Функции управления, их реализация в практической деятельности

1.

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Воронежский государственный технический университет»
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА № 2
по дисциплине «Современные теории и технологии управления»
на тему: «Функции управления, их реализация в практической деятельности»
Разработал:
Авдеева Е.А.

2.

Реализация функций управления
Планирование
Организация
Контроль
Мотивация

3.

Решения, типичные для реализации функций управления
1 Каковы потребности и ожидания работников организации?
2 С какой периодичностью следует оценивать результаты работы?
3 Какую стратегию и тактику выбрать для достижения миссии и целей организации?
4 Как скоординировать функционирование блоков выполняемых работ?
5 Какова миссия организации?
6 Как следует структурировать работу в организации?
7 Какие корректирующие действия необходимо предпринять?
8 Что необходимо предпринять, чтобы повысить удовлетворённость работой сотрудников?
9 Где организация находится в настоящее время, каковы её сильные и слабые стороны?
10 Соответствуют ли фактические результаты поставленным целям, существующим стандартам?
11 Каковы должны быть информационные системы?
12 Как выстроить отношения соподчинённости?
13 Куда организация хочет двигаться, как изменения во внешней среде отразятся на функционировании организации?
14 В чем причины отклонений фактических результатов от запланированных?
15 Как правильно формулировать цели организации?
16 Какое стимулирование наиболее эффективно: материальное или нематериальное?
17 В какой мере удовлетворяются потребности и ожидания персонала?
18 Каковы должны быть изменения в структуре организации в связи с изменениями в окружающей среде?
19 Как следует измерять результаты работы, каковы её стандарты и критерии?
20 Как повлияла на сотрудников невыплата премий?

4.

Постановка целей: SMART — это техника постановки эффективных
целей в менеджменте

5.

«Заключить 700 договоров с новыми клиентами к 01.01.2024 благодаря повышению
компетенций отдела продаж» — SMART, так как соответствует всем критериям.
«Изучить рекламные материалы конкурентов» — это не SMART, так как цель не
отражает конечный итог. Само по себе изучение рекламы конкурентов — это не цель,
а одна из задач, которая поможет на пути к другой цели.
✅ Увеличить количество заявок с сайта на 30% за 3 месяца – цель.
Глагол-действие
Достичь,
продать,
выполнить,
получить,
привлечь,
увеличить
Существительное
(название
показателя)
Целевой
показатель
Срок или период
выполнения
Для того, чтобы..
Число клиентов,
заказов,
договоров,
трафик, прибыль,
оценку качества
На 30%,
200 клиентов,
100 договоров,
в 2 раза
За 3 месяца,
к 1 октября,
до 2024 г.
Отстроиться от
конкурентов,
стать лидером
рынка,
масштабировать
компанию,
автоматизировать
часть процессов

6.

❌ Повысить удовлетворенность сотрудников условиями труда
✅ Повысить индекс удовлетворенности персонала на 50% за полгода
❌ Сделать сайт более клиентоориентированным на 13%
✅ Повысить юзабилити сайта на 13% к 1 сентября 2023 г
Приведем пример постановки цели по системе SMART для медицинских
представителей:
S — убедить врача в эффективности препарата от гриппа, привести
примеры, обосновать преимущества.
M — договориться с фармацевтом о продаже 50 упаковок
лекарственного средства в месяц.
A — привести статистику по продажам в другой аптеке и убедить
заведующего закупать препарат в аналогичных объемах.
R — оценить вероятность достижения разработанного плана и внести
корректировки спустя время, если этого требует ситуация.
T — определить отчетную дату для реализации плана. После ее
наступления можно сделать вывод о достижении цели.

7.

Пример. Одна из целей муниципального учреждения здравоохранения, имеющего стационар и несколько поликлиник, может быть
сформулирована следующим образом: «За три года добиться сокращения длительности ожидания УЗИобследования на два дня и увеличения поступлений от этих процедур на 60%». Этой цели могут соответствовать
задачи:
1. Закупить дополнительную аппаратуру и создать кабинет УЗИ в поликлинике № 1.
2. Обучить дополнительно двух специалистов.
3. Организовать круглосуточную работу кабинета УЗИ-диагностики в стационаре и двухсменную работу в
поликлинике № 1.
Следующий этап бизнес-планирования - это определение ресурсов, необходимых для решения конкретных
задач, и анализ доступности этих ресурсов. Так, задачи, сформулированные в вышеприведенном примере,
представляются достаточно реалистичными, если:
- медицинская организация рассчитывает заработать средства на покупку дополнительной аппаратуры путем
оказания платных услуг, либо уверена в получении средств из других источников;
- в этой больнице есть кадры, готовые пройти дополнительное обучение для работы во вновь организуемом
кабинете, или если есть выпускники медицинских вузов, обладающие необходимой квалификацией и готовые
работать в больнице;
- администрация способна создать достаточные стимулы для работы сотрудников поликлиники в две смены, а
стационара - круглосуточно (в смену);
- если есть или могут быть получены достаточные финансовые средства для оплаты труда дополнительных
сотрудников.
Если оказывается, что ресурсы, необходимые для решения поставленных задач, недостижимы, требуется
коррекция задач, целей или даже доктрины. Так, при недостатке средств для выполнения всех задач,
сформулированных в вышеприведенном примере, можно рассмотреть подходы к постепенному их решению.
Например, если в данный момент нет источников финансирования для покупки новой аппаратуры, можно на
ближайший год запланировать обучение специалиста и организацию круглосуточной работы кабинета УЗИ в
стационаре, а на следующий год - выделение средств на покупку нового аппарата и организацию кабинета в
поликлинике.

8.

Делегирование — это передача задач и полномочий, необходимых для их
решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за
успешное выполнение поставленных задач.
Развивая принцип скалярной цепи
А. Файоля, мы понимаем под
делегированием управленческий
процесс, состоящий из четырех
уровней. Таким образом, полный
процесс делегирования работы
напоминает пирамиду.

9.

Первые два уровня делегирования — это то, что мы в данной книге
называем «жесткое» делегирование. Почему именно «жесткое»? Как
правило, распределение работы между отделами и сотрудниками ближе к
механистическому, бюрократическому компоненту вашей работы. Образно
говоря, здесь так называемый человеческий фактор задействован в
меньшей степени. Согласитесь, что во многих организациях эти два
уровня делегирования можно организовать с минимальным участием
подчиненных.
1 -й уровень делегирования имеет дело с распределением основных
направлений деятельности между отделами/под- разделениями
организации. За реализацию делегирования первого уровня отвечает
высшее управленческое звено.
2- й уровень делегирования имеет дело с распределением основных задач
между сотрудниками отдела. Ответственность за реализацию второго
уровня делегирования несут руководители остальных уровней
управления.

10.

Следующие два уровня делегирования мы относим к «мягкому» делегированию,
т.е. делегированию на уровне отдельного сотрудника. Здесь для повышения
эффективности вы должны интенсивно использовать свои компетенции,
связанные с умением работать с людьми. При «мягком» делегировании
значительно повышается психологическая составляющая вашей работы. При
этом наиболее психологичен, конечно, 4-й уровень делегирования, когда вы
должны поставить подчиненному задачу, которую он выполнять не обязан.
3- й уровень делегирования касается постановки регулярных, постоянных задач
отдельному сотруднику. В основном реализуется с помощью должностных
инструкций или аналогичных документов, которые формализуют круг основных
функциональных обязанностей сотрудника.
Вы можете заметить некоторое сходство 2-го и 3-го уровней делегирования:
ведь в каждом случае речь идет о круге задач для одного сотрудника. Однако 2й уровень делегирования описывает только краткий
перечень основных направлений работы сотрудника, который может быть
получен практически без участия самого сотрудника на основании требований к
работе отдела. В то же время 3-й уровень — это детализированный
список конкретных задач, которые сотрудник должен выполнять регулярно для
того, чтобы успешно осуществить основные направления своей работы.

11.

4-й уровень делегирования описывает постановку временных, разовых задач отдельному
сотруднику. Как правило, подобные задачи не включаются в должностную инструкцию. Именно
поэтому умение успешно делегировать подобные задачи является своеобразным показателем
вашего управленческого профессионализма. Здесь, как мы уже отмечали, востребованными
становятся ваши умения работать с людьми, быть лидером.
Все четыре уровня в равной степени значимы и связаны между собой. Но связь этих уровней
неоднозначна. Действительно, в вашей организации могут быть грамотно распределены задачи
между отделами и сотрудниками на формальном уровне, но тем не менее линейный
руководитель не способен донести смысл задания до сотрудника. Возможно и обратное: если
ваша компания предпринимательская по духу, с присущей ей энергией молодости, то в ней зоны
формальной ответственности могут быть размыты, функции четко не обозначены. Однако
линейный руководитель с лихвой компенсирует эту размытость корректной постановкой задач и
грамотной системой обратной связи с подчиненным.
Руководителю любого уровня важно уметь различать эти четыре уровня делегирования прежде
всего потому, что на некоторые уровни он может оказывать влияние, а другие он может
только учитывать. При этом чем выше уровень руководителя в организационной иерархии,
тем в большей степени он может влиять на уровни делегирования.
Конечно, идеальный вариант — это четкая проработка делегирования как четырехуровневого
процесса с самого начала, т.е. с 1-го уровня. Если в вашей организации высшее руководство
подает пример, грамотно распределяя направления деятельности внутри организации, тогда в
ней закладывается фундамент эффективного делегирования. На этом фундаменте легче
выстроить 2-й и 3-й уровни — они воспринимаются как само собой разумеющееся логическое
продолжение всего процесса делегирования. Но даже в организациях, где по какой-то причине
1-й уровень делегирования пока не проработан, ситуация меняется к лучшему, если
руководители среднего и нижнего звеньев грамотно делегируют задачи в пределах своей зоны
ответственности.

12.

Практическая ситуация
Иван Петров — начальник отдела сбыта компании X. Организация, в которой он работает, —
небольшая, в ней пока нет четкого распределения направлений работы между отделами и
описаний рабочих мест. Например, отдел сбыта занимается понемногу и сбытом, и
маркетингом. Выставки, промоакции, мерчандайзеры по договорам подряда — всем этим
приходится заниматься Ивану, несмотря на то что в компании работает маркетолог. Функции
маркетолога пока тоже четко не определены.
Иван Петров хочет оптимизировать работу компании X. Для этого он считает необходимым:
• четко распределить все виды деятельности между отделами организации;
• распределить работу между сотрудниками в отделе сбыта;
• выработать систему грамотной постановки задач каждому сотруднику отдела и
контролировать исполнение.
Что в состоянии изменить по своей инициативе руководитель отдела? На что он не имеет влияния, но
может учитывать в своей работе?
2. Проанализируйте, как Иван Петров оценивает степень развития каждого из четырех уровней
делегирования в своей компании (по 10-балльной шкале).
Для этого он построил профиль делегирования (модифицированная методика Е.В. Сидоренко),
используя четыре показателя:
• распределение работы между отделами;
• распределение работы между сотрудниками отдела;
• постановка постоянных задач (должностные инструкции);
• постановка временных задач (рис. 1).

13.

Профиль делегирования в организации
Проанализируйте полученный профиль.
Вертикальная ось — ось «жесткого»
делегирования, горизонтальная — ось
«мягкого» делегирования. Отметки по
какой из осей имеют большее числовое
значение?
Подумайте, что развито в большей степени
в вашей организации — система
распределения направлений работы между
отделами и сотрудниками или практика
постановки задач сотрудникам? Сделайте
выводы.
Обозначьте вектор изменений: соедините
точку текущего состояния каждого уровня и
точку желаемого состояния. Укажите
направление изменения. Теперь процесс
делегирования в организации стал
наглядным. Кроме того, вы увидели
наиболее уязвимые позиции в модели
делегирования, сложившейся в вашей
организации, и определили точки
приложения ваших усилий по
совершенствованию ситуации.

14.

Делегирование полномочий

15.

Делегирование полномочий