществление изменений

Орган управления проектом
Главный
пользователь(и)
Ответственный
руководитель
Главный
поставщик(и)
Ответственный
за изменения
Руководитель проекта
Одобряет заявки на внесение изменений и отклонения от спецификаций.
Сфера ответственности Органа управления проектом:
Орган управления проектом может определять приоритеты и делегировать
полномочия:
делегированные Ответственному за изменения;
возможно полномочия по внутреннему контролю проекта ;
делегированные Руководителю проекта.
Рекомендует бюджет на осуществление изменений.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
61

62. Руководитель проекта

Орган управления проектом
Главный
Ответственный
пользователь(и)
руководитель
Контроль полезности
для бизнеса,
контроль пользователя,
контроль поставщика
Главный
поставщик(и)
Ответственный
за изменения
Руководитель проекта
Руководитель проекта
обычно из среды заказчика.
Единственная ключевая деятельность ежедневное оперативное управление.
Управляет проектом от имени Органа
управления проектом;
Возглавляет Руководителей рабочих
групп и Референта по проекту;
Должностные функции не должны
разделяться.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Командная работа
Управление
Непосредственрасходами по
ное руководство
проекту
Планирование
Мониторинг
Качество
Многофункциональность
Состояние
продукта
Информационное
взаимодействие
Изменения
Стратегия
Потребности
пользователя
Продукт
против
потребностей
проекта
62

63. Руководитель рабочей группы

Орган управления проектом
Главный
Ответственный
пользователь(и)
руководитель
Главный
поставщик (и)
Ответственный
за изменения
Контроль полезности
для бизнеса,
контроль пользователя,
контроль поставщика
Руководитель проекта
Руководитель(и)
рабочей группы
Руководитель рабочей группы
Обеспечивает создание продуктов,
распределённых Руководителем проекта
посредством пакета работ.
Может также являться Руководителем проекта,
либо быть отдельно назначенным лицом.
Подотчётен Руководителю проекта и возможно
Главному поставщику.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
63

64. Референт по проекту

Орган управления проектом
Главный
Ответственный
Главный
пользователь(и)
руководитель
поставщик(и)
Контроль полезности
для бизнеса,
контроль пользователя,
контроль поставщика
Ответственный
за изменения
Руководитель
проекта
Руководитель(и)
рабочей группы
Референт
по проекту
Сфера ответственности Руководителя проекта:
Может делегировать соответствующую работу Референту по проекту.
Должность Референта по проекту не является необязательной.
Распределение рабочих заданий отдельной группе является
необязательным.
Остаётся независимым от Ответственного за изменения.
Работа включает:
административные услуги;
консультации/рекомендации относительно инструментов управления
проектом;
процедуру и инструменты управления конфигурацией.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
64

65. Работа с корпоративной организацией

Непосредственное руководство / управление
функциями
Трудности в управлении многофункциональными проектами.
Обеспечение соответствующей функциональной сферы для
Руководителя проекта.
Установка чётких механизмов контроля проекта для
обеспечения взаимодействия и поддержки.
Центр передовых технологий
Централизованная структура по предоставлению стандартов.
Предоставление навыков и обучения.
Нехватка ресурсов для управления проектом.
Координирование нескольких проектов в программе.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
65

66. Лица, принимающие решения и заинтересованные стороны

Заинтересованной стороной является любое физическое лицо,
группа или организация, которые могут оказать воздействие, быть
затронутыми, или считают, что могут быть затронутыми
инициативой .
Другие заинтересованные лица
Орган управления
проектом
основные
заинтересованные
стороны «и» лица,
принимающие решения
Ответственный руководитель
заверяет стороны,
заинтересованные в проекте
в том, что проект остаётся
целесообразным,
жизнеспособным и
достижимым
Профсоюзы
Инициативная группа по
защите окружающей среды
Внутренний аудит
Общественность
Внешний подрядчик
….могут
поддерживать
противодействовать
приобретать
терять
видеть угрозы
быть безразличными
Эффективное информационное взаимодействие со всеми заинтересованными
сторонами имеет важное значение для успеха проекта, обоснованное в Стратегии
управления информационным взаимодействием.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
66

67. Стратегия управления информационным взаимодействием

Исходные
данные:
Структура
команды
управления
проектом
Описывает средства и частоту обмена
информацией (как внутри, так и вне
проекта).
Стратегия
управления
качеством
Стратегия
управления
рисками
Стратегия
управления
конфигурацией
A.4
Создаётся
в процессе
IP
для добавления
к документации
PID
Одобряется
в процессе DP
Оценивается
в процессе CS
Пересматривается
и
возможно
обновляется
в процессе SB
Одобряется
в процессе DP
Оценивается
в процессе CP
Цикл для каждого этапа выполнения
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
67

68. Организация - распределение сфер ответственности

Руководство организацией/программой:
Назначает Ответственного руководителя.
Ответственный руководитель:
Подбирает и назначает команду управления проектом.
Главный пользователь:
Предоставляет ресурсы пользователя.
Главный поставщик :
Предоставляет ресурсы поставщика.
Руководитель проекта:
Разрабатывает, пересматривает и обновляет Стратегии управления
информационным взаимодействием.
Руководитель рабочей группы:
Руководит членами команды проекта.
Лица, ответственные за внутренний контроль проекта:
Консультируют по вопросам взаимодействия с заинтересованными
сторонами.
Референт по проекту:
Оказывает административную поддержку команде управления
проектом.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
68

69. Адаптирование организации

Функциональные «роли»
Группа
пользователей
Главный
Ответственный
пользователь(и) руководитель
Внутренний
контроль
проекта
Руководитель
рабочей группы
Главный
поставщик(и)
S.R.O. + Руководитель программы
+ Менеджер по реорганизации бизнеса
Руководитель
проекта
Ответственный
за изменения
Референт
по проекту
Руководитель
рабочей группы
Члены
команды
Менеджер по
S.R.O Руководитель
реорганизации
назначает
программы
бизнеса
или
назначает или
становиться становиться
Главный
пользователь
Главный
Ответственный
пользователь руководитель
Внутренний
контроль
проекта
В условиях программы
Ответственный
руководитель
Главный
поставщик
Главный
поставщик
Ответственный
за изменения
Руководитель
Референт
проекта
Руководитель по проекту
рабочей группы
Объединять и адаптировать роли в соответствии
с возможностями и полномочиями каждого лица.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
69

70.

Foundation and Practitioner
Цель
Экономическое
обоснование
Прогресс
Организация
Темы
Изменения
Риски
Качество
Планы
Определять и внедрять
средства, с помощью
которых проект будет
создавать и проверять
соответствие продуктов
поставленным целям.
• Установить общее
понимание объёмов
работ и критериев
качества.
• Обеспечить соответствие
продуктов ожиданиям
бизнеса.
• Создать условия для
получения выгод.
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
70

71. Тема «Качество» и принципы

Принцип – ориентированность на продукты
«Проект PRINCE2® сосредоточен на определении и создании
продуктов, в частности на требованиях к их качеству.»
Стратегия управления качеством
Определяет специфические стандарты для продуктов.
Описание продуктов проекта определяет ожидания заказчика в
отношении качества (CQE’s), а также критерии приёмки (AC’s) и
методы приёмки/сферы ответственности.
Обеспечивает общее понимание качества конечного продукта.
Критерии качества продуктов определяются в Описании
продуктов.
Реестр качества показывает запланированные мероприятия по
обеспечению качества и результаты для всех продуктов.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
71

72. Определение качества

Качество
Объём работ
Управление качеством/системы
управления качеством
Планирование качества
Контроль качества
Внутренний контроль качества
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
72

73. Внутренний контроль проекта в сравнении с внешним контролем качества

Корпоративная организация / программа
Внешний
контроль
качетсва
QA
QA
Системы управления качеством, стандарты и принципы
Условия проекта «Y»
Проект
«X»
Экономическое
обоснова
ние и
риски
Отчёты
Реестры
Планы
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
PA PA
Специализированные
продукты
Внутренний
контроль проекта
Проект
«Z»
Требования
пользователя
Критерии
приёмки
73

74. Подход PRINCE2® к качеству

Требует систематических действий, чтобы
установить все продукты проекта (предусмотрено
планированием качества);
определить их в Описаниях продуктов
(предусмотрено планированием качества);
внедрить и отслеживать методы обеспечения
качества, применяемые на протяжении всего
проекта (предусмотрено контролем качества и
обеспечением качества).
Продукт может являться человеком,
процессом, услугой и/или системой.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
74

75. Журнал контроля качества

SUСо стороны
Реакция проекта
Заказчика
Ожидания заказчика
в отношении
качества
Критерии приёмки
Стратегия
управления
качеством
Описание продукта
проекта
Планирование
качества
IP
Описания
продуктов
PRINCE2®
техника планирования,
ориентированная
на продукт
IP/SB
IP/SB
Компоненты качества
Установить
и определить
продукты
проекта
Критерии качества и
допустимые отклонения
Методы
обеспечения
качества
Лица, ответственные
за обеспечение
качества
IP/SB/CS/MP
Реестр качества
(QA)
PRINCE2®
техника
оценки
качества
Включить в
соответствующий
план
IP/SB
ПРОДУКТ
MP
Включить в
Записи по качеству иРеестр качества
записи об одобрениях
Внедрять
и отслеживать
методы
обеспечения
качества
Контроль
качества
MP/CS
Протоколы приёмки
CP
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
75

76. CQE’s, AC’s и описание продукта проекта

CQE’s (ожидания заказчика
в отношении качества)
Описание продукта проекта (PPD)
Заявление о качестве, ожидаемом от
продукта проекта:
•основные требования к качеству продукта;
•стандарты/процессы, которые должны
применяться;
•полезные измерения, по которым должны
оцениваться продукты проекта;
•возможно с указанием приоритетов;
•изложенное в общих чертах.
ведёт к
AC’s (критерии приёмки)
Приоритетный список «измеримых»
качеств, относящихся к набору продуктов
•Определение приоритетов /
компромиссные критерии:
•ОДМН
•обязательно
•должно
соответствовать
•может
назначению
•не должно
Всё
создаётся
в процессе
SU
Одобряется
в процессе
DP
Ограничения
PPD влияет на
Стратег. упр. качест.
и на исходные данные,
используемые
в Плане проекта
в процессе IP
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
определяет, что проект должен
создать, чтобы это было принято.
Элементы состава, относящиеся к «качеству»:
Ожидания заказчика относительно качества:
Достаточно посадочных мест во всех новых зонах.
Критерии приёмки:
1. ресторан - вместимостью 150 посадочных мест;
2. бар – вместимостью 50 посадочных мест.
Допуски по качеству на разных уровнях проекта:
вместимость ресторана +20/-10 мест;
вместимость бара ± 10 мест.
Метод приёмки
Визуальный осмотр всех зон с посадочными
местами.
Лица, ответственные за приёмку
Ответственный руководитель и Главный
пользователь произведут окончательную
приёмку.
Одобряется
в процессе DP
Анализируется
в процессе SB
A.21
Анализируется
в процессе CP
76

77. Стратегия управления качеством

Определяет техники и
стандарты обеспечения
качества, которые должны
применяться и лиц,
ответственных за достижение
необходимого качества.
Предложения команды проекта
в ответ на CQE’s и AC’s
A.22
Создаётся
в процессе IP
для
включения
в
документацию
PID
Одобряется
в процессе DP
Пересматривается
и
Оценивается возможно
Одобряется
в процессе CS обновляется
В процессе DP
в процессе SB
Оценивается
в процессе CP
Цикл для каждого этапа выполнения
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
77

78. Описание продукта

Описывает назначение продукта, состав, допустимые
отклонения и критерии обеспечения качества.
Элементы состава, относящиеся к качеству:
Критерии обеспечения качества:
(Обязательная измеримая спецификация качества продукта.)
Допуск по качеству:
(Сведения о любых допустимых пределах отклонений в критериях
обеспечения качества.)
Метод обеспечения качества:
(Виды методов обеспечения качества, используемые для проверки
качества или функциональности, например оценка качества/тест.)
Навыки обеспечения качества:
(Навыки, необходимые для применения метода обеспечения качества.)
Лица, ответственные за обеспечение
качества:
(Определение производителя , оценщиков и лиц, ответственных за
одобрение продукта.)
Создаётся
в процессе IP
(уровень Плана проекта)
(скорее всего
менее детально)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Создаётся
в процессе SB
(уровень Плана этапа и
Планов несоответствий)
(реальные детали)
A.17
Создаётся
в процессе MP
(уровень Плана команды )
(по желанию, если
требуются
дополнительные детали)
78

79. Лица, ответственные за обеспечение качества

Три категории:
Производитель
Лицо/группа лиц, создающая продукт.
Оценщик(и)
Лицо/группа лиц, независимая от
производителя – осуществляющая оценку
продукта на соответствие Описанию продукта.
Лицо(а), ответственное за одобрение продукта
Лицо/группа лиц, которая обладает
квалификацией/полномочиями, чтобы одобрить
продукт поскольку он завершён и соответствует
назначению.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
79

80. Реестр качества

Используется для обобщения информации обо всех операциях по
управлению качеством, которые запланированы или были выполнены и
предоставляет информацию для Отчётов о завершении этапов и Отчёта о
завершении проекта.
ID
операци
и по
обеспеч
ению
качества
ID
продукта
Название
продукта
Метод
Ответственные
лица и их
должности
001
RPДизайны
-Бар-01
Дизайн
бара
Оценка
качества
Представляющее
лицо - Дж. Смит
Оценщик управляющий
бара
Администратор –
Принимающий
председатель руководитель
проекта
Создаётся
в процессе IP
(бланк)
Обновляется
в процессе SB
(инфо.
полученная
до
планирования)
Обновляется
в процессе CS
(передача
пакета
работ )
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Дата
проведен
ия
запланир
воаной
операции
по
обеспече
нию
качества
Предпола
гаемая
дата
проведен
ия
операции
по
обеспече
нию
качества
Фактиче
ская
дата
проведе
ния
операци
и по
обеспеч
ению
качества
Запланир
ованная
дата
окончани
я
Предполаг
аемая
дата
окончания
1/4/09
1/4/09
2/4/09
1/4/09
3/4/09
Обновляется
в процессе MP
(результаты)
Оценивается
в процессе CS
(прогресс/
результаты)
Фактич
еская
дата
окончан
ия
Результат
Записи по
качеству
Condit’y
завершено
Перечень
вопросов
01
Пересматривается /
обновляется
в процессе SB
(инфо.
полученная
до
планирования /
отчёты)
Оценивается
и
закрывается
в процессе CP
80

81. Контроль качества - методы обеспечения качества

Два вида методов обеспечения качества:
Метод оценки «в процессе создания» («встраивание» качества
при разработке продуктов):
исследования и консультации;
программные средства и робототехника.
Метод оценки (оценивается завершённость готового продукта /
«соответствие назначению»):
тестирование, если критерии «объективны и поддаются
количественной оценке»;
проверка качества, если требуется «субъективная и/или
профессиональная оценка» (например, техника оценки качества
PRINCE2®).
Оба вида гарантируют, что продукты соответствуют
необходимым критериям качества (предусмотренным в
Описаниях продуктов)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
81

82. Техника оценки качества

Цели:
оценить соответствие продукта (обычно
документ);
привлечь основные заинтересованные
стороны;
предоставить подтверждение, что продукт
завершён и может быть одобрен;
использовать базовую версию продукта
для контроля за изменениями.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
82

83. Командные роли в оценке качества

Представляющее
лицо
Предъявляет продукт для оценки и
представляет производителя(лей)
продукта.
Председатель
Управляет проведением
оценки.
Готовый
продукт
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Quality Review, Quality Review
Описание
продукта
Критерии качества
•Без опечаток
•Цвета компании
•Простым английским
•A4
Si
•A4 Size
Администратор
Оказывает административную поддержку,
записывает результаты /принятые меры.
Оценщики
Оценивают продукт, передают вопросы в
письменном виде, подтверждают
исправления и/или улучшения.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
83

84. Процедура оценки качества

Шаг 1
Подготовка
оценки
Да, председатель –
продукт готов для
оценки качества!
Лицо,
представляющее
продукт
Наши «перечни вопросов»
содержат несколько
главных и общих вопросов .
Мы отметили в копии
продукта опечатки.
копия
Оценщики
Описание продукта (PD)
PD
копия
Готовый продукт
Перечни
вопросов
Спасибо за ваше время
– продукт «условно
завершён ».
оценщики
Шаг 3
Повторная
оценка
Согласованные
действия
Действия по координации/завершению.
Завершение продукта согласно резолюции действий.
Записи о качестве хранения /запрос на одобрения
продукта.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
и
Готовый
продукт критерии
Мы все согласны с
действиями, которые
необходимо предпринять,
чтобы решить
поднятые вопросы ?
Шаг 2
Повестка
совещания
по вопросам
оценки
председатель
представляющее
администратор
лицо
84

85. Качество – распределение сфер ответственности

Руководство организации или программы
Обеспечивает внешний контроль качества.
Орган управления проектом:
Одобряет PPD и Стратегию управления качеством (все).
Подтверждает приёмку продукта проекта (Ответственный руководитель).
Обеспечивает CQE’s и AC’s и одобряет PD’s для основных продуктов пользователя
(Главный пользователь).
Предоставляет ресурсы для осуществления пользователем операций по обеспечению
качества (Главный пользователь).
Одобряет методы, технические приёмы и инструменты разработки продуктов (Главный
поставщик).
Обеспечивает ресурсы для осуществления поставщиком операций по обеспечению
качества (Главный поставщик).
Руководитель проекта :
Создаёт PPD.
Подготавливает Стратегию управления качеством (QMS).
Гарантирует внедрение согласованных методов обеспечения качества Руководителями
рабочих групп .
Руководитель рабочей группы:
Производит продукт в соответствии с PD’s, собирает записи по качеству , информирует
Руководителя проекта о состоянии качества продукта .
Лица, ответственные за внутренний контроль проекта
Консультируют по использованию , оценивают PD’s и рекомендуют подходящих
оценщиков/ лиц, ответственных за одобрение продукта .
Референт по проекту
Ведёт Реестр качества и помогает с применением процессов обеспечения качества .
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
85

86. Адаптирование качества

Развивающийся проект
Простой проект
Необходимо понимание
требуемого уровня качества.
?
?
Выберите наиболее подходящие виды
контроля качества продукта в процессе его
разработки и создания.
Анализ Экспертная
Анализ
оценка
решения Консультация решения
?
Сквозной
структурный
контроль
Цикл разработки
С среде коммерческого заказчика/поставщика
QMS
заказчика
Стратегия
управления
качеством
(QMS)
QMS
поставщика
Адаптируйте Стратегию управления качеством в соответствии со стандартами системы
управления качеством заказчика и/или поставщика.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
86

87.

Foundation and Practitioner
Экономическое
обоснование
Прогресс
Цель:
Организация
Темы
Изменения
Риски
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Качество
Планы
Содействовать
информационному
взаимодействию и
контролю путём
определения средств
создания продуктов (где
и как, кем, и
определения когда и как
дорого).
• Что требуется, где и как?
• Когда и кем?
87

88. Планы и принципы

Принцип - поэтапное управление
«Проект PRINCE2® планируется, отслеживается и контролируется поэтапно.»
Планы проекта и этапов позволяют это.
Принцип – ориентированность на продукты
«Проект PRINCE2® сосредоточен на определении и создании продуктов, в
частности на требованиях к их качеству.»
Все планы содержат специальные критерии обеспечения качества (в
Описаниях проектов) и операции по обеспечению качества (в
графике).
Принцип - управление несоответствиями
“Проект PRINCE2® имеет определённые допустимые отклонения для
каждого целевого показателя проекта в целях ограничения
делегированных полномочий .»
Допустимые отклонения согласовываются и применяются на каждом
уровне плана (время и затраты, в частности).
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
88

89. Определение плана

Что такое план?
План - это документ, описывающий как, когда
и кем должна быть достигнута конкретная
цель или комплекс целей.
Это основа информационной системы
менеджмента.
Что такое планирование?
Процесс создания или поддержания плана.
Подход требуемый PRINCE2® - это
планирование, ориентированное на продукт.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
89

90. Цель плана и уровни плана

Обеспечивает утверждение о том,
как и где будут достигнуты цели,
указывая на основные продукты,
операции
и
источники
,
требуемые для масштаба плана
A.16
План Проекта
Планы исключения
Этап Планов
(для доставки)
Планы Команды
(опционный)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Созданный
в IP
(при необходимости)
Усовершенствованны
Одобренный
в SB
в DP
& CP
Планы Стадии & исключения
Созданный
в SB
План организации и программы
План Стадии
(для инициации)
План Проекта
Пересмотренный
Одобренный
& Усовершенствованн
в DP
в CS
Плюс План Стадии инициации
созданный в SU
Планы Команды
Созданный
в MP
Пересмотренный
Одобренный
& Усовершенствованн
в CS
в MP
90

91. Управление Продуктами и виды

Утвержденные версии
PID
Планы
Стратегии
Описания Продуктов
Отчеты
Реестры и журналы
Объект для
изменению
контроля
Изменения
контроля не
требуются
Отчеты
Ключевые моменты, контрольная точка,
стадия завершения, завершение проекта
Дальнейшие примеры в приложении A
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
91

92. Горизонт планирования

Инцидент
Горизонт
преодолевается путем:
Планирования
Разделения проекта на число стадий управления
Имея высокий уровень плана и точный план (для
текущих стадий)
Планирования, мониторинг и контроль на по
этапной основе
Минимум 2 управленческой стадии
Одна для инициации
одна или несколько последующих стадий поставки
(оставшуяся часть проекта)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
92

93. Подход PRINCE2® к планам

Разработать план
Анализ рисков
Определить и
проанализировать продукты
Определить операции
и взаимозависимости
Предпосылки
Повторяется для:
•Плана проекта
•Плана этапа
•Плана команды
Подготовить сметы
Подготовить график
Повторить шаги
при необходимости
Задокументировать план
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
93

94. Этапы планирования, ориентированного на продукт

Анализ рисков
Разработать план
Определить и проанализировать продукты
Написать описание
продукта проекта
(только для Плана проекта)
Определить операции и взаимозависимости
Подготовить сметы
Подготовить график
Создать иерархическую
структуру продуктов (PBS)
Задокументировать план
Написать описания
продуктов
для
ВСЕХ
уровней
плана
Составить диаграмму
создания продукта (PFD)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
94

95. Описание продукта проекта

Определяет, что
проект должен
создать, чтобы это
было принято.
Составляет часть Плана
проекта.
A.21
Создаётся
в процессе SU
Одобряется
в процессе DP
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Используется в
Плане проекта
в процессе IP
Одобряется
в процессе DP
Оценивается
в процессе SB
Оценивается
в процессе CP
95

96. Пример Иерархической Структуры Продуктов

Отремонтированный Отель
Группа
Стандартов
Группа
Интерьера
Группа
Дизайнов
Дизайн Ванной
Дизайн Бара
Дизайн Ресторана
Дизайн Фойе
Предложение Интерьера
Подготовка зоны
Украшенные зоны
Установленный инвентарь
Установленная мебель
(Уровень Плана Проекта
Группа
Экстерьера
Дизайн Сада
Инструкция по
Безопасности
Здравоохранению
Подготовка почвы
Предложение вида сада
Корпоративные
стандарты
Мягкое озеленение
Малые Архитектурные
Формы
Стандарты
По пожарной
Безопасности
BS5588
Стандарты
4 звездного
отеля
Идеи дизайна
сада
Ключи
Группа
Продукта
Используйте PBS чтобы создать перечень продуктов
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Продукт
Внешний
продукт
96

97. Описание продукта

Описывает цели, состав,
происхождение и критерии
качества продукта
A.17
Создается в
Создан в
Создан в
IP
MP
SB
(Уровень Проекта
(Уровень Опционного
(Уровень Стадии Плана
Плана)
Плана Команды)
& Исключительные Планы)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
97

98. Пример схемы продукта

(Уровень Плана Проекта)
Стандарты
Пожарной
безопасности
BS5588
орпоративные
стандарты
Подготовка Интерьера
Подготовка зоны
Дизайн Спальни
Украшение зоны
Дизайны бара
Дизайны Ресторана
Руководство по
безопасности и
здравоохранению
Установка
инвентаря
Установка
мебели
Отремонтированн
отель
Дизайны Фойе
Стандарты
4* отеля
Дизайны сада
Идеи дизайна
сада
Размягчение
Сада
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Подготовка
почвы
Малые
Архитектурные
Формы
Мягкое
озеленение
98

99. Определите деятельность и зависимости

Анализ рисков
Разработка Плана
Определение и анализ продуктов
Определение операций и зависимости
Подготовка оценки
Составление расписания
Используйте
иерархическую
структуру продуктов (ИСП) для
создания рабочих структур
Используйте диаграмму создания
продуктов (ДСП) для определения
деятельности
Подтверждать план
Интерьер
ДСП
ИСП
Приобретение Инт.
Подготовка зоны
Украшение зоны
Инвентарь
Мебель
• Вывоз старой мебели
• Вывоз креплений и
инвентаря
• Ободрать обои
• Подготовка
Лакокрасочных
Поверхностей
• Заклеить обои
• Покрасить
поверхности
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Подготовленные
Украшенные
зоны
зоны
•Вывоз старой мебели
• Заклеить обои
• Вывоз креплений и инвентаря • Покрасить поверхности
• Ободрать обои
• Подготовка Лакокрасочных Поверхностей
Включите так же операции по
проверке качества и
менеджмента!
99

100. Подготовка смет

Анализ рисков
Разработать план
Определить и проанализировать продукт
Определить операции и взаимозависимости
Подготовить сметы
Подготовить график
Задокументировать план
Сверху вниз / снизу вверх
Определить виды
необходимых ресурсов.
Оценить усилия,
необходимые для каждой
операции.
Трёхточечная калькуляция
Уроки/знания
в сравнении с
наилучшим предположением
?
лучший + наиболее вероятный +
худший
Общее количество просмотров
PRINCE2® не предписывает никаких конкретных методов калькуляции
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
100

101. Подготовка графика

3
Анализ рисков
Разработать план
7
10
50 оценить
план стратегии
Определить и проанализировать продукт
5
2
12
3
2
5
10
4
14
60 подготовить
документ о
позиции
12
2
16
Определить операции и взаимозависимости
0
Подготовить сметы
3
3
10 назначить
PB Exec
Подготовить график
0
0
20 назначить
руковд.проекта
3
Задокументировать план
9
6
11
3
8
11
11
5
16
30 подбор/
назначение
команды
11
0
16
проекта
16
2
18
40 создать
проектное
задание
16
0
18
70 План подхода
к проекту
3
0
11
операция
10
70
30
40
50
20
60
Временной резерв
Временной резерв
Временной резерв
0
1
2
3
4
5
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
6
7
8
9
10 11 12 13
14 15 16 17 18
101

102. Финансовое обеспечение Плана

Разработка Плана
Анализ рисков
Activity
Определение & анализ продуктов
Определение операций и зависимости
Составление сметы
Подготовка графика
10
70
30
40
50
20
60
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13
14 15 16 17 18
Подтверждение Плана
Уровень
использования
ресурсов
Activity
10
70
30
40
50
20
60
0
1
2
3
4
5
6
7
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
8
9 10 11 12 13
14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 25 26
102

103. Анализ рисков

Анализ рисков
Разработать план
Определить и проанализировать продукты
Определить операции и взаимозависимости
Подготовить сметы
Подготовить график
Задокументировать план
Определите риски в
ресурсах и операциях,
предусмотренных планом.
Внесите в Реестр рисков.
Реестр рисков
Количество продуктов завершаемых
в одно и тоже время.
В проект вовлекаются
дополнительные ресурсы.
и/или
Высокий уровень дублирующих
операций.
A.25
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Возможная
модификация
планов/ пакета
работ
подготовка
резервного
плана.
103

104. Документирование плана

Анализ рисков
Разработайте план
Определите и проанализируйте продукты
Определите операции и взаимозависимости
Подготовьте сметы
Подготовьте график
Задокументируйте план
Описательная часть:
описание плана
предпосылки плана
ограничения
зависимости от внешних
факторов
параметры планирования
учтённые уроки
бюджеты
допустимые отклонения
мониторинг и контроль
риски и реагирование на
риски
A.16
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
104

105. Планы - распределение сфер ответственности

Руководство организации/ программы:
Одобряет Планы несоответствий при превышении допустимых отклонений,
предусмотренных для уровня проекта.
Орган управления проектом:
Одобряет Описание продукта проекта (все).
Одобряет План проекта и План оценки выгод (Ответственный руководитель).
Выделяет ресурсы пользователя для Планов этапов (Главный пользователь).
Одобряет Описания продуктов для основных пользователей продуктов
(Главный пользователь).
Одобряет Описания продуктов для основных специализированных продуктов
(Главный поставщик).
Выделяет ресурсы поставщика для Планов этапов (Главный поставщик.)
Лица, ответственные за внутренний контроль проекта:
Проверяют соблюдение согласованных допустимых отклонений в ходе
выполнения проекта и его этапов.
Руководитель проекта:
Составляет Планы проекта, этапов и несоответствий и подготавливает
соответствующие Описания продуктов.
Руководитель рабочей группы:
Составляет Планы команды и подготавливает график выполнения пакетов работ.
Референт по проекту:
Помогает в составлении планов и предоставляет практический опыт применения
специализированного инструмента планирования.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
105

106. Адаптирование планов

В средеа коммерческого заказчика/поставщика
Недели
2
1
1
3
4
2
5
План проекта
Недели
3
4
5
Планы этапов
3
Недели
4
5
Планы команды
Планы команды используются, но могут быть
индивидуальными для поставщика.
Отчёты о прохождении контрольной точки
предоставляют достаточные данные о ходе
выполнения работ для внесения обновлений в
Планы этапов.
Простые проекты
Планы команд вряд ли
используются (по желанию).
Описания продуктов для
основных результатов и
использование контрольных
перечней продуктов.
Детали планов этапов включены
непосредственно в План проекта.
В условиях программы
Стандарты планирования определены стратегией мониторинга и контроля программы .
Специально выделенные разработчики планов могут помочь Руководителю проекта
подготовить и обеспечивать выполнение планов проекта и этапов .
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
106

107.

Foundation and Practitioner
Цель
Создать механизмов,
чтобы судит о том
является ли проект (и
остаётся ли)
целесообразным,
жизнеспособным и
достижимым, как средств
поддержки при принятии
решений о (продолжении)
его инвестировании(я).
Целесообразное,
жизнеспособное,
достижимое
бизнес-обоснование
Экономическое
обоснование
Прогресс
Организация
Темы
Изменения
Риски
Качество
Планы
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
107

108. Экономическое обоснование и принципы

Foundation and Practitioner
Принцип – это непрерывное бизнес
обоснование
®
“Проект PRINCE2
имеет непрерывное
Экономическое
бизнес обоснование”
обоснование и принципы
Требование PRINCE2® заключается в следующем:
– Действительно
должна
быть
оправданная
причина для начала Проекта
– Обоснование Проекта должно быть актуальным
на протяжении всего жизненного цикла Проекта
– Обоснование
должно
быть
подкреплено
документально и утверждено
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
108

109. Конечные продукты, Результаты & Выгоды

Foundation and Practitioner
Конечный продукт – любые продукты специалиста проекта
(ощутимый или неощутимый)
Результат- результат ряда действий; оказывающий влияние
Конечные
продукты,
на поведение и/или
обстоятельства
Результаты
& Выгоды
Выгода- Измеримое
улучшение,
к которому привел
результат
Конечный продукт
(Продукт)
Результат
Выгода
Неизбежная потеря
Неизбежная потеря - Результаты, воспринимаемые как
негативные одной или несколькими заинтересованными
сторонами проекта … фактическое последствие
SS0340_2v0
операции
109
© 2014 SPOCE Project Management Ltd

110. Различные виды экономических обоснований

Foundation and Practitioner
Обязательный Проект- напр. Изменение в законодательстве
Некоммерческий Проект- напр. Социальная помощь
Развивающийся Проект- Различные
напр. Исследование
видыи моделирование
Проект Заказчик/Поставщик–
напр. Внештатные работники,
экономических
сотрудничество
обоснований
Мульти-организационный Проект – напр. Местная власть и
государственная система здравоохранения
Метод Измерения:
– Некоторые измеряются в основном по ‘возвращению
инвестиций’, напр. финансовые выгоды
– Некоторые измеряются по ‘некоммерческим’ выгодам, напр.
ознакомление с новым законодательством
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
110

111. Проект и Программа Экономических обоснований

Автономный
Программа
Определяет стандарты экономического обоснования
Общие
стандарты
Программа Экономического обоснования
Агрегировавшие
неизбежные потери
Агрегировавшие выгоды
и затраты
Экономическое
обоснование
Некоммерческая выгоды
& выгода по стоимости
Аггрегация
Проект A
Экономическое
обоснование
Проект B
Экономическое
обоснование
Неизбежная потеря
и стоимость
Неизбежная потеря
и стоимость
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
111

112. Экономическое обоснование

Документально оформленное
обоснование
по осуществлению проекта–
основание предполагающее
расходы, ожидаемые выгоды
и компенсации связанные с
рисками
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Утвержденный
в DP
Проверенный
в CP
Утвержденный
в DP
Усовершенствованный
в SB
Пересмотренный
в CS
Утвержденный
в DP
Усовершенствованный
в IP
Утвержденный
в DP
Схема
производства
в SU
A.2
Циклический для каждой стадии доставки
112

113. Процесс изменения Экономического обоснования

По ходу развития, Экономическое обоснование:
развивается - получение правильной
информации;
проверяется - оценка проекта как всё ещё
выгодного;
поддерживается – обновляются данные о
фактических затратах и
выгодах/прогнозируемых затратах и выгодах;
подтверждается – оценка реализации выгод.
Экономическое обоснование находится в
центре любой оценки воздействия рисков,
инцидентов и изменений.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
113

114. Экономическое обоснование и процессы

Разработка
Экономического
обоснования
Поддержка Экономического
обоснования
SU
IP
Предпроектный
Этап
инициирования
DP
SB
CS
Этапы
последующего
выполнения
DP
Проверка
Проверка
краткого
детального
экономического экономического
обоснования
обоснования
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
SB
CS
CP
Завершающий
этап
выполнения
DP
Послепроектный
Подтверждение
выгод
DP
Проверка
Подтверждение
обновлённого
выгод
экономического
обоснования и
подтверждение
выгод
114

115. План оценки выгод

Используется для определения того, как и когда
можно провести измерение достижения выгод
от проекта, ожидаемых Главным
пользователем(и).
Оценивает рабочие характеристики продукта
при эксплуатационном использовании.
Используется во время закрытия проекта для
проведения любых необходимых оценок
послепроектных выгод.
A.1
Создаётся
в
процессе IP
Одобряется
в
процессе DP
Обновляется
в
процессе SB
Одобряется
в
процессе DP
Обновляется
в
процессе CP
Одобряется
в
процессе DP
Цикл для каждого этапа выполнения
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
115

116. Экономическое обоснование - распределение сфер ответственности

Руководство организацией /программой:
Выдаёт мандат на выполнение проекта и определяет стандарты разработки
Экономического обоснования.
Обязывает Главного пользователя(ей) отчитываться о реализации выгод.
Ответственный руководитель – который отвечает за экономическое обоснование:
Обеспечивает соответствие проекта корпоративным стратегиям.
Несёт ответственность за План оценки выгод (на протяжении всего проекта).
Главный пользователь (и) – несёт ответственность за выгоды:
Обеспечивает точное определение желаемых «долгосрочных результатов» проекта.
Определяет выгоды и обеспечивает их реализацию.
Главный поставщик:
Подтверждает, что требуемые продукты могут быть созданы в пределах ожидаемых
затрат и что они конкурентоспособны.
Руководитель проекта:
Оценивает и обновляет Экономическое обоснование в конце каждого этапа
управления.
Подготавливает Экономическое обоснование от имени Ответственного руководителя.
Лица, ответственные за внутренний контроль проекта:
Подтверждают, что Экономическое обоснование соответствует стандартам
организации и содержит точную/реалистичную информацию.
Референт по проекту:
Использует экономическое обоснование проекта в управлении конфигурацией.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
116

117. Адаптирование экономического обоснования (BC)

В среде коммерческого заказчика /поставщика
Простой проект
BC
заказчика
Почему?
Некоторые формы
задокументированного бизнесобоснования.
Объяснение «почему» нужен проект.
Развивающийся проект
?
BC
поставщика
Всегда минимум два экономических обоснования.
Обоснование заказчика охватывает выгоды для
принимающей организации.
Обоснование поставщика охватывает часть поставщика в
проекте заказчика плюс более широкие аспекты, например
цели сбыта /территории сбыта.
Технико-экономическое
обоснование проекта
x
x
FS
Экономическое
обоснование
Более ясное определение желаемых
долгосрочных результатов, которые
должны быть достигнуты в ходе
реализации проекта.
Обновляется по мере необходимости.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Рассматривается несколько экономических
обоснований.
Рекомендуется один вариант (мандат
нового проекта).
117

118.

Foundation and Practitioner
Экономическое
обоснование
Цель
Выявлять, оценивать
и контролировать
неопределённости, и
как результат
повышать
способность проекта
добиваться успеха.
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Прогресс
Организация
Темы
Изменения
Риски
Качество
Планы
• Выявление, оценка и
контроль
неопределённостей
118

119. Риск & Принципы

Риск & Принципы
Принципы – Непрерывное бизнес обоснование
“Проект
PRINCE2®
имеет непрерывное
обоснование”
бизнес
Изменение
вносит
неопределенность,
следовательно, риск
Риски должны быть опознаны и направлены на
повышение шансов успешного изменения
Эффективное
управление
рисками
дает
уверенность в том, что цели могут быть
достигнуты
Риски не должны перевешивать выгоды
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
119

120. Опознанный Риск

Что такое Риск?
Business Change
Неопределенное
событие или несколько
событий, которые, если
произойдут,
окажут
влияние на достижение
целей
Риски - это ‘угрозы’ или
возможности’
Долгосрочная
Стратегия
Программа
Среднесрочный
Краткосрочный
Проект
Операционный
Organizational perspectives
Что такое Управление Рисками?
Определение – рассмотрение и описание рисков
Оценивание – понимание вероятности, влияния и
незамедлительности каждого опознанного риска
Контроль – определение соответствующих ответных
действий и владельцев риска, после чего выполнение,
отслеживание и контроль за каждым ответным действием
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
120

121. Подход PRINCE2® к рискам

Принципы управления рисками (в контексте
проекта):
понимание контекста проекта;
привлечение заинтересованных сторон;
определение чётких целей проекта;
разработка подхода к управлению рисками
проекта;
регулярная отчётность о рисках;
чёткое определение ролей и сфер
ответственности;
создание структур поддержки и благоприятной
культуры управления рисками;
мониторинг индикаторов раннего обнаружения;
создание цикла проверок и поиск постоянных
улучшений.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
121

122. Управление рисками в проектах

Политики и процессы управления организацией и программой
приемлемые уровни риска, рискоустойчивость,
процедуры, функции и сферы ответственности
Стратегия управления
рисками программы
В условиях проекта
Стратегия управления рисками
Определение процедур
проекта
по управлению рисками
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Реестр рисков
Средства контроля
122

123. Стратегия управления рисками

Описывает конкретные методы и
стандарты управления рисками,
которые должны применяться,
наравне с обязанностями по
достижению эффективной
процедуры управления рисками.
A.24
Создаётся
в процессе IP
для включения в
документацию
PID
Пересматривается
Одобряется
в процессе
DP
Оценивается
в процессе
CS
и
возможно
обновляется
в процессе SB
Одобряется
в процессе
DP
Оценивается
в процессе
CP
Цикл для каждого этапа выполнения
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
123

124. Реестр рисков

Обеспечивает запись выявленных
рисков, относящихся к проекту,
включая их статус и историю. В
него вносится и сохраняется
информация о всех выявленных
угрозах и возможностях, связанных
с проектом.
A.25
Создаётся и
заполняется
в процессе
IP
Пересматривается
Пересматривается
Одобряется
в процессе
DP
и
обновляется
в процессе
CS
и
обновляется
в процессе
SB
Одобряется
в процессе
DP
Оценивается
и закрывается
в процессе
CP
Цикл для каждого этапа выполнения
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
124

125. Процесс Управление Риском

Implement
Определить
• Контекст
• Риски
Сообщать
Identify
Communicate
Оценить
• Отдельная оценка
• Общая оценка
Планировать
Plan
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Assess
Внедрить
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
125

126. Обнаружение

Определите контекст:
Мандат проекта
Проектное задание
Описание
продукта проекта
(CQE’s)
Информация
чтобы понимать конкретные цели, которые могут
находиться в опасности;
сформулируйте Стратегию управления рисками
Стратегия
управления рисками
Индикаторы раннего
обнаружения
(актуальные для
проекта)
Обновление информации
о ходе работ
DP
Определите риски:
Семинары по определению рисков: контрольные перечни,
иерархические структуры.
Ввод данных об угрозах и возможностях в Реестр рисков .
Причина риска
может привести к наступлению риска , который может повлиять
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
на любую цель.
126

127. Оценка

Определите:
Вероятность и воздействие; пространственную близость.
Как оказанное воздействие может изменить срок реализации
проекта.
Краткие характеристики риска
Очень
высокий
11
2
33
4
Высокий
Средний
88
66
Низкий
10
77
Очень
низкий
4
9
Вероятность
Очень
воздействие низкая
55
2
9
Низкая
Средняя
Высокая
Очень
высокая
линия рискоустойчивости
Проанализируйте
чтобы оценить суммарный эффект всех выявленных угроз и
возможностей.
Коммерческая актуальность всё ещё сохраняется?
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
127

128. План

Подготовьте конкретные ответные меры.
Уменьшите или устраните угрозу.
Увеличьте возможности.
Реагирования на риски
Угроза
Возможность
избегать отклонить
уменьшать использовать
отступать повысить
передать разделить
принять
разделить
Эффективное расходование средств
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
128

129. Неотъемлемые, остаточные и вторичные риски

Неотъемлемые риски
Выявленный основной риск.
Остаточные риски
Риск, оставшийся после реагирования на
неотъемлемый риск.
может быть целесообразно реагировать на риск более
одного раза.
Вторичные риски
Новый риск, возникающий в результате мер
реагирования на неотъемлемый риск.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
129

130. Исполнение

Совершение действий и мониторинг запланированных
мер реагирования.
Чёткое распределение ролей и сфер ответственности в
целях оказания поддержки Руководителю проекта.
Владелец риска:
несёт ответственность за управление, мониторинг и контроль
определённого риска, за которым ему поручено наблюдать;
осуществляет выбранные меры реагирования.
Лицо, ответственное за совершение действий в случае
возникновения риска
Совершает выбранные действия реагирования на возникший риск .
Владелец риска и лицо, ответственное за совершение действий
в случае возникновения риска, вероятно, будут являться одним
и тем же лицом.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
130

131. Информирование о риске

Информация о рисках является частью:
Отчётов о прохождении
контрольной точки
Отчётов о ключевых
показателях
Отчётов о завершении этапов
Отчёта о завершении
проекта
Отчётов об
усвоенных уроках
Сообщается внутри
проекта Команде
управления проектом.
Также необходимо
информировать внешние
заинтересованные
стороны.
Участие и
информационное
взаимодействие
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
131

132. Бюджет Риска

Сумма денег как часть проекта бюджета
Ответные действия определенных фондов
Угрозы, напр.
Запасные планы или сокращение
Возможности, напр.
Увеличить или эксплуатировать
Стратегия
Управления
Рисками
контроль и доступ к Бюджету Риска
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
определяет
132

133. Риск - распределение сфер ответственности

Руководство организацией или программой :
Обеспечивает корпоративную политику управления рисками.
Ответственный руководитель:
Несёт ответственность за все аспекты управления рисками.
Главный пользователь:
Риски для пользователей выявляются, оцениваются и
контролируются.
Главный поставщик:
Риски, связанные с проблемами поставщика, выявляются,
оцениваются и контролируются.
Лица, ответственные за внутренний контроль проекта:
Анализируют практики управления рисками – обеспечивают их
соответствиеe Стратегии управления рисками.
Руководитель проекта:
Обеспечивает выявление, оценку и контроль рисков проекта на
протяжении всего жизненного цикла проекта.
Руководитель рабочей группы:
Участвует в определении, оценке и контроле рисков.
Референт по проекту :
Помогает Руководителю проекта вести Реестр рисков.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
133

134. Адаптирование процедуры управления рисками

Адаптирование процедуры управления рисками к
политикам и стандартам управления каждой
организации или программы.
Сложные/большие проекты оценки рисков более
формальные и частые.
Простые/небольшие проекты –
оценки рисков менее
формальные и редкие.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
134

135.

Foundation and Practitioner
•Мониторинг
прогресса (хода
выполнения)
•Контроль и
отчётность
•Принятие мер
Прогресс
Экономическое
обоснование
Прогресс
Организация
Темы
Изменения
Риски
Качество
Прогресс
Установить
механизмы
мониторинга и
сравнения
фактических
достижений с
запланированными.
Планы
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
135

136. Тема «Прогресс» и принципы

Принцип – поэтапное управление
«Проект PRINCE2® планируется, отслеживается и контролируется поэтапно.»
Прогресс сосредоточен на управлении этапов.
Принцип – непрерывное бизнес-обоснование
«Проект PRINCE2® имеет непрерывное бизнес-обоснование.»
Анализы отчётов о ходе выполнения (прогрессе) помогают принимать основные
решения о коммерческой актуальности.
Принцип – учёт предыдущего опыта
«Проект PRINCE2® учитывает предыдущий опыт (поиск, запись и использование
усвоенных уроков на протяжении всего проекта).»
Прогресс включает сбор полученных знаний (уроков) и их включение в отчёты - в
целях поиска возможностей для улучшения.
Принцип – управление несоответствиями
«Проект PRINCE2® имеет определённые допустимые отклонения для каждого
целевого показателя проекта в целях ограничения делегированных полномочий .»
Допустимые отклонения позволяют осуществлять управление
несоответствиями.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
136

137. Что представляет собой контроль за ходом выполнения работ

Относительно каждого уровня команды
управления проектом, следующий
уровень может:
осуществлять мониторинг прогресса;
сравнивать уровень достижений с
плановым;
оценивать планы и варианты на
соответствие будущим ситуациям;
определять проблемы и выявлять риски;
предпринимать корректирующие меры;
одобрять дальнейшую работу.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
137

138. Делегирование Полномочий

Менеджмент организации или программы
Допуски проекта
Прогресс/исключения
Проекта
Совет Проекта
Стадия допусков
Стадия
прогресса/исключений
Виды Допусков
Время и стоимость
Масштаб, риски,
качество, выгоды
Поддерживает принцип
‘управление исключением’
Прогресс/инцидент
Менеджер Проекта
Допуски Пакета Работ
Пакета Работ
Менеджер команды
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
138

139. Совет Проекта/Контроль руководителя Проектом

Основные виды деятельности Управляющего совета
Уполномочивать: инициацию; проект (PID); каждый этап и
завершение
Отчет по ключевым моментам
Стадия - уровень допусков
Отчет о завершении стадии
Отчет об исключении
Отчет о завершении Проекта
Основные виды деятельность Руководителя Проектом
Руководит пакетом работ и соответствующими допусками
Отчет о прохождении контрольной точки
Инцидент, Риск и Реестры Качества
Журнал уроков
Оперативный журнал
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
139

140. Стратегии управления для контроля

«Сегментирование проекта в соответствии с этапами
принятия управленческих решений.»
Число этапов:
минимум 2 – инициирование плюс оставшаяся часть
проекта;
неизвестно – как далеко вперёд разумно планировать;
зависит от событий – основные этапы принятия решений;
слишком много коротких этапов по сравнению с
несколькими слишком длинными.
Длительность этапов:
горизонты планирования;
технические этапы;
согласованность с программой;
уровень рисков.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
140

141. Этапы управления в сравнении с техническими этапами

Этапы управления
Одобрить
инициирование
Оценка
окончания этапа
Оценка
окончания этапа
Одобрить
Оценка
закрытие
окончания этапа
спецификация
дизайн
PID
построение
тестирование
training & implementation
обучение
внедрение
Этап инициирования Этап(ы) последующего выполнения
Пред
проектный Жизненный цикл проекта
Завершающий этап
Технические этапы
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
141

142. Ключевые Решения для Контроля Прогресса

У нас есть
конкурентный
проект?
PID был одобрен и
предоставляет
утвержденные
версии проекта
Должны ли мы
продолжить или
остановить
проект?
Должны ли мы
продолжить или
остановить
проет?
Оценка по завершении
стадии
Оценка по завершении
стадии
Оценка по завершении
стадии
Авторизация
инициации
Следует ли
авторизова
ть
завершение
?
Авторизация
завершения
DP
SB
SU
spec
SB
design
SB
CP
training
implementation
build
PID
test
IP
CS
CS
CS
MP
MP
MP
Стадия инициации
Последовательная стадия доставки
ДоПроект Жизненный цикл проекта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Заключительная стадия до
142

143. Виды контроля и исходные версии

Мероприятия по контролю, событийные,
например:
оценка окончания этапов и отчёт о несоответствиях.
Мероприятия по контролю, временные:
отчёт о ключевых показателях и отчёт о прохождении
контрольной точки.
Исходные версии для контроля прогресса
План проекта
Планы этапов
План
несоответствий
Пакет работ
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
143

144. Пакет работ (исходная версия для контроля)

Управление этапом
Дата
Группа лиц или лицо одобрившее пакет
Описание пакета работ
Методы, процессы, процедуры
Интерфейсы разработки
Интерфейсы эксплуатации/технического
обслуживания
Требования к управлению конфигурацией
Совместные соглашения
Допустимые отклонения (время и затраты)
Ограничения
Порядок и условия представления
отчётности
Рассмотрение проблем и передача на
рассмотрение руководству
Выдержки и ссылки
Требования для получения одобрения A.26
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Одобрение пакета работ
Анализ статуса пакета работ
Получение выполненного пакета работ
Цель:
Передача
ответственности
за работу или
сдачу работы
Руководителю
рабочей группы
или члену команды
Выполненный
пакет работ
Пакет работ
Одобрение
пакета работ
CS
Управление созданием
продукта
Согласие выполнить пакет работ
Выполнение пакета работ
Сдача пакета работ
144

145. Оценка прогресса (в рамках процесса CS)

Оперативный журнал (журнал Руководителя проекта)
Записывает «неформальные» инциденты, требуемые действия и значительные
события, не отображаемые где-либо ещё.
Реестр инцидентов
Сбор и сохранение информации о всех «формально разрешаемых» инцидентах.
Отчёт о статусе продукта
Предоставляет информацию о статусе продуктов в укзанные периоды.
Реестр качества
Краткое описание всех мероприятий по обеспечению качества, которые
запланированы или уже прошли.
Реестр качества
Содержит записи о выявленных рисках, их статусе и истории.
Для сбора данных и составления отчётности о приобретённых знаниях (усвоенных
уроках).
Журнал усвоенных уроков
Хранилище приобретённых знаний для этого проекта или будущих
проектов.
Отчёт об усвоенных уроках
Передача приобретённых знаний, которые могут быть с пользой
использованы в других проектах.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
145

146. Оценка Прогресса

План стадии
Реестр Качества
Отчет о Статусе Продуктов
Запись об Элементе конфигураций
тчет о прохождении контрольной точки
Реестр Инцидентов
Реестр Рисков
Журнал Уроков
PID
Оперативный журнал
Отслеживание Стадии A
- Обзор статуса пакета работ
- Получить завершенные пакеты работ
- Обзор статуса стадии
- Сбор данных и изучение инцидентов и рисков
- Предпринять корректирующие действия
‘Усовершенствованные’
План стадии
Реестр рисков
Реестр инцидентов
Журнал уроков
Список планов
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
146

147. Отчет о прогрессе

Отчет о прохождении контрольной точки
Отчет подается руководителю Проекта, содержит
отчетные данные, определенные в пакете работ статус
пакета работ
Отчет по ключевым моментам
Предоставляется краткий
руководству Проекта
отчет
о
стадии
Проекта
Отчет о завершении стадии
Предоставляется резюме об общей ситуации Проекта на
сегодняшний день для того, что бы руководство Проекта
приняло решение о последующих действиях
Отчет о завершении Проекта
Применяется при завершении проекта
выполненного проекта в сравнении с
утвержденной версией PID
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
для обзора
изначальной
147

148. Отчёт о прохождении контрольной точки (временной)

Предназначен для информирования, с частотой определённой в
Пакете работ, о статусе выполнения Пакета работ.
MP (Руководитель рабочей группы)
CS (Руководитель проекта )
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Дата
Период
Контроль исполнения
Текущий отчётный период
Следующий отчётный период
продукты, качество и уроки
продукты и качество
Статус предельно допустимых
отклонений при выполнении Пакета
работ
Инциденты и риски
A.3
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
План графика
148

149. Отчёт о ключевых показателях (временной)

Предназначен для
предоставления Органу
управления проектом сводного
анализа статуса выполнения
этапов с периодичностью,
определяемой Органом
(обусловлен временем).
A.11
Создаётся
в процессе CS
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Оценивается
в процессе
DP
149

150. Отчёт о завершении этапа

Используется для предоставления сводного
анализа хода выполнения этапа до
настоящего времени, общей ситуации по
проекту, а также достаточной информации,
необходимой Органу управления проектом
для принятия решения о том, что делать
дальше с проектом.
Может также включать Отчёт об усвоенных
уроках и любые рекомендации по доработкам
(при необходимости).
A.9
Создаётся
в процессе
SB
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Одобряется
в процессе
DP
150

151. Отчёт о завершении проекта

Применяется во время закрытия проекта для
анализа того, насколько исполнение проекта
соответствовало изначально утверждённой
Документации для инициирования проекта,
использованной для его авторизации.
•Передача приобретённых знаний (усвоенных
уроков) для использования в будущих проектах.
•Передача данных о незавершённой работе,
текущих рисках или потенциальных модификациях
продукта тем, кто будет поддерживать продукт в
период эксплуатации.
A.8
Создаётся
в процессе
CP
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Одобряется
в процессе
DP
151

152. Увеличение исключений

MP
CS
Инцидент
Превышение
Допусков
Пакета
Работ
DP
SB
Инцидентов
Решение
Использование
Менеджер
Руководстваорг/программы Отчета об
Проекта
исключении…
Отчет об
Запрос
Плана
Исключений
Реестр
Инциденте
(анализ
влияний)
Принять или
устанавливать
допуски
Отчет об
Запрос
Больше
времени
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
План
Исключений
Устранить
причину
Превышение
Стадии
допусков
Исключении
Создать:
Список Планов
152

153. Отчет об исключении

Уведомление руководства Проектом о ситуации когда
предвиден План Стадии или План Проекта для
расширения уровней допуска
CS
Отчет об Исключении
PID
План стадии
Реестр Инцидентов
Реестр Рисков
Описание исключения
Причины исключения
Последовательность девиаций
Опции
Рекомендации
A.10
Направление
Проекта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
153

154. Прогресс – распределение сфер ответственности

Руководство организации /программы:
Устанавливает допустимые отклонения для уровней проекта.
Орган управления проектом:
Устанавливает допустимые отклонения для уровней этапов (Ответственный
руководитель).
Контролирует соответствие хода выполнения работ (прогресс) Плану проекта
(все).
Лица, ответственные за внутренний контроль проекта:
Контролируют соответствие хода выполнения этапов и проекта (прогресс)
допустимым отклонениями.
Руководитель проекта:
Устанавливает допустимые отклонения для уровня пакета работ.
Контролирует соответствие хода выполнения работ (прогресс) Плану этапа.
Составляет отчёт о ключевых показателях, отчёты о несоответствиях, отчёты о
завершении этапов/проекта.
Использует оперативный журнал и вносит обновления в Журнал усвоенных
уроков.
Руководитель рабочей группы:
Согласовывает пакет работ с Руководителем проекта.
Составляет отчёты о прохождении контрольной точки.
Референт по проекту:
Составляет отчётность о статусе продуктов.
Ведёт реестры (делегируется Руководителем проекта).
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
154

155. Адаптирование прогресса

)
Отчёт
(
Простой
проект
Сложный проект
)
(
Формальные отчёты, с
собраниями и письменными
Неформальные отчёт по отчётами.
электронной почте, в
текстовых сообщениях Повышенная частота
контроля и отчётности.
и устные отчёты.
Сниженная частота
контроля и отчётности.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
155

156.

Foundation and Practitioner
Цель
Определять, оценивать
и контролировать
любые потенциальные
и одобренные
изменения, вносимые
в исходные версии.
Экономическое
обоснование
Прогресс
• Определять,
оценивать и
контролировать
любые
потенциальные и
одобренные
изменения.
Организация
Темы
Изменения
Риски
Качество
Планы
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
156

157. Тема «Изменения» и принципы

Принцип – управление несоответствиями
«Проект PRINCE2® имеет определённые допустимые отклонения для каждого
целевого показателя проекта в целях ограничения делегированных
полномочий.»
Вопросы, оказывающие воздействие на целевые показатели проекта,
решаются соответствующим образом.
При выходе за пределы делегированных полномочий активизируется
процедура несоответствий.
Принцип – ориентированность на продукты
«Проект PRINCE2® сосредоточен на определении и создании продуктов, в
частности на требованиях к их качеству.»
Ориентированность на продукты лежит в основе управления изменениями
и конфигурацией.
Управление изменениями и конфигурацией способствует созданию
качественных продуктов.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
157

158. Что такое управление изменениями и зачем это нужно?

Изменение – это всё, что угодно, что оказывает воздействие на
установленный статус-кво – т.е. на исходные версии утверждённых
документов.
Зачем управлять изменениями:
В рамках проекта изменения неизбежны.
Без управления изменениями проект перестанет на них реагировать и
станет выходить из под контроля.
Неуправляемые проблемы будут оказывать воздействие на целевые
показатели.
Каждое изменение должно согласовываться с соответствующим
уполномоченным лицом.
Изменения рассматриваются в сравнении с исходными версиями
утверждённых документов…
Требуется система управления конфигурацией.
Гарантирует, что продукты скомпонованы согласно исходным версиям
утверждённых документов и контролируются, а заказчику передаются
правильные версии.
НЕ «предотвращайте» изменения – изменения могут быть
положительными!
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
158

159. Инциденты и контроль изменений

Процедура, которая гарантирует, что все изменения, которые
могут оказать воздействие на согласованные исходные
версии документов проекта
определены, оценены и либо
одобрены, либо отклонены либо отложены.
Инцидент – любое событие, возникающее во время проекта,
которое, если не будет решено, приведёт к изменениям в
продуктах, скомпонованных согласно исходным версиям
утверждённых документов, в планах или целевых
показателях.
Может создаваться в любое время любым лицом, имеющим
интерес к проекту.
О формальных инцидентах сообщается с помощью Отчёта
об инцидентах, они регистрируются в Реестре инцидентов.
Неформальные инциденты сохраняются в Оперативном
журнале.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
159

160. Типы инцидентов

Тип инцидента Определение
Пример
Заявка на
осуществление
изменений
Предложение внести
изменения в исходную
версию.
Главный пользователь желает
внести изменения в дизайн и/или
спецификацию конкретного
продукта.
Отклонение от
спецификации
Нечто, что должно быть
предоставлено проектом,
однако в данный момент не
предоставлено (или,
предположительно, не будет
предоставлено). Например,
отсутствующий продукт или
продукт не соответствующий
спецификации.
Поставщик сообщает, что не может
создать продукт по спецификациям
или в соответствии с критериями
качества заказчика.
Проблема/
опасение
Любой иной инцидент,
который руководителю
проекта необходимо решить
или передать на рассмотрение
руководству.
Поставщик сообщает, что продукт
будет выпущен позже, чем
планировалось.
Руководитель рабочей группы
сообщает, что уволился один из
членов команды.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
160

161. Лицо, ответственное за изменения и бюджет на осуществление изменений

Ответственный за изменения
Лицо или группа лиц, которым Орган управления проектом
делегирует полномочия подавать заявку на осуществление
изменений и отклонения от спецификации.
Назначается в процессе IP во время инициации (Руководитель
проекта и Орган управления проектом)
Одобряется в процессе DP (Орган управления проектом)
Бюджет на осуществление изменений
выделяется лицу, ответственному за изменения для
финансирования заявок на осуществление изменений;
может быть установлен лимит на использование;
определяется в процессе IP во время инициации (Руководитель
проекта);
утверждается в процессе DP (Орган управления проектом)
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
161

162. Процедура контроля инцидентов и изменений

Орган управления проектом/
Отчёт об
Отчёт о
Ответственный за изменения несоответ- инциденствиях
Обращение за
консультацией
Обращение за
консультацией
CS к DP
Собрать
данные
Изучить
• Определить
тип инцидента
• Определить
степень
опасности/
приоритетность
• Журнал/
реестр
PM в CS
Обновить
CS к DP
Предложить
Оценка
• Оценить
воздействия
воздействие
на цели
проекта/
экономическое
обоснование
и профиль
рисков проекта
• Проверить
степень
опасности/
приоритетность
• Определить
варианты
• Оценить
варианты
• Рекомендовать
варианты
Обновить
Обновить
PM в CS
тах
PM в CS
Решить
• Передать на
рассмотрение
руководству, если
не соответствует
уровню
делегированных
полномочий
• Одобрить,
отклонить или
отложить
рекомендованный
вариант
Внедрить
• Предпринять
корректирующие
Пакет
меры
работ
• Обновить
записи в
реестрах и
планы
План
несоответствий
PM в CS
Обновить
PM в CS
Обновить
Оперативный журнал (неформальный)
Отчёт об инцидентах /Реестр инцидентов (формальный )
PM в CS
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
162

163. Отчёт об инцидентах и Реестр инцидентов

Отчёт об инцидентах
Создаётся для «формальных» инцидентов
и включает:
• описание инцидента;
• оценку воздействия;
• рекомендации;
• решения.
Плюс: даты/автор/приоритетность/степень
опасности/кем утверждён и т.д.
Реестр инцидентов
Формально
вводиться в
A.13
Ввод и сохранение информации о всех «формально» разрешённых инцидентах.
A.12
Реестр инцидентов
ID
Тип
Дата
возникн
овения
Кем создан
Автор отчёта
об инциденте
Описание
Приоритетность
(ОДМН)
Степень
опасности
Статус
01
Отклонение от
спецификации
1/4/09
Дж. Браун
Руководитель
проекта
Пиломатериал для продукта «зимний сад» не
правильно обрабатывается 15 –летней защитой от
гнили, согласно спецификации этого продукта.
Обязательно
Высокая
открыт
02
Опасение
4/4/09
M.Смит
M. Смит
Местный совет по туризму не осведомлён о проекте
восстановления здания . Они заинтересованная
сторона и должны быть включены в Стратегию
управления информационным взаимодействием .
Обязательно
Средняя
закрыт
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Дата
закрытия
5/4/09
163

164. Управление конфигурацией

Я знаю точную
версию и
её
местонахождение
Цель:
Техническая и административная деятельность,
охватывающая создание, техническую поддержку и
контролируемое изменение конфигурации в течении
всей «жизни» продукта (или изделия).
Гарантирует, что каждый использует соответствующую
и утверждённую версию продукта.
Помогает в создании качественного продукта.
Нет управления конфигурацией. = Нет контроля качества.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
164

165. Управление конфигурацией

Отсутствуют
какие-либо
детали?
Эти детали
являются
«последней»
версией?
Какие-либо
детали были
изменены?
Если да, то
почему?
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
165

166. Процедура управления конфигурацией – пять основных операций

Планирование – какой уровень контроля требуется
(и как его достичь).
Идентификация – установление и определение всех
компонентов продукта проекта (элементы конфигурации).
Контроль – способность согласовывать и компоновать
продукты согласно исходным версиям – изменения
вносятся только через соответствующие
уполномоченные лица.
Учёт статусов – записи и отчёты о текущей и
ретроспективной информации по каждому продукту.
Верификация и аудит – серия оценок и аудитов
конфигурации, проводимая для проверки соответствия
фактического статуса продуктов утверждённому.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
166

167. Стратегия управления конфигурацией

Описывает подход проекта
к управлению
конфигурацией, контролю
изменений, разрешению
инцидентов и
рассмотрению проблем.
A.6
Создаётся
в процессе
IP
для включения в
документацию
PID
Одобряется
в процессе
DP
Оценивается
в процессе
CS
Пересматривается
и
возможно
обновляется
в процессе
SB
Одобряется
в процессе
DP
Оценивается
в процессе
CP
Цикл для каждого этапа выполнения
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
167

168. Что такое элемент конфигурации?

Объект, подпадающий под управление конфигурацией.
продукт, например,
прекурсовой CD-диск.
Ключевые
V2.0
Компонент продукта,
учебные
моменты
например,
V2.0
ключевые учебные моменты,
V3.2
записанные на CD-диске.
Набор продуктов,
которые образуют комплект, например,
Комплект учебных материалов 3.0
учебные материалы:
прекурсовой CD-диск;
V2.0
Руководство
раздаточные
для
наставника
материалы;
Раздаточные
материалы
V1.1
руководство для
V1.2
наставника.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
168

169. Запись об элементе конфигурации

Обеспечивает запись такой
информации, как история, версия
и вариант каждого элемента
конфигурации и данные о
взаимосвязях.
Полный комплект записей об элементах конфигурации
часто упоминается как библиотека конфигурации.
A.5
Создаётся
в процессах п
IP и SB
Обновляется
и
пересматривается
в процессе
CS
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Обновляется
в процессе
MP
Пересматривается
и
обновляется
в процессе
CP
169

170. Отчёт о статусе продуктов

Предоставляет информацию о
статусе продуктов на
протяжении всего проекта,
этапа или в определённой
области, или историю
конкретного продукта.
Создаётся Референтом по проекту для
Руководителя проекта
Добавляется
в CS
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Добавляется
в SB
A.18
Добавляется
в CP
170

171. Изменения - распределение сфер ответственности

Руководство организации /программы:
Обеспечивает корпоративную или программную стратегию по контролю
изменений, разрешению инцидентов и управлению конфигурацией.
Орган управления проектом:
Определяет лицо, ответственное за изменения и бюджет для осуществления
изменений (Ответственный руководитель)
Принимает решения в отношении инцидентов, переданных ему на рассмотрение,
уделяя особое внимание:
оценке непрерывного бизнес-обоснования (Ответственный руководитель);
осуществлению гарантий коммерческих выгод (Главный пользователь);
обеспечению защиты целостности готового решения (Главный поставщик).
Лица, ответственные за внутренний контроль проекта:
Консультируют по вопросам рассмотрения и разрешения инцидентов.
Руководитель проекта:
разрабатывает Стратегию управления конфигурацией;
управляет Реестром инцидентов и процедурой управления конфигурацией.
Руководитель рабочей группы:
Реализует корректирующие меры.
Референт по проекту:
оказывает помощь в управлении конфигурацией и осуществляет процедуры
контроля инцидентов и изменений;
сохраняет записи об элементах конфигурации / составляет отчёты о статусе
продуктов.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
171

172. Адаптирование изменений

В среде заказчика/поставщика
Простой проект
Экономическое
обоснование
refurb-mgt-buscase-01
Схема идентификации
базового продукта (I.D.) и
безопасное хранение
продуктов
В условиях программы
Процедуры
Система
контроля Контракт управления ?££Изменения££?
изменений
конфигурацией
Корректировка процедур контроля изменениями
и систем управления конфигурацией в
соответствии с контрактом.
Согласованное понимание использование
бюджета, выделенного для осуществления
изменений.
Программа
Стратегия
разрешения
инцидентов
Стратегия
управления
информационным
взаимодействием
Проект
Стратегия
управления
конфигурацией
Стратегия управления конфигурацией будет являться производной от стратегии
программы по управлению информационным взаимодействием .
Процедура контроля изменений будет являться производной от стратегии
программы по разрешению инцидентов .
Полномочия по внесению изменений, предусмотренные проектом, могут включать
полномочия по проектировке, предусмотренные программой.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
172

173.

Foundation and Practitioner
Адаптация
- Напоминание
Адаптация
Принцип – адаптирование в
целях соответствия условиям
проекта.
Адаптация – это
соответствующее применение
метода PRINCE2® в том или ином
проекте – т.е. его
«адаптирование» в соответствии
с условиями Вашего проекта!
Темы
Принципы
Процессы
SS0340_2v0
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
173

174.

мандат на
выполнение проекта
Руководство организации или программы (внешняя среда)
Уведомление
УведомлеClosure
Уведомление
об
ние об
Notification
о закрытии
иницииро- Полномочия ESAавторизации Прогресс/
ESA Обращение за EXA Полномочия
проекта
выполнять
риски
и
т.д.
консультацией
вании
закрыть
проект и
проект
Полномочия
одобрение
Authority
инициировать
Одобрение плана
этапов
Давать
Одобрение
Давать
Give Ad-hoc To Close
проект
специальные
этапов специальные несоответствий
Direction A Project
Руководство
распоряжения
распоряжения
(Орган
управления
проектом )
Выполнение
(Руководитель(и)
рабочих групп)
MP
MP
Этап инициирования
Этап(ы) последующего выполнения
Завершающий этап
Closure
Recommendation/
End Project Report
Completed
Work Package
Checkpoint
Report
Одобренный
пакет работ
Выполненный
пакет работ
пакет работ
модифицированный/новый
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Инциденты/
риски
Одобренный
пакет работ
Выполненный
пакет работ
Отчёт о прохождении
контрольной точки
Отчёт о прохождении
контрольной точки
CS
MP
MP
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
Highlight Report
Закрытие
Рекомендации/
Отчёт о завершении проекта
План несоответствий/
Отчёт озавершении
этапа
CP
MP
Предпроектный Жизненный цикл проекта
этап
CP
SB
CS
Одобренный
пакет работ
CS
используется
при
необходимости
Запрос Плана несоответствий
Досрочное закрытие
SB
Отчёт о несоответствиях
SB
IP
Управление
(Руководитель
проекта)
План следующего
этапа/
Отчёт о завершении
этапа
Отчёт о ключевых
показателях
Проектное
задание
/План
этапа
инициации
Одобренный план
несоответствий
SU
План следующего этапа/
Отчёт о завершении этапа
Документация для инициации проекта (PID)/
План оценки выгод
DP
PostProject
© The SPOCE PRINCE2® Process Model Timeline
174

175. Адаптация в действии

•Мульти-организация
•Внешний заказчик/поставщик
•Корпоративные стандарты
•Внутренняя организация
•Зрелость организации (например, Центр передовых технологий)
•Масштаб
•Условия и язык
•Сложность решения
•География
•Зрелость команды
•Организационная культура
•Тип проекта и модель жизненного цикла
•Приоритетность проекта
• и т.д..
• и т.д.
Факторы
среды
Принципы
PRINCE2®
Факторы
проекта
(не адаптированные)
Адаптировать
•Адаптировать темы (через стратегии и меры контроля)
•Пересмотреть условия и язык
•Пересмотреть описания продуктов для систем управления
•Пересмотреть описания функций (ролей)
•Откорректировать процессы, чтобы они соответствовали всему
вышеперечисленному
•Согласовать и внести записи в документацию по инициированию проекта
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
© 2009 AXELOS Limited. Reproduced under Licence from AXELOS Limited.
175

176. Адаптирование областей управления

Условия программы
Среда коммерческого заказчика/поставщика
Тип проектов:
модели жизненных циклов (например, динамичный,
каскадный, «DSDM Atern»);
согласовать этапы управления с жизненным циклом
разработки
постоянно развивающийся;
жизнеспособный.
Масштаб проекта:
маленький/простой;
большой/сложный.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
176

177. Адаптация в сравнении с внедрением

Адаптация – это соответствующее применение метода
PRINCE2® в том или ином проекте – т.е. его «адаптирование».
Не означает «исключения» элементов метода PRINCE2®.
Метод PRINCE2® - это сеть взаимосвязанных элементов - так
что не рвите сеть!
Адаптирование к внешним «корпоративным» Адаптация
факторам, например, специфическим стандартам.
Адаптирование к факторам проекта,
таким как «масштаб».
Не перегружайте проект.
Обеспечьте правильный уровень контроля.
Темы
Принципы
Принципы НЕ адаптируются.
Процессы
Внедрение – это «применение» метода PRINCE2® во всей
организации.
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
177

178. И в заключении...

Чтобы получить максимальную отдачу от метода
PRINCE2®,
необходимо
полностью
понять
её
философию. Лучший способ - это
обратиться за
квалифицированной помощью к специалистам с
реальным
практическим
опытом
в
области
методологии и проектного менеджмента, которые
смогут помочь вам внедрить или принять его.
PRINCE2® будет выплачивать дивиденды, если он
используется правильно
- не забывайте адаптировать PRINCE2®, чтобы заставить
его работать на вас и ваш проект!
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
178

179.

Конец презентации
Спасибо за Ваше время
и участие!
www.spoce.com
© 2014 SPOCE Project Management Ltd
[email protected]
01202 736373
179