Моделі ділової досконалості. Тема 2

1.

ТЕМА 2. МОДЕЛІ ДІЛОВОЇ
ДОСКОНАЛОСТІ
Лектор: доц. Т.В. Черницька

2.

КАЙДЗЕН – ФІЛОСОФІЯ
ПОСТІЙНОГО ВДОСКОНАЛЕННЯ

3.

КЕЙС «ТАЙОТА»

4.

ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕСУ
ВДОСКОНАЛЕНЬ ЗА КОНЦЕПЦІЄЮ
ОЩАДЛИВОГО ВИРОБНИЦТВА

5.

ВИДИ СИСТЕМИ «КАЙДЗЕН»

6.

Модель EFQM – версія 2020 року

7.

ПІДХОДИ ДО УДОСКОНАЛЕННЯ
ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙ
Порівняння з нормативними Вивчення та виконання
вимогами
нормативних вимог
Порівняння з прийнятими
гарними практиками
(стандартами)
Застосування стандартів на
системи менеджменту (ISO
9001, тощо)
Порівняння з практиками
інших організацій
Бенчмаркинг
Порівняння з потоком без
втрат
Ощадливе управління
Порівняння з побажаннями
зацікавлених сторін
Вивчення зацікавлених
сторін
Порівняння з бажаним
майбутнім станом
Розгортання стратегії
Порівняння з «ідеалом»
Самооцінка за Моделлю
EFQM, модель Премії
7

8.

МОДЕЛЬ EFQM
Опис «ідеальної» організації і методика, що дозволяє порівнювати реальні
організації з цим «ідеалом» (за 1000-бальною шкалою)
Розроблена на базі досвіду та бачення успішних з числа європейських та
світових організацій
Орієнтована на організації, які прагнуть до лідерства та удосконалення за
межі стандартів і норм
Результати оцінювання: перелік сильних сторін і областей для
удосконалення за 25 підкритеріями Моделі (можливо також – їх оцінка за
100-бальною шкалою)
8

9.

СТАНДАРТИ НА СИСТЕМИ
МЕНЕДЖМЕНТУ VS МОДЕЛЬ EFQM
Стандарт ISO 9001
Модель EFQM
Опис «достатньо гарного»
стану організації
Опис досконалого стану
організації
Вимоги
Гарні практики, які очікуються
від досконалої організації
Бінарна оцінка (виконується
чи не виконується)
Оцінка за шкалою 1000 балів
Опис тільки з точки зору
забезпечення належної якості
послуг і продуктів (без інших
цілей організації)
Опис з точки зору реалізації
загальної мети організації і
усіх зацікавлених сторін
Результат оцінювання: перелік Результат оцінювання:
9
невідповідностей
переліки сильних сторін і
областей для удосконалення

10.

ЗАСТОСУВАННЯ МОДЕЛІ EFQM
Самооцінка і самоаналіз діяльності організацій
структуроване порівняння реальної організації з Моделлю для визначення її сильних сторін і
можливостей для удосконалення
Зовнішня оцінка і підтвердження рівня
організації
Глобальна нагорода EFQM, сертифікація рівнів досконалості EFQM
Загальне розуміння ідеї «організаційної
досконалості» та шляхів її розвитку
10

11.

Загальний вигляд Моделі

12.

Критерії Моделі
НАПРЯМОК
ВИКОНАННЯ
Мета, бачення та стратегія
Залучення зацікавлених сторін
Визначення мети та бачення
Визначення та розуміння потреб
зацікавлених сторін
• Розуміння екосистеми, власних
можливостей і ключових
викликів
• Розроблення стратегії
• Проектування та впровадження
системи корпоративного
управління і управління
Організаційна
діяльністю культура та лідерство
• .
Спрямування організаційної
культури та плекання цінностей
Створення умов для реалізації
змін
Створення можливостей для
творчості та інновацій
Єднання навколо мети, бачення
і стратегії залучення до їх
реалізації
• Споживачі: Побудова сталих стосунків
• Люди: Приваблення, залучення, розвиток і
утримання
• Бізнесові та керуючі зацікавлені сторони:
Забезпечення і втримання постійної підтримки
• Суспільство: Внесок у його розвиток,
благополуччя та заможність
• Партнери та постачальники: Побудова
взаємодії і забезпечення підтримки для
створення сталих цінностей
Створення сталих цінностей
• Проектування цінностей і того, як вони будуть
створюватися
• Комунікації та продаж цінностей
• Створення і передача цінностей
• Визначення загального досвіду і забезпечення
його отримання
Управління діяльністю і трансформаціями
РЕЗУЛЬТАТИ
Сприйняття зацікавленими
сторонами
• Результати сприйняття
споживачами
• Результати сприйняття людьми
• Результати сприйняття бізнесовими
та керуючими зацікавленими
сторонами
• Результати сприйняття
суспільством
• Результати сприйняття партнерами
Стратегічні та операційні
і постачальниками
результати
• Стратегічні іта операційні
показники результатів діяльності
• Управління діяльністю і управління ризиками
• Трансформація організації для готовності до
майбутнього
• Керування інноваціями і застосування
технологій
• Використання можливостей даних,
інформації та знань
• Управління активами та ресурсами
Діагностичний інструмент EFQM: RADAR
©EFQM2019

13.

КЛЮЧОВІ ІДЕЇ МОДЕЛІ EFQM
Творчий пошук найкращих інноваційних рішень
для реалізації місії
Відстеження тенденцій і змін у середовищі та
готовність до трансформацій для реагування на
них
Орієнтація на створення цінностей для споживачів
Вибудовування та розвиток екосистеми організації
Управління культурою та її поширення по
екосистемі
13

14.

ГОЛОВНА ІДЕЯ СТАНДАРТУ ISO 9001
Визначити, якою повинна бути внутрішня
діяльність організації (її система управління),
щоб гарантувати спроможність організації
стабільно забезпечувати якість продукції та
послуг, що задовольняє вимоги споживачів (за
нестабільних зовнішніх умов)
Гарантування: для споживачів, для керівництва
організації, можливо – для інших зацікавлених
сторін (засновники, партнери, інвестори, тощо)

15.

Найбільш поширений стандарт в історії людства
(близько 1200 тисяч сертифікованих організацій)
Розширення сфери застосування:
Виробничі підприємства -> Комерційні сервісні
організації -> Будь-які організації (державні,
неурядові, тощо)
У багатьох випадках – обов'язкова умова для
укладання контракту, участі у тендерах, тощо
«Де факто»ISO
визнаний
СТАНДАРТ
9001як стандарт на гідну систему
управління, незалежно від вимог споживачів

16.

Цілі організації і система управління
Загальна місія
Загальна
система
управління
Финансові
результати
Система
управління
фінансами
Задоволеність
споживачів
Система
управління
якістю –
ISO 9001
Впливи на
довкілля
Система
екологічного
управління –
ISO 14001
Інформацій
на безпека
Система
управління
інформаційно
ю безпекою –
ISO 27001
Відсутність
хабарництва
Система
управління
протидією
хабарництву - ISO
37001

17.

ЩО ВПЛИВАЄ НА ЯКІСТЬ РОБОТИ?
Хто/що є причиною проблем,
невідповідностей, недосягнення
цілей?
Основні інструменти
менеджменту
Співробітники, які неправильно
виконують роботу
Заохочення і покарання
співробітників, їх мотивація,
розвиток, тощо
Недосконала система (правила
роботи, процедури, норми,
тощо)
Перегляд і удосконалення
системи (правил роботи)

18.

ПРОДУКТИ (ПОСЛУГИ) СУБ’ЄКТА
ГОСПОДАРЮВАННЯ
Результати роботи, які виходять назовні:
Звіти за підсумками аудитів та контроля
Рекомендації
Розпорядження
Виконання доручень
Відповіді на звернення та запити
……….
Або реальні зміни в роботі закладів освіти внаслідок
діяльності Служби
Важливо при визначенні продуктів: за якість чого готові відповідати, на
випадки невідповідності чого готові реагувати?
Повинні бути визначені критерії якісних / неякісних продуктів,
проводитися їх моніторинг і реагування при виявленні неякісних продуктів

19.

СПОЖИВАЧІ ПРОДУКТІВ (ПОСЛУГ)
СУБ’ЄКТА ГОСПОДАРЮВАННЯ
Ті, хто отримує ці продукти і може оцінити їх
якість
Ті, хто повинен залишитися задоволеним
якістю продуктів
Кого Служба може питати про їх побажання та
очікування щодо якості
Для кого Служба буде оцінювати ступінь
задоволеності якістю отриманих продуктів і
послуг (і реагувати на випадки
незадоволеності)

20.

ІДЕЯ СТАНДАРТУ - ВІДСУТНІСТЬ
«НЕПРИЄМНИХ СЮРПРИЗІВ»
• Виконувати роботу доручили
співробітнику з невідповідною
(неперевіреною)
кваліфікацією
• Запити або звернення не
зареєстрували і не
розглянули
• Чітко не визначені критерії
прийняття рішень в різних
ситуаціях
• В роботі застосовувалася
застаріла версія документу
• …………………
НАСЛІДОК:
робота
виконується не
так, як уявляє
керівництво
КІНЦЕВИЙ
НАСЛІДОК: не
досягаються
результати, яких
очікувало
керівництво

21.

ГОЛОВНА ПРИЧИНА ПРОБЛЕМ
Порядок виконання певних дій:
Не визначений
По різному сприймається різними учасниками
Не забезпечує досягнення результату
Не враховує певні варіанти / ситуації / ризики
Невідомий виконавцям
Не може бути виконаний
Не переглядається при виникненні проблем
Очевидна відповідь: наявність регламентувальних документів (процедур,
методик, тощо)

22.

УСВІДОМЛЕНА РОЛЬ ДОКУМЕНТІВ
Документ, що описує порядок виконання
певних дій
=
Вимоги уповноважених керівників організації
до виконання цієї діяльності
усвідомлені
погоджені
представлені у формі, зручній для комунікації
співробітникам

23.

РОЗРОБКА РЕГЛАМЕНТУВАЛЬНИХ
ДОКУМЕНТІВ – ЦЕ ВСЕ?
Система менеджменту: це більше ніж просто набір документів
Важливо врахувати:
визначена структура документів (структура процесів), яка охоплює усю
діяльність, що впливає на якість;
процеси (документи) охоплюють усю діяльність, яка спрямована на
досягнення певної мети, найчастіше вони є міжфункціональними;
для кожного процесу усі вимоги до його виконання узгоджені в одній
системі документів;
керівник, відповідальний за процес (документ): його розробку, моніторинг і
удосконалення;
врахування в документах ризиків, що можуть виникати при виконанні
процесу;
моніторинг виконання процесу (документу) та його результативності,
реагування на проблеми.

24.

РОЗПОДІЛ РОЛЕЙ В СИСТЕМІ
Керівництво організації
Співробітники організації
Визначити погоджені вимоги до
виконання роботи
Виконувати визначені вимоги
Переглядати вимоги, якщо вони
виявляються невикнуваними,
незрозумілими, незручними,
неефективними
Повідомляти про ситуації, коли
вимоги виявляються
невикнуваними, незрозумілими,
незручними, неефективними

25.

ЩО СИСТЕМА МОЖЕ ДАТИ
КЕРІВНИКАМ?
Систему для моніторингу несподіваних змін і забезпечення
готовності до них - моніторинг організаційного середовища
і зацікавлених сторін
Інструмент для отримання необхідної інформації про
функціонування організації (в тому числі - з незалежних
джерел) - моніторинг діяльності та внутрішні аудити
Систему узгодження вимог до різних напрямків діяльності,
що виникають з різних джерел - процесний підхід
Систему стандартизації та комунікації вимог за різними
напрямками діяльності - документування процесів
Систему відстеження небажаних і неоднозначних ситуацій
і реагування на них - управління ризиками
Систему реагування на ситуації, коли вимоги не
виконуються і підвищення надійності їх виконання коригувальні дії

26.

ЩО СИСТЕМА ВИМАГАЄ ВІД КЕРІВНИКІВ?
Визначити можливі джерела змін, що впливають на організацію,
систему їх моніторингу - і аналізувати інформацію з цього
моніторингу, приймати рішення на її основі
Визначити необхідний обсяг інформації про роботу організації та
джерела такої інформації - і аналізувати цю інформацію,
приймати рішення на її основі
Оформляти свої рішення щодо порядку виконання різних робіт
через їх відображення в документах відповідних процесів
Визначити небажані і неоднозначні ситуації, які можуть виникати
при виконанні робіт і способи їх виключення і реагування на них - і
відобразити їх в процесних документах
При виявленні проблем і відхилень при виконанні роботи реагувати на них, ініціюю і впроваджуючи удосконалення
(зокрема, коригувальні дії)

27.

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ – ЗВИЧКИ ТИХ, ХТО
УПРАВЛЯЄ
Питання при виникненні
будь-якої проблеми
Питання при прийнятті
будь-якого системного
управлінського рішення
У якому процесі виникла
проблема?
Що з цього приводу сказано
в документах процесів?
Чи були виконані вимоги
документів?
Якщо ні – чому?
Якщо так – чому цього не
вистачило для отримання
потрібного результату?
Якого процес стосуються
заплановані зміни?
У яких системних
документах вони мають бути
відображені?
Наскільки вони узгоджуються
з іншими вимогами до
процесів, які сформульовані
у цих документах?

28.

ПРОЦЕСНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: НАВІЩО?
(МОЖЕ ВИСТАЧИТЬ СТРУКТУРНИХ ПІДРОЗДІЛІВ?)
Більша частина результатів організації визначається
роботою не одного підрозділу, а кількох
Більша частина проблем виникає на стиках між
підрозділами (різне бачення робіт, взаємне
нерозуміння, нечіткий обмін інформацією)
Навіть якщо кожен підрозділ виконає свою роботу
найкращим чином (як він сам розуміє) – не
гарантується спільний кінцевий результат
Немає людей, відповідальних за визначення
порядку взаємодії структурних підрозлділів з різним
підпорядкуванням
Висновок: управління міжфункціональними
процесами

29.

ЩО ТАКЕ ПРОЦЕС СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ?
Діяльність, яка виконується для сталого отримання
певного результату (виходу процесу)
Охоплює усі дії, які необхідні для отримання цього
результату
Не має значення, у яких структурних підрозділах
працюють виконавці цих дій
Ключова ідея: керувати процесом (алгоритмом
виконання роботи) як чимось цілісним
Зміщення акцентів
Погляд з боку керівника: важливо, хто робить
(оргструктура)
Погляд з боку споживача: важливо, що робиться
(процеси)

30.

ВЛАСНИК ПРОЦЕСУ – КЛЮЧОВА РОЛЬ В
СИСТЕМІ
Управління порядком виконання процесу
(визначення, документування, моніторинг,
перегляд) – включаючи взаємодію підрозділів
Врахування та балансування позиції усіх
структурних підрозділів, що мають відношення до
процесу
Найчастіше: керівник структурного підрозділу,
що виконує більшу частину робіт в рамках
процесу (але у цій ролі у нього розширюється
відповідальність і повноваження)

31.

ТИПОВІ ГРУПИ ПРОЦЕСІВ
Управлінські процеси - перетворюють
інформацію, що надходить керівництву, в
управлінські рішення (стратегічне управління,
оперативне управління)
Процеси життєвого циклу - формують продукт,
який повинен буде потрапити до споживача
(визначення потреб споживачів, розробка нових
варіантів продуктів, комунікація зі споживачами,
створення продуктів і передача споживачам,
тощо)
Забезпечуючі процеси - перетворюють потребу
в ресурсах у готові ресурси (управління
персоналом, інфраструктурою, знаннями,
тощо)
31

32.

ПРОЦЕСНИЙ І ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ: РІЗНІ РОЛІ
Визначення
«правил гри»
Власник процесу
Забезпечення
наявності людей,
компетентних і
мотивованих
«грати за
правилами»
Оперативне
управління
виконанням
роботи
Керівник підрозділу
Керівник
підрозділу/
Координатор
проекту

33.

РОЗВИТОК ДОКУМЕНТІВ
Якщо певна діяльність недостатньо
задокументована
При виникненні проблем з її виконанням
проводиться аналіз їх причин
Якщо причиною є неправильне або
непогоджене розуміння правил виконання, їх
невизначеність - треба усунути цю причину
Зміст документу має бути уточнений чи
деталізований, щоб проблема не
повторювалася у майбутньому

34.

УРАХУВАННЯ РИЗИКІВ В ПРОЦЕСАХ
Ключові питання при визначенні кожного процесу
Що погане чи
непередбачуване
може статися, що
завадить виконати
процес як
заплановано?
Які причини
можуть
призвести до
цього? Наскільки
це є ймовірним?
До яких наслідків
це може
призвести?
Наскільки вони є
серйозними?

35.

МОЖЛИВІ ШЛЯХИ РЕАГУВАННЯ НА РИЗИК
Визначення алгоритму реалізації процесу,
що зменшує ймовірність ризику і його
наслідки
Визначення процедури
виявлення реалізації ризику і
шляхів реагування на нього
Визначення процедури
виявлення реалізації
ризику і інформування
відповідального
співробітникам

36.

ПІСЛЯ ТОГО ЯК ПРОЦЕС ВИЗНАЧЕНО
Чому організація впевнена, що процес:
виконується так як заплановано?
забезпечує отримання потрібних виходів?
Можливі причини проблем:
первинно процес було недостатньо продумано та недостатньо
чітко прописано
змінилося зовнішнє чи внутрішнє середовище організації і
процес не відповідає змінам
помінялися очікування зацікавлених сторін і процес не
задовольняє їх
Відповідь: організація повинна збирати та аналізувати
інформацію про процеси, організаційне середовище та
зацікавлені сторони, оцінювати потребу в удосконаленні
процесів, за необхідності – удосконалювати їх
36

37.

МОНИТОРИНГ І ОЦІНЮВАННЯ ПРОЦЕСІВ
37
Як керівництво
аналізує
інформацію та
оцінює процес
на її основі?
Якщо визначена
негативна оцінка:
як організовується
зміна процесу?
Яка інформація
системно
збирається та
подається на розгляд
керівництву?
ПРОЦЕС
Процес