Управление по показателям для руководителей групп КЦ. Часть 1

1.

Управление по показателям для
руководителей групп КЦ. Часть 1
Юрий Мельников.
Исполнительный директор Апекс Берг. Lead Auditor EN15838.
Генеральный директор МИСКЦ

2.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Авторские права на материалы курса
• Этот документ или любая его часть не может быть воспроизведена и
распространяться в любой форме любым способом и средствами,
включая фотокопирование или запись без письменного разрешения
Апекс Берг Контакт Центр Консалтинг.
• Все цитаты из данной презентации – будь то графики, таблицы,
диаграммы, факты, выводы или заключения должны содержать ссылку
на первоисточник: «Материалы курса «Управление по показателям для
руководителей групп КЦ»» и на правообладателя – «Апекс Берг КонтактЦентр Консалтинг» (www.apexberg.ru). Любое другое воспроизведение
без ссылки на первоисточник и правообладателя является нарушением
авторских прав и преследуется по закону.
• (с) Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
2

3.

3
Организационные вопросы

4.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Организационные вопросы
Тайминг курса:
• 4 дня обучения
• Начало: 09:00
• Окончание: 14:00
• Перерыв (примерно): 11:30 – 12:00
4

5.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Организационные вопросы
Папка для материалов курса на Яндекс/Google -диске:
• Ежедневная презентация
• Файлы и шаблоны
• Домашние задания
• Дополнительные материалы в конце курса
Желательно приготовить блокнот и ручку для заметок.
Заметки удобно привязывать к номеру слайда
5

6.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Организационные вопросы
Активности в рамках курса:
1. Вопросы, обсуждения на платформе ZOOM
2. Совместные мозговые штурмы в MIRO / LUCID
3. Закрепление материала в Kahoot! / Quizizz
4. Домашние задания в Google-forms
5. Общение в группе WhatsApp в течение курса
6. Контакты ведущего курса: [email protected]
7. Канал Апекс Берг: https://t.me/apexberg
6

7.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Организационные вопросы
• Приз участнику, набравшему
максимальное количество
баллов за домашние задания,
задачи в течение курса и в
упражнениях по закреплению
знаний
• Победителя определяем после
завершения курса и выполнения
финального задания
7

8.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Справочный сайт Апекс Берг по требованиям стандартов
• Только для участников
курсов
• Требуется эккаунт в
Google (при регистрации
указать адрес почты,
привязанный к этому
эккаунту)
• Регистрация:
https://forms.gle/SYWpgfzofT21SUAb6
8

9.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Национальная ассоциация контактных центров
• https://www.contact-centers.ru/
9

10.

Добро пожаловать и приятно
познакомиться!

11.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Авторы и соавторы курса
Автор курса:
Зельдин Олег
• Управляющий партнер, Генеральный директор Апекс Берг
• Директор по развитию Международного Института Сертификации Контактных
Центров
• Президент Национальной Ассоциации Контактных Центров России
Соавтор курса:
Мельников Юрий
• Генеральный директор Международного Института Сертификации Контактных
Центров
• Исполнительный директор Апекс Берг
• Вице-Президент Национальной Ассоциации Контактных Центров России
11

12.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Вопросы для знакомства
• Как к Вам обращаться?
• Ваша текущая зона ответственности в КЦ?
• Ваш опыт работы в индустрии КЦ?
12

13.

Цель и задачи курса

14.

Место, зоны ответственности и роль
супервайзера / руководителя группы
в контактном центре.

15.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Два взгляда супервайзера на свою группу
УПРАВЛЕНИЕ ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ДЛЯ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ ГРУПП КЦ
Стабильное исполнение процессов
операторами группы
Выявление отклонений
Система KPI – как инструмент контроля
процессов / группы
Способы анализа данных
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ ДЛЯ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ ГРУПП КЦ
Процессы управления персоналом
Ситуационное руководство
Управления коллективом
Удовлетворенность и текучесть
персонала
Система KPI – как инструмент мотивации
17

16.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Цели курса
• Обучить участников курса
методикам управления, которые
применяют лидеры индустрии
Контактных Центров
• Разъяснить наиболее часто
встречающиеся проблемы, с
которыми сталкиваются
руководители групп КЦ и описать
способы их решения.
18

17.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Задачи курса
• Точно определить и понять критерии
эффективности КЦ и группы операторов
• Изучить показатели объектов управления КЦ
на уровне руководителей групп:
• Доступность
• Качество обработки контактов
• Производительность
• Результативность
• Клиентский опыт
• Изучить подходы к управлению процессами и
принятию управленческих решений на
основании анализа данных
19

18.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Результаты курса
• Повышение профессионализма
участников курса в области
операционного управления КЦ через
структурирование существующих и
приобретение новых знаний.
• Повышение собственной мотивации к
работе через понимание того, «ЧТО» и
«КАК» делать.
• Повышение эффективности работы
собственной группы и КЦ через
применение полученных знаний на
практике
20

19.

Система сертификации
менеджеров контактных
центров «ICCCI»

20.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Структура системы сертификации менеджеров Контакт-Центров
ICCCI
Информация на сайте
Международного Института
Сертификации Контактных
Центров:
www.iccci.ru
22

21.

Детализация стратегической задачи
контакт-центра

22.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Вопрос!
Что является ключевым
критерием успешности
бизнеса?
24

23.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
ЦЕЛЬ существования КЦ – ЭТО:
КЦ коммерческой компании:
Результативное содействие в
увеличении прибыли для своей
компании
25

24.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Детализация стратегической задачи контакт-центра:
Результативное содействие в увеличении
прибыли для своей компании
Прибыль
=
Доходы☝
-
Расходы☟
26

25.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Стратегическая цель КЦ – содействие компании в увеличении прибыли
Выручка компании
Доходы от
продаж ☝
Выполнение планов
продаж ☝
Результативность
☝
Расходы компании
27

26.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Результативность
Соотношение затраченных Ресурсов, и полученных Результатов
Например:
• Исходящий контакт, завершившийся согласием клиента на встречу с
представителем компании.
• Исходящий контакт, завершившийся обещанием должника погасить остаток
задолженности
• Входящий контакт, завершившийся оформлением заказа
28

27.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Связь выручки и контактного центра
• Как еще на выручку компании может влиять
контактный центр?
• Формировать положительный
клиентский опыт, повышая тем самым
уровень лояльности клиентов компании
29

28.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Что такое Клиентский опыт?
Клиентский опыт представляет
суммарные впечатления клиента от
взаимодействия с брендом
компании в различных точках
контакта, на каждом из этапов
жизненного цикла:
1. Привлечение клиентов
2. Первичная продажа услуг
3. Обслуживание клиентов
4. Развитие клиентов (Пролонгация,
Cross Sale, Up Sale, Удержание)
30

29.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
CUSTOMERS EXPERIENCE
•82% компаний признают CX в
качестве конкурентного фактора
для клиента
•58% компаний считают, что это
фактор №1
•54% компаний говорят о четкой
связи между CX и лояльностью
клиентов
•Только 18% компаний не могут
найти явных доказательств
пользы улучшения CX
Источник: 2020 Global Customer Experience Benchmarking Report (Dimension Data)
Самое главное
заключается в том, что
изменение клиентского
опыта приводит к
изменению
потребительского
поведения Клиента в
т.ч.к изменению
уровня лояльности
клиента к компании
31

30.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Что такое лояльность клиентов?
Субъективно-положительное отношение потребителей к деятельности
компании, ее товарам и услугам, имиджу бренда, персоналу и многим
другим аспектам, выражающееся в следующих ключевых факторах:
1. Совершение повторных
покупок
2. Рекомендация продуктов и
услуг компании своим знакомым,
коллегам, друзьям
32

31.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Связь выручки и лояльности
Выручка☝
Повторные покупки
Рекомендации другим
Лояльные клиенты
33

32.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Связь сервиса КЦ и доходов через увеличение лояльности
клиентов
• Связь хорошего сервиса КЦ с улучшением клиентского опыта и ростом
лояльности существует, но зависимость не всегда ярко выражена
Выручка ↑
Не уходят.
Продолжают покупать
Положительные отзывы.
Привлекает других клиентов
Лояльные клиенты
Прочие
факторы
Улучшение клиентского опыта
Хороший сервис КЦ - довольные клиенты
34

33.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Связь сервиса и доходов при потере лояльности клиентов
• Такая зависимость выражена гораздо сильнее!!!
Выручка ↓
Уходят.
Продажи падают
Отрицательные отзывы.
Отталкивает других клиентов
НЕлояльные клиенты
Прочие
факторы
Отрицательный клиентский опыт
Плохой сервис= НЕдовольные клиенты
35

34.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
36
Важно: Вред от плохого сервиса больше, чем польза от хорошего.
«Повредить КЦ может значительно больше, чем помочь»
• Связь между негативным клиентским опытом и оттоком существующих
клиентов выражена гораздо сильнее, чем между позитивным клиентским
опытом и притоком новых клиентов.
• Для компании, которая не является Start Up – проектом, гораздо больший
риск негативного изменения прибыли лежит в оттоке существующих
клиентов, чем в приобретении новых.
• Один клиент, получивший негативный опыт (оценка 1), воздействует на
имидж компании гораздо сильнее, чем один клиент, получивший позитивный
опыт (оценка 5 или 4).
• Показатель удовлетворенности клиентов (CSAT, CSI - доля оценок 4 и 5) чаще
всего имеет гораздо более низкую корреляцию с бизнес-результатами
Заказчика (выручка, NPS и т.п.) и операционными результатами сервисных
подразделений, чем показатель недовольства (CDSAT – доля оценки 1).

35.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Ключевые выводы
Связь хорошего сервиса КЦ с улучшением клиентского опыта и ростом лояльности существует, но
зависимость не всегда ярко выражена
Сервис КЦ,
которым довольны
клиенты
Положительный
клиентский опыт
Повышение
лояльности
Повышение
выручки
Связь плохого сервиса КЦ со снижением клиентского опыта и потерей лояльности клиентов и с оттоком
клиентов выражена гораздо четче
Сервис,
вызывающий
недовольство
Отрицательный
клиентский
опыт
Потеря
лояльности /
отток клиентов
Снижение
выручки
37

36.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Стратегическая цель КЦ – содействие компании в увеличении прибыли
Выручка компании
Доходы от
продаж ☝
Выполнение планов
продаж ☝
Результативность
Лояльность клиентов
☝
☝
Удовлетворенность клиентов от
сервиса
☝
Расходы компании
38

37.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Что такое удовлетворенность клиентов?
Мера оценки качества продукта / обслуживания. Мера того, насколько
клиент доволен продуктом, услугой, ценой, сервисом и т.д.
Соответствие ожиданий и реальных впечатлений потребителя от
использования продукта / услуги / сервиса
ОЖИДАНИЯ
РЕАЛЬНОСТЬ
VS
39

38.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Суть ожиданий клиента
«Решите мой запрос с
минимумом усилий с
моей стороны»
• Ваш клиент
40

39.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Что минимизирует усилия клиентов для решения вопросов?
Модель обслуживания
клиентов
41

40.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Стратегическая цель КЦ – содействие компании в увеличении прибыли
☝
Выручка компании
Доходы от
продаж ☝
Выполнение планов
продаж ☝
Результативность
Лояльность клиентов
☝
Удовлетворенность клиентов от
сервиса
☝
Доступность
Качество обработки
контактов
МОДЕЛЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ, удобная для КЛИЕНТОВ
Расходы компании
42

41.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
43
Направления снижения расходов в КЦ
Расходы компании☟
Расходы КЦ☟
Снижение себестоимости
обработки контакта
Устранение избыточных
контактов
Оба подхода направлены на то, чтобы снизить потребность в количестве операторов
КЦ т.к. именно ФОТ операторов является наибольшей частью всех операционных
расходов КЦ.

42.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
44
Направления снижения расходов в КЦ
Расходы компании☟
Расходы КЦ☟
Снижение себестоимости
обработки контакта
Повышение производительности
операторов
Оптимизация процесса WFM
Автоматизация обслуживания клиентов
Релокация КЦ
Управление каналами обслуживания
Управление структурой Skill-групп
Устранение избыточных
контактов
Повторные обращения
Аварии
Незапланированный маркетинг
Несогласованные действия
подразделений
Непонятная информация на сайте / в СМС
И т.д.

43.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
45
Стратегическая цель КЦ – содействие компании в увеличении прибыли
☝
Расходы КЦ
Избыточные
контакты
☝
Удовлетворенность клиентов от
сервиса
☝
Себестоимость
контакта
☝
Выполнение планов
продаж ☝
Лояльность клиентов
Расходы компании
☝
Доходы от
продаж ☝
☝
☝
Выручка компании
Информативная, своевременная, достоверная обратная связь компании
Результативность
Доступность
Качество обработки контактов
МОДЕЛЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ, удобная для КЛИЕНТОВ
Производительность

44.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Эффективность КЦ – операционный уровень
Доступность
Качество обработки
контактов
Производительность
Результативность
46

45.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
47
Доступность (Service).
Скорость реакции на обращения - с точки зрения Клиентов
Например:
• Время, которое тратит Клиент, чтобы дождаться ответа оператора
при звонке в компанию.
• Время, спустя которое Клиент получает ответ на электронное письмо,
отправленное в компанию
• Количество переводов звонка до специалиста, компетентного решать
проблему Клиента

46.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Качество обработки контактов (Quality)
Правильное выполнение необходимых действий с первого обращения
Клиента в Компанию
Например:
• Правильный ответ на вопрос Клиента
• Правильное выполнение необходимых процедур взаимодействия с
Клиентом
• Правильный стиль общения с Клиентом
48

47.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Производительность (Efficiency)
Соотношение затраченных Ресурсов, и обработанных Контактов
Например:
• Среднее время обработки звонка
• Кол-во одновременных чат-сессий, выполняемых оператором
• Доля времени, которое оператор занят обработкой вызовов по
отношению к его оплачиваемому времени
49

48.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Результативность
Соотношение затраченных Ресурсов, и полученных Результатов
Например:
• Исходящий контакт, завершившийся согласием клиента на встречу с
представителем компании.
• Исходящий контакт, завершившийся обещанием должника погасить
остаток задолженности
• Входящий контакт, завершившийся оформлением заказа
50

49.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Эффективный КЦ и задачи руководителей групп –
операционный уровень
Доступность

50.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Эффективность КЦ – СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
Финансовые
Удовлетворенность
результаты
Клиентов
52

51.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Эффективный КЦ и задачи руководителей групп –
стратегический уровень
Финансовые результаты
• Нет дополнительных задач –
влияние через управление
доступностью, качеством,
производительностью и
результативностью
Удовлетворенность клиентов

52.

4 важных вопроса
«измерения» показателей

53.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Важно
В терминологии международных стандартов для контакт-центров нет
различий между терминами:
Количественная
• KPI
оценка,
• Метрика
сформированная
• Показатель
по определенной
методике
• Индикатор
(формуле)
• КПЭ

54.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Важно
Фактическое значение: если говорим о фактическом измерении
какого-либо показателя
Целевое значение: если говорим о значении, к которому нужно
приближать фактические результаты измерений в ходе управления
контакт-центром

55.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
4 важных вопроса измерения показателей
1. Для чего используются показатели?
2. «Кого» или «что» нужно обмерять
показателями?
3. Какие показатели нужно измерять?
4. Как использовать результаты измерений?

56.

59
Вопрос №1. Для чего нужны KPI?

57.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Контрольный вопрос!
Укажите, каково основное назначение KPI в контакт-центре
1. Для того, чтобы в структурированном виде представлять данные
руководству компании
2. Для формирования системы мотивации сотрудников
3. Для того, чтобы планировать и обосновывать будущий бюджет
контакт-центра
4. Для того, чтобы иметь объективную и полную картину о ходе
выполнения процессов в контакт-центре
5. Это просто тенденция последних лет
60

58.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Почему так происходит?
У разных исполнителей
различные способности и
характеристики личности

59.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Все это приводит к различиям в балансе:
Усилия на
достижение
результата
Ожидаемый /
желаемый
результат
64

60.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Назначение KPI
Основное – инструмент для
контроля и устранения проблем

61.

66
Вопрос №2.«Кого» или «что» нужно
«обмерять» показателями?

62.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
«Кого» или «что» нужно обмерять показателями?
• Ключевое назначение показателей -понимание
того, идет ли все по плану или нет и
определение момента времени, когда требуется
«лечение» (триггер запуска процесса устранения
несоответствий).
• Однако, причины, которые приводят к
отклонению от нормального хода вещей могут
быть связаны с разными объектами. С какими?
67

63.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Важно!
• Причины, по которым происходят отклонения от
нормального хода вещей могут быть связаны как
непосредственно с исполнителем в процессе,
так и с общими для всех или многих
исполнителей факторами – с самим процессом
• Поэтому сами по себе KPI принесут мало пользы,
если не будет выстроена четкая структура
объектов управления – понимание во что
втыкать градусники.
• Поэтому, прежде чем переходить к изучению
KPI, необходимо сформировать модель объектов
управления в контакт-центре
68

64.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
69
Основные объекты управления на уровне супервайзера
Индивидуальные
операторы
Процессы взаимодействия
с клиентами
Для выявления
«особых» причин
отклонений –
вызванных
действиями
отдельных операторов
Для выявления
«общих» причин
отклонений –
влияющих сразу на
несколько операторов
/ всю группу

65.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Ключевые факторы, влияющие на «нарезку» экземпляров
процессов
• Для чего требуется группировка результатов, поиск и исправление
корневых причин ошибок на уровне процессов?
Оператор 1
Оператор 2
Оператор 3
Оператор 4
Оператор 5
Оператор 6
Оператор 7
Оператор 8
Оператор 9
Оператор 10
Техподдержка по
телефону
ШПД
Техподдержка в
чатах
ВАТС
Ответы на
электронную почту
VPN
5
4
5
4
5
5
3
4
4
5
5
5
2
5
5
5
5
5
5
2
3
2
2
3
2
3
3
3
3
4
70

66.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
За деревьями нужно видеть лес
k VAR
Техподдержка
ШПД по
телефону
Техподдержка
ВАТС в
чатах
Ответы
VPNна
электронную почту
0,90
1,64
1,29
ШПД
ВАТС
VPN
71

67.

Вопрос №3. Какие показатели
необходимо измерять?

68.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Какие показатели нужно измерять?
• Одинаковый ли набор показателей необходимо
измерять на уровне сотрудника, процесса и
подразделения в каждой из областей:
• Объем (количество обработанных контактов)
• Своевременность / Доступность
• Качество обработки контактов
• Производительность / Себестоимость
• Удовлетворенность клиентов
• Например:
• Нужно ли измерять Service Level или себестоимость
обработки контакта для каждого сотрудника?
• Нужно ли измерять пунктуальность на уровне процесса
взаимодействия с клиентами?
73

69.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
74
Области управления и основные объекты управления
Операторы
Процессы взаимодействия
с клиентами
Клиентский опыт
Объемы
Доступность
Клиентский опыт
Пунктуальность
Доступность
Производительность
Производительность
Качество обработки контактов
Качество обработки контактов
Результаты верификации*
Экономическая эффективность

70.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Показатели операторов в зоне ответственности супервайзера
Доступность
75

71.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Что такое процессы обработки контактов с клиентами?
• В большинстве ситуаций под
экземпляром процесса
обработки контактов
принимается отдельная
очередь контактов
• Соответственно, сколько
определено очередей,
столько определяется и
процессов (т.е. отдельных
объектов для контроля и
управления)

72.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Ключевые факторы, влияющие на «нарезку» экземпляров
процессов
• Требования Заказчика (например, отражать показатели в разрезе регионов,
сегментов клиентов и т.д.)
• Возможность «неоднородности» фактических показателей при более
глубоком измерении. Например:
• Которые обрабатывают различные ресурсные группы операторов
• Для которых установлены различные целевые значения каких-либо KPI
• Имеющие сильный дисбаланс по составу тематик обращений клиентов

73.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Выбор метрик для контроля процессов
• Несмотря на то, что KPI для управления процессами прописаны в
стандартах, для контроля различных процессов необходимо применять
разные наборы KPI.
• Перечисленные ниже факторы определяют к какой группе будет
относиться процесс и какой набор KPI необходим для его контроля
Различный характер режима обработки контактов
Инициатор контакта (Входящий или Исходящий – с т.з. Компании)
Assisted (с поддержкой человеком) и Unassisted (без поддержки человеком)
78

74.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Непрерывные и дискретные входящие контакты
У контактного центра есть два подхода по обработке входящих
контактов:
Обработка по мере поступления
(непрерывные контакты)
Обработка в отложенном
режиме (дискретные контакты)
79

75.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
85
divide et impera – разделяй и властвуй
Принцип «разделяй и управляй» применяется для
создания системы индикаторов (KPI) за процессами
клиентского обслуживания:
• Наиболее точно отражающей реальный клиентский
опыт
• Позволяющей предоставлять информацию Заказчикам в
важных для них срезах
• Быстрого получения точной информации для
локализации проблем

76.

86
Вопрос №4. Как использовать
результаты измерений?

77.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
87
При управлении любыми процессами можно выделить два вида
деятельности по отношению к ним:
Контроль процесса:
Развитие процесса:
•Цель - повышение стабильности
процесса
•Задача - обеспечение выполнения
процесса всеми исполнителями
строго в соответствии с
утвержденными правилами
(регламентами / инструкциями /
KPI и т.д.)
• Цель - проведение улучшений в
процессе
• Задачи – изменение самих
правил процесса на основе
анализа потребностей клиентов,
KPI процесса, инициативных
предложений, системных
проблем и т.д

78.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Процесс устранения
несоответствий
Для каждого KPI
каждого процесса
нужно определить:
• Периодичность
измерения
• Методы анализа
• Структуру
ответственности по
этапам
• Процедуры
взаимодействия
88

79.

89
Процесс устранения
несоответствий

80.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Мониторинг – определение несоответствий
Основные задачи на данной стадии:
• На основе анализа показателей или с помощью
других методов мониторинга «увидеть», что в
процессах есть отклонения.
• Отклонения / несоответствия могут определяться
• На уровне группы (по показателям группы)
• На уровне отдельных операторов (по показателям
операторов)
• На уровне отдельного контакта
90

81.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Что можно считать несоответствием?
В общем, любое отклонение от нормального хода
событий. Желательна оцифровка:
• Оператор не выполнил целевое значение по CSI
• Оператор обработал конкретный контакт не по
сценарию
• В операторской группе негативный тренд по АНТ
• В очереди накопилось более чем 10 чатов
• Точность прогноза меньше чем … %
• Качество обучения навыкам…. меньше чем…
• Продажи продукта А в группе операторов ниже цели
на…
91

82.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Типовые подходы к выбору операторов для
дальнейших действий
• Недостижение какого-либо из целевых уровней показателя
• Негативный тренд по какому-либо из показателей
• Отклонение по показателю от среднего по группе / процессу
• Высокая вариативность (нестабильность) по какому-либо из
показателей
• Худшие позиции в рейтинге операторов (сравниваем не с
целями, а только между собой)
• Отклонения от установленных правил в ходе Side-By-Side
мониторинга, при разборе жалобы или негативных
клиентских оценок
• Непрохождение порогового значения в ходе тестирования
• Неприменение на практике техник, по прошедшему
обучению
• И т.д.
92

83.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Несоответствия на уровне операторской
группы
• Недостижение какого-либо из целевых уровней
показателя
• Негативный тренд по какому-либо из показателей
• Высокая вариативность (нестабильность) по какомулибо из показателей
• Большой размах колебаний между операторами
группы
• Рост доли операторов, не достигающих какого-либо
из целевых уровней показателя
• Худшие позиции в рейтинге групп (сравниваем не с
целями, а только группы между собой)
93

84.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Две стадии анализа
• «Берем миноискатель и ищем» количественный анализ (локализация
места / объекта возникновения
проблемы, выбор тактики для
дальнейшего причинноследственного анализа)
• «Берем лопату и копаем» - причинноследственный анализ (выявление
причин и корневых причин
несоответствия)
94

85.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Количественный анализ
Основные задачи на данной стадии:
• Сфокусироваться на тех контактах с клиентами
(элементах диалога), в которых лежит причина
несоответствия.
• Определить тип несоответствия и выбрать тактику
для дальнейшего причинно-следственного анализа
• Отобрать объекты, корректировка которых
позволит максимально улучшить показатели того
или иного процесса (ранжирование)
95

86.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Количественный анализ - локализация
По каким объектам можно проводить
локализацию:
• Операторы
• Тематики диалогов
• Компонент того или иного показателя
(например, hold в составе АНТ)
• Период времени
96

87.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Основные виды количественного анализа
Анализ тенденций (динамики)
показателя включая
построение и анализ трендов
Сравнительный анализ
Анализ стабильности
Инструменты проведения количественного анализа:
• Системы статистики АТС / платформы обработки чатов
• Дашборды и BI-системы
• MS Excel
Анализ распределения
97

88.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Примеры методик причинно-следственного анализа
Удовлетворенность
клиентов
Точность
прогнозирования
нагрузки
Критические
ошибки при
обработке запроса
Элементы
исследования
удовлетворенности
Точность
планирования
операторов
Качество подбора
Качество обучения
Разрешение
проблемы
при первом контакте
Текучесть
персонала
Текучесть персонала
Утилизация
Проблемы системы
сбора статистики
Среднее время
обработки контакта
Точность графика
работы операторов
(соответствие профилю нагрузки)
Пунктуальность
операторов
Среднее время
обработки контакта
Незапланированное
отсутствие персонала
Фактор непродуктивности
оператора
Обновление данных
и информации
Своевременность
Доступ
Работа телекоммуникаций
Устранение проблем
Качество подбора
Качество обучения
Обновление данных
и информации
Ошибки при
обработке
определенного
типа запросов
Проблемы системы
сбора статистики
Точность
планирования
операторов
Среднее время
обработки контакта
Утилизация
Текучесть
персонала
Пунктуальность
операторов
Незапланированное
отсутствие персонала
Точность графика
работы операторов
(соответствие профилю
нагрузки)
Ошибки при
обработке
определенного
типа запросов
Качество подбора
Качество обучения
Качество
Несвоевременные ответы
Количество переводов
запросов на другой
уровень обслуживания
Изменения в информации
Методика
структурирования МЕСЕ
Проблемы системы
сбора статистики
Производительность
Себестоимость
Диаграмма Исикавы
(рыбий скелет)
Инструменты помогающие при анализе:
• Прослушивание диалогов (записи, Side-By-Side, Online)
• Мозговые штурмы
• Хронометражи
• Анализ временнЫх событий (журналы)
Пять почему
98

89.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Причины и корневые причины проблем
Проблема (несоответствие): Показатель Escalation
Rate (доля переводов) оператора Пети превысил
установленное целевое значение 7%.
В чем может быть причина несоответствия?
99

90.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Что предстоит сделать при устранении несоответствия
При работе с несоответствиями важно стремиться по
итогам анализа предпринимать ДВА вида действий:
«Потушить
пожар»
Устранение
несоответствия
«Профилактика
будущих
пожаров»
Устранение корневой
причины несоответствий
100

91.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
101
ПЯТЬ ПОЧЕМУ (алгоритм при мозговом штурме)
• Формулируется несоответствие или проблема, для которой необходимо
найти решение. Проблема может быть записана на листе бумаги или
карточке. Документирование позволяет рабочей группе прийти к
единому мнению как сформулировать несоответствие и тем самым
сконцентрироваться на нем.
• Задается вопрос «Почему это несоответствие возникло?» или «Почему
это произошло?». Определяются варианты ответов на поставленный
вопрос. Ответов может быть несколько. Все они записываются под, либо
сбоку от проблемы. Ответы необходимо формулировать кратко. Для
поиска ответов может применяться метод мозгового штурма.

92.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
ПЯТЬ ПОЧЕМУ
102

93.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
103
ПЯТЬ ПОЧЕМУ (алгоритм при мозговом штурме)
• Если причины, выявленные на шаге 2, могут быть детализированы
далее, то по каждой из выявленных причин опять задается вопрос
«Почему это произошло?». Ответы на этот вопрос записываются на
третьем уровне детализации.
• Проводится проверка возможности дальнейшей детализации причин.
Если детализация возможна, то цикл постановки вопроса повторяется.
Как правило, чтобы детализировать причины до самого нижнего уровня
достаточно 5-ти повторений цикла.
• После того как анализ будет завершен, и дальнейшая детализация
причин станет невозможна, проводится пересмотр всех выявленных
причин и определяются ключевые причины. В ходе пересмотра
диаграммы некоторые из причин могут перемещаться с уровня на
уровень или дублироваться в различных ветках дерева причин.

94.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
ПЯТЬ ПОЧЕМУ
104

95.

105
Пример цепочки «5 Почему?»
Почему упал Service Level?
Потому, что резко увеличилось АНТ.
Почему резко увеличилось AHT?
Потому, что операторы стали более долго обрабатывать обращения тематики «N», которая составляет 25% от всех тематик
Почему операторы стали долго обрабатывать обращения тематики N?
Потому, что произошел сбой в системе биллинга, которая используется для обработки данного типа обращений.
Почему произошел сбой в системе биллинга и это повлияло на работу операторов?
Нет резервных подключений системы. Нет инструкций для операторов при действиях в таких ситуациях

96.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Причины и корневые причины проблем
Причина несоответствия: оператор не знает как
обрабатывать обращение по новой акции компании.
Возможные корневые причины:
106

97.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Корректирующие действия
107

98.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Корректирующие действия на уровне группы операторов
Оператор

99.

109
Документирование процесса
устранения несоответствий

100.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Документирование процесса устранения несоответствий
В качестве документации, регламентирующей действия по устранению
несоответствий, могут выступать регламенты управления той или иной
областью управления КЦ:
• Регламент мониторинга качества обработки контактов
• Регламент управления доступностью
• Регламент или рабочие инструкции для руководителей групп по
управлению производительностью
• Регламент или рабочие инструкции для руководителей групп по
управлению результативностью продаж
• Регламент или рабочие инструкции для контролеров качества /
руководителей групп по управлению удовлетворенностью клиентов

101.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Структура рабочей инструкции руководителя группы
• Работа с сотрудниками на основе анализа показателей (по каждому показателю)
• Выявление операторов для проработки (анализа)
• Анализ причин отклонений на уровне группы
• Анализ причин отклонений на уровне операторов
• Корректирующие воздействия на уровне группы и на уровне отдельных операторов
• Анализ эффекта
• Обучение, развитие, мотивация сотрудников
• Организация и контроль процедур наставничества
• Проведение собраний
• Управление изменениями: доведение информации, верификация знаний и навыков
• Организация культурной жизни
• Работа с вовлеченностью сотрудников
• Административная работа
• Расписания работы сотрудников
• Табели
• Графики отпусков и т.д.
111

102.

112

103.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Взаимодействие двух видов деятельности в процессе
непрерывных улучшений
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПРОВЕРКА
АПРОБАЦИЯ
А: администрирование, контроль,
стандартизация
113

104.

Группа показателей
доступности
Входящие запросы

105.

115
Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Стратегическая цель КЦ – содействие компании в увеличении прибыли
Выполнение планов
продаж
☝
Удовлетворенность клиентов
от сервиса
Расходы КЦ
☝
☝
Избыточные
контакты
☝
Лояльность клиентов
Себестоимость
контакта
☝
☝
Доходы от продаж
Расходы компании
☝
☝
☝
Выручка компании
Информативная, своевременная, достоверная обратная связь компании
Результативность
Доступность
Качество обработки
контактов
МОДЕЛЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ, удобная для КЛИЕНТОВ
Производительность

106.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Понятие «Доступность» (Service).
• Скорость реакции на обращения с точки зрения Клиентов.
• Например:
• Время, которое тратит Клиент, чтобы дождаться ответа оператора при звонке в
компанию.
• Время, спустя которое клиент получает ответ на электронное письмо,
отправленное в компанию
• Время, спустя которое Клиент получает товар, который он заказал.
116

107.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
117
Цель управления доступностью
Обеспечить уровень доступности, который не представляет дискомфорта
для клиентов и оптимален с точки зрения затрат и выручки Заказчика
• Важно! Доступность является фактором, не способным вызывать
высокую удовлетворенность клиентов, но способным порождать
недовольство

108.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
Доступность – набор основных показателей на входящих
контактах (кроме IVR)
«Непрерывные»
контакты
«Дискретные»
контакты
Blocked Rate (type B)
Service Level
Service Level / Average Speed of
Answer (Average Waiting Time)
Average Time Late
Abandonment Rate
(Lost Call Rate)
Escalation Rate
Escalation Rate
118

109.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
119
Движение и статусы входящих звонков
Направлены к
операторам
Поставлены в
очередь
Отвечены
Переведены
Ресурсная группа
Блокированы
Тип В
Обслужены
В IVR
Предложены
№ 111-11-11
Направлены
в IVR
Блокированы
Тип А
Пропущены
в IVR
1
2
3
Направлены к
операторам
Поставлены в
очередь
Блокированы
Тип В
Направлены к
операторам
Пропущены
В данной
очереди
алгоритм
блокировки
отсутствует
Отвечены
Переведены
Пропущены
Поставлены в
очередь
Отвечены
Ресурсная группа
Пропущены

110.

Блокировка – тип В

111.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
«Дао» входящих звонков. Уровень очереди – Service Level
Обслужены
В IVR
Answered
Offered
Предложены
Received
Направлены
в IVR
Направлены
к операторам
Обслужены
операторами
Abandoned
Пропущены
Blocked (A)
Блокированы
Тип А
Пропущены
В IVR
Рассмотрим
подробнее на
следующем слайде
121

112.

Управление по показателям для руководителей групп КЦ v. 11.9
© Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг
122
Блокированные вызовы – Тип В
Направлены к операторам
Маршрутизирован для постановки в
очередь (например, после выбора в меню
IVR)
Проверка длины
очереди или EWT
Блокированы
Тип B
Поставлены
в очередь
• Программируется на уровне телефонной
станции.
• После прохождения IVR при попытке
постановки в очередь вызов клиента
сбрасывается, если длина очереди или
предполагаемое время ожидания превышают
определенный предел.
• Используется как один из показателей для
мониторинга уровня доступа для
непрерывных контактов. Как правило,
измеряется на уровне очереди
• BR(B) > 0.01% говорит о значительном
несоответствии поступающей нагрузки и
имеющихся операторских ресурсов
Заблокированы по типу В