Бизнес-инжиниринг. Разработка организационной структуры. Лекция 5

1. Бизнес-инжиниринг

ФГБОУ ВО «Волгоградский государственный аграрный университет»
Кафедра «Информационные системы и технологи»

2. Разработка организационной структуры

Лекция 5
2

3. Структура презентации

1. Понятие и принципы построения организационных
структур управления предприятием.
2. Типы организационных структур
3. Факторы, определяющие требования к
организационным структурам
3

4. Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она

представляет собой совокупность звеньев (структурных
подразделений) и связей между ними.
Организационная структура определяет распределение
ответственности и полномочий внутри организации.
Как правило, она отображается в виде органиграммы —
графической схемы, элементами которой являются
иерархически
упорядоченные
организационные
единицы
(подразделения,
должностные
позиции).

5. Распрощаемся с иллюзиями...

Распространенные заблуждения:
можно создать идеальную, лишенную недостатков организационную
структуру
однажды разработанная структура будет оставаться идеальной
всегда
Процесс организационного развития не может быть остановлен, и
любая организационная структура, однажды созданная, начинает
“стареть”
Организационная структура управления должна проектироваться с
запасом, равным горизонту стратегического планирования
5

6. Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;
сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее
номенклатура и ассортимент);
масштабы предприятия (объем производства, численность
персонала);
рынки, на которые выходит предприятие в процессе
хозяйственной деятельности;
используемые технологии;
информационные потоки внутри фирмы и вне её;
степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

7. Выбор вида организационной структуры

Основные типы
организационных структур
Бюрократические
(иерархические)
- линейные;
- линейно-функциональные;
- линейно-штабные;
- дивизиональные.
Органические
(адаптивные)
- проектные;
- матричные.
7

8. Краткая характеристика видов оргструктур

Иерархические:
«жесткие» структуры управления
строятся на базе иерархического принципа и единоначалия
ориентированы на коммуникации вертикального типа и функциональный
подход к управлению (в структуре управляющей системы создаются
соответствующие функциональные подсистемы)
Адаптивные (Органические):
гибкие структуры, способные адаптировать свою форму, приспосабливаясь к
изменяющимся условиям внешней среды.
Начали развиваться в конце 70-х годов XX в. под влиянием следующих факторов:
резкое обострение конкуренции;
необходимость быстрой реакции на изменения рынка;
8
несоответствие структур иерархического типа новым экономическим условиям.

9. Иерархические организационные структуры

Линейная организационная структура
четкая система единоначалия – один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство всей
совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная
ответственность;
быстрая реакция
исполнительных
подразделений на
прямые указания
вышестоящих.
9

10. Линейно-функциональная структура:

дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена
строится в соответствии с принципом централизации и единоначалия.
в чистом виде в холдингах используется редко (на уровне подразделений),
характерна для мелких и средних компаний
Преимущества:
Недостатки:
эффективность специализации
быстрота реакции в ответ на
прямые указания
оперативность в принятии
решений
«функциональная изоляция»
чрезмерная централизация управления
негибкость реагирования на изменения
внешней среды
10
затруднено прохождение информации
по уровням иерархии

11.

Включает в себя специально созданные при
линейных
руководителях
подразделения,
которые не обладают правом принятия
решений
и
руководства
каким-либо
нижестоящим подразделением.
Руководитель
организации
Штаб
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному
менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура
включает штабных специалистов при высших менеджерах.
К штабным подразделениям относят службу контроллинга (система поддержки
управления организацией):информационно-аналитический отдел, группу
сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

12.

Достоинства
Недостатки
линейно-штабной структуры
линейно-штабной структуры
— более глубокая и осмысленная
подготовка управленческих решений;
— освобождение линейных менеджеров
от чрезмерной загрузки;
— недостаточно четкая ответственность, так
как готовящий решение не участвует в его
реализации;
— тенденция к чрезмерной централизации;
— возможность привлечения
специалистов и экспертов в
определенных областях;
— сохранение высоких требований к
высшему руководству, принимающему
решения;
— улучшение горизонтальной
координации;
— увеличение штатов за счет штатных
структур;
— баланс функционального и линейного
руководства.
— опасность конфликтов линейных и
функциональных структур;
— сложность вертикальных коммуникаций;
— нечеткость процедур принятия решений.
12

13. Делегирование полномочий

В вертикальной организационной структуре правом принятия
решений обладает только очень узкий круг руководителей верхнего
эшелона.
Информация задерживается и искажается.
Выход из информационного тупика - делегирование полномочий
для принятия решений на местах .
Делегирование полномочий должно опираться на разграничение
компетенции, зафиксированное в уставе, положении о
подразделении и т. д.
Делегирование полномочий без разграничения компетенции и
ответственности неэффективно.
13

14. Дивизиональный тип структуры

Впервые стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors в связи
с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений , в 60-70-е
годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по разным оценкам,
95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту модель управления на
своих предприятиях.
Дивизиональные структуры управления — структуры, основанные на выделении крупных
автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) и соответствующих
им уровней управления.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей
отделений за результаты деятельности своих подразделений.
Подразделения наделены оперативно-производственной самостоятельностью (принцип
делегирования полномочий).
Подразделения ответственны за получение прибыли.
Выделяются функции стратегического управления и центральные функциональные службы.
Многоуровневая организационная структура.
14

15. Дивизиональный тип структуры

Впервые стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors в
связи с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений , в
60-70-е годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по
разным оценкам, 95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту
модель управления на своих предприятиях.
Дивизиональные структуры управления — структуры, основанные на выделении
крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений
(дивизионов) и соответствующих им уровней управления.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью
руководителей отделений за результаты деятельности своих подразделений.
Подразделения наделены оперативно-производственной самостоятельностью
(принцип делегирования полномочий)
Подразделения ответственны за получение прибыли
Выделяются функции стратегического управления и центральные
функциональные службы
Многоуровневая организационная структура
15

16. Дивизиональные структуры

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от
стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления:
ответственности и полномочий.
Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей
централизованных функциональных подразделений организации к руководителям
дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении
стратегических задач.
16

17. Виды дивизиональных структур

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится
по одному из трех принципов:
по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции
или предоставляемых услуг;
в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий
3 типа дивизиональных структур:
дивизионально-продуктовые структуры
организационные структуры,
ориентированные на потребителя
дивизионально-региональные структуры
17

18. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества:
Недостатки:
большая гибкость и быстрота
реакции на изменения
большое количество уровней
управленческой вертикали
позволяет эффективно управлять
крупными многопрофильными
предприятиями и территориально
удаленными подразделениями
большие затраты на содержание
управленческого аппарата
(вследствие дублирования функций
на разных уровнях управления)
более тесная связь с рынками
преобладание вертикальных связей,
слабое взаимодействие при
решении вопросов, затрагивающих
несколько подразделений
подразделения = «центры
прибыли»
18

19. Ограничения в применении

Дивизиональная структура обладает рядом свойств,
способных снизить ее эффективность:
различное видение бизнеса специалистами разных
подразделений, что затрудняет функционирование организации
как единого целого;
различие, а иногда и противоречие целей подразделений, что
приводит к конфликтам между ними
ограниченность в освоении новых видов деятельности и
новых технологий ;
независимость отдельных подразделений, производств,
рынков, препятствующая интеграции различных направлений,
исследовательской, конструкторской, и производственной
деятельности.
19

20. Поощрение горизонтальных структур

Поощрение развития горизонтальных структур позволяет, не ломая
существующие вертикальные структуры, получать все преимущества
горизонтальных структур.
С этой целью используются горизонтальные процессы, пересекающие
рамки структурных подразделений и объединяющие отдельные задачи
в единое целое.
Примеры горизонтальных структур:
рабочие группы,
комитеты,
проектные команды и т. д.
Данные горизонтальные структуры могут нейтрализовать недостатки
вертикальных.
20

21. Адаптивные структуры

Для адаптивных (гибких, органических) оргструктур характерно отсутствие
бюрократической регламентации деятельности органов управления и детального
разделения труда по видам работ; размытость уровней управления и небольшое
их количество; гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений;
индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты
деятельности.
Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются
следующими признаками:
способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться
к изменяющимся условиям;
ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ,
решение сложных проблем;
Ограниченное действие во времени, т. е. формированием на временной основе
на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
созданием временных органов управления.
21

22. Проектная структура

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами
деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют
обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при
жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Под проектной структурой управления понимается временная структура,
создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки
проекта и его реализации).
Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну
команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для
осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным
уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных,
финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная структура управления предполагает обеспечение
централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному
проекту.
22

23. Проектная структура: достоинства

интеграция различных видов деятельности компании в целях получения
высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного
конкретного проекта;
большая гибкость проектных структур;
активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей
в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект
в целом, так и за его элементы.
23

24. Проектная структура: недостатки

при наличии нескольких проектов или программ проектные структуры
приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание
и развитие производственного и научно-технического потенциала
компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми
стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта
в портфеле проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми
образованиями, лишает работников осознания своего места
в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности
с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.
24

25. Матричная структура

Является одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа.
Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась
в электронной промышленности и в областях высоких технологий.
Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения
быстрых технологических изменений при максимально эффективном
использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении
фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.
Вертикальное направление — управление функциональными и линейными
структурными подразделениями компании.
Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами,
для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных
подразделений компании
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной
структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную
структуру управления.
25

26. Матричная структура: достоинства

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов,;
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ,
продуктов;
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого
аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих
с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой
деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному
техническому совершенствованию производства;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи
полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации
и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;
усиление личной ответственности конкретного руководителя за проект;
достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейнофункциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее
и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию
26
функциональной специализации.

27. Матричная структура: недостатки

сложность матричной структуры для практической реализации, так как
для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и
соответствующая организационная культура;
структура дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
является трудной и порой непонятной формой организации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип
единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой
структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его
руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами
трудового коллектива компании;
наблюдается частичное дублирование функций;
27

28. Матричная структура: недостатки

•Продолжение
для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко
не определены властные полномочия;
для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем,
что требуется больше средств для содержания большего количества
руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность
и потеря ответственности;
при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным
использованием специалистов в данной компании;
несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило,
характерно групповое принятие решений;
в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует
полноценный контроль по уровням управления;
структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
28

29. Матричная организационная структура

29

30. Общие принципы построения корпоративной структуры

1. Принцип соответствия генеральной стратегии, целям и задачам
корпорации.
2. Принцип адаптивности структуры.
3. Принцип оптимального уровня централизации руководства
корпорацией.
4. Принцип разделения труда на отдельные функции и
специализации сотрудников по выполняемым функциям.
5. Принцип персональной ответственности.
6. Принцип формализации:
Положение об организационной структуре;
Положения о подразделениях;
Положения об органах управления;
Должностные инструкции.
30

31. Этапы проекта по разработке корпоративной структуры

№
1
Этап
Дизайн оргструктуры (корректировка и
оптимизация, реорганизация (холдинг))
на основе результатов обследования и
пожеланий заказчика.
Составление списка бизнес-функций и
функций управления.
Распределение бизнес-функций и функций
управления по подразделениям
Создание окончательного варианта
оргструктуры, приказ о введении в действие
Результат
Схема оргструктуры (проект)
6
Положение об оргструктуре,
Приказ о введении в
действие оргструктуры
Разработка функциональных взаимосвязей в Таблица взаимосвязей
компании (распределение ответственных
по подразделениям
исполнителей, контролеров, принимающих
решение, участников по исполнению бизнесфункций и функций управления)
Создание Положений о подразделениях
Положения о подразделениях
7
Создание Должностных инструкций
Должностные инструкции
2
3
4
5
Список функций
Матрица функций
31

32. Этапы проектирования оргструктур

1. Определение стратегии организации, целей и результатов ее
деятельности.
2. Анализ деятельности корпорации и внешней среды.
3. Дифференциация (разделение) процессов (по стадиям, по
уровням иерархии).
4. Группировка функций: для объединения отдельных этапов в
общие цепочки разделенные процессы группируются по тому
или иному основанию (выделение «квадратиков», из которых
будет складываться оргструктура).
5. Распределение функциональных взаимосвязей (расстановка
«стрелочек» - иерархии взаимодействия)
6. Выбор вида организационной структуры .
32

33. 1. С чего начать?

С определения стратегии
организации. Не организация
создается для структуры, а
структура - для организации.
Стратегический подход требует
рассмотрения процесса
формирования информационной
системы в долгосрочном периоде
времени.
Идеология этого подхода основана на
•Любая организация стремится не только
отсутствии возможности точного
к достижению определенных целей, но и к
предсказания путей развития
самоорганизации, поэтому формирует
предприятия на продолжительном
систему управления.
отрезке времени.
•Способ группировки видов работ и
Стратегический подход может
проведения вертикальных и
рассматриваться как технология
горизонтальных связей, объединяющих
управления процессом формирования
эти работы представляют собой
и развития предприятия в условиях
организационную структуру.
нестабильности и неопределенности
факторов внешней и внутренней
33
среды.

34. 2. Стратегический анализ

Если стратегия компании определена, при разработке оргструктуры
необходимо ответить на вопросы:
Каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?
Какие изменения происходят или могут произойти во внешней
среде?
Какими ресурсами располагает организация (финансы, люди,
ожидания клиентов, продукты)?
Как должны быть структурированы функции для обеспечения их
полноты, непротиворечивости, распределения ответственности и
возможности оценки их выполнения?
Какова общая характеристика организации?
34

35. 3. Дифференциация и интеграция процессов

Необходимо объединить две противоположные задачи:
Анализ - дифференцировать процессы / работы
(= получить четкое представление о том, кто и
что делает на рабочем месте);
Синтез - интегрировать отдельные работы в
единую систему ( = объединить усилия единиц
для достижения общей цели).
35

36. 4. Группировка функций

Основания классификации:
по территориальному принципу
(позволяет учитывать особенности рынков и быстро
принимать решения);
по функциональному принципу ;
(позволяет достичь нужного уровня специализации)
по продуктам (клиентам).
36

37. 5. Распределение функциональных взаимосвязей

Определение внутренних связей:
вертикальных/горизонтальных
линейных/функциональных
формальных/неформальных
Определение иерархии организации и звенности
Распределение прав и ответственности, определение принципов руководства:
принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие)
принцип полномочий по уровням (двойное подчинение)
Определение диапазона контроля ( = количество связей непосредственного
подчинения, замыкающихся на руководителе). Рекомендуемые параметры:
количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на
президента/генерального директора — 3 - 5
… на вице-президента/зам. генерального директора — 6 - 8
число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурного
подразделения —оптимально 7, допускается до 10.
Определение оптимального уровня централизации и децентрализации,
желаемой степени автономии подразделений .
37

38. Примеры выбора оргструктуры в соответствии корпоративной стратегией

Стратегия минимизации издержек
структуры:
вертикальные
контроль за выполнением технологического процесса
опора на исполнительную вертикаль и систему компенсации,
связанную с соблюдением дисциплины.
Стратегия минимизации упущенной выгоды (при выводе
нового продукта на рынок) органические организационные
структуры:
больше скорость прохождения информации
больше прав при принятии решений
горизонтальные связи
система оплаты труда по результатам.
38

39. 4. Внедрение системы управления проектами

Проектная организационная структура = минимизация:
прямых издержек (за счет функциональных
подразделений)
упущенной выгоды (за счет проектной структуры)
Руководитель проекта обеспечивает координацию и
эффективное взаимодействие различных функциональных
подразделений, (что сложнее сделать в рамках чисто
вертикальной организационной структуры), отвечает за план и
общий бюджет проекта .
Функциональные менеджеры отвечают за качество работ и
бюджет подразделений
39

40. Принципы модификации компаний на основе цифровых технологий

1. Информационная интеграция освоение интегрированных моделей
управления (Integrated Management/Information Technology – IM/IT).
2. Трансформация организационных структур предприятий из
пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между
высшим руководством и непосредственными исполнителями, так
как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали.
3. Сокращение числа иерархических уровней, более
предпочтительными являются не крупные централизованные
компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами
труда, сети компаний.
4. Сетевые формы связи, между самой компанией и другими
предприятиями, например, путем создания внутренних рынков.
40

41. Принципы модификации компаний на основе цифровых технологий

5. Инновационная деятельность, создание в рамках крупных компаний
инновационных венчурных фирм, ориентированных на
производство и самостоятельное продвижение на рынках новых
изделий и технологий (бренд-компаний).
6. Стандартизация бизнес-процессов, продуктов, услуг, учета и
отчетности и др., уход от узкой функциональной специализации в
содержании и характере самой управленческой деятельности, в
стиле управления.
7. Децентрализации функций управления, прежде всего,
производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний
создаются полуавтономные или автономные отделения,
стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли
и убытки.
8. Бенчмаркинг (освоение стратегии «от лучшего к лучшему и
великому»).
9. Повышение компетентности персонала.
Реализация приведенных принципов требует организации единого
информационного пространства, которое способствовало бы
информационному взаимодействию субъектов, участвующих в 41
производстве однотипных продуктов.

42. Основные направления реорганизации структур управления

Таким образом, нами установлено, что
основные направления реорганизации структур управления в условиях
цифровой экономики сводятся к их децентрализации с целью достижения
гибкости, адаптации (приспособления) к меняющимся условиям внешней
среды, выравнивания.
Основными критериями оптимизации организационных структур на основе
цифровых технологий являются такие характеристики, как скорость принятия
решений, гибкость, сложность, надежность, способность к быстрой
интеграции, решительность.
В целом процесс совершенствования системы управления предприятием на
основе цифровых технологий может быть сведен к процессам глобальной
интеграции как внутри фирменной сети поставщиков, так и в связи элементов
сети поставщик-потребитель, т.е. цифровые технологии должны обеспечить
трансформацию корпоративных структур в сетевые структуры.
В свою очередь, сетевые структуры должны легко встраиваться в виртуальную
цепочку поставщик-потребитель, входить в деловые альянсы и выходить из
них.
42

43.

43