Управление проектами. Лекция 2. Заинтересованные стороны и критерии оценки проекта

1. Управление проектами

Лекция 2
Заинтересованные стороны и
критерии оценки проекта
1

2. Начало проекта

• С чего начинается проект? Конечно, с идеи. Идеи о
том, что необходимо сделать для желаемого
результата. Идея перерастает в проект, когда
определяется природа движущей силы:
• «Проекты возникают с целью удовлетворить
человеческие потребности… Таким образом, именно
потребности являются движущей силой любого
проекта.… Если изначально не понимать сути
потребности и возможных последствий, есть риск
неверно ее сформулировать. Или же, если
изначально нацелиться не на ту потребность, то все
сразу пойдет наперекосяк и проект едва ли
увенчается успехом».
• (Фрейм (Frame, 1987))
• Но как определить эти потребности?
2

3. Фрейм (Frame,1987) выделяет три фазы определения потребностей.

1. Возникновение потребностей
В изменяющейся среде организации всех отраслей неизбежно сталкиваются с
постоянным возникновением потребностей. Возникать они могут как внутри
организации, так и вне ее. Заинтересованные стороны склонны предвкушать и
предугадывать новые потребности, чтобы заранее на них среагировать.
2. Распознание потребностей
Для распознания потребностей организация должна опираться на имеющиеся
данные и опыт, плюс – собрать дополнительные данные, чтобы
проконсультироваться с заинтересованными сторонами и определить
последствия меняющихся условий. На языке управления проектами эта фаза
включает в себя преобразование потребностей в цели, дабы определить
последствия и результаты проекта.
3. Формулировка потребностей
На данной фазе окончательно определяется суть потребности посредством
более точного описания ее характеристик. Это позволяет менеджеру
выработать максимально приемлемый подход для удовлетворения
потребностей, а заинтересованным сторонам – участвовать в процессе
развития. В целом, определяется, что нужно сделать для удовлетворения
потребностей. Иначе говоря, определяется проект.
3

4. Кто определяет цели и содержание проекта?

• Иногда стратегическая
потребность в проекте
определяется руководством,
а цели устанавливаются еще
до вовлечения менеджеров
проекта и персонала.
Допустим, на Совете
директоров решили ввести в
эксплуатацию новое здание
штаб-квартиры и расположить
его в другом месте. Тогда
персонал оповещают
непосредственно после
принятия решения.
Однако отнюдь не
редкость, когда цели
проекта
определяются теми,
кто работает в
меняющейся среде,
особенно если эти
люди считаются
более
осведомленными в
плане потребностей,
необходимых для
проекта.
4

5. Определение масштаба проекта

• Под масштабом понимаются границы работы. Иными словами,
что нужно сделать, а что нет. Это касается задач проекта и
определения границ необходимой деятельности.
• Допустим, организация планирует проект по внедрению
онлайновой учебно-тренировочной системы. Далее встает
вопрос, включать или не включать в проект техническое
сопровождение, приобщенное к новой системе.
• Определять, что войдет или не войдет в масштаб проекта,
необходимо по двум причинам:
• это очень способствует предварительному обсуждению, когда
проектная команда согласует между собой, что делать, а что
нет. По итогам значительно упрощается планирование и анализ
затрат;
• помогает избежать расползания границ проекта.
Расползание границ проекта можно определить как
добавление характеристик и функций без учета временных,
финансовых и ресурсных затрат, или по согласию потребителя.
(Институт управления проектами (Project Management Institute,
2004))
5

6. Отсутствие четкого определения может вызвать ряд проблем:

• неточные цели;
• неправдоподобно большой масштаб;
• решение не тех проблем;
• несовместимые цели изменений для
людей, систем и организаций;
• риск для проектной команды потерять
время, занимаясь не своими,
ненужными или недостижимыми
вещами.
6

7. Определяя масштаб проекта, необходимо собрать следующую информацию:

• кто является заинтересованными
сторонами и каков их интерес в
проекте;
• каковы цели и задачи проекта, каким
образом их можно достичь, опираясь на
соответствующие ресурсы и в срок;
• каковы перспективы проекта и угрозы
для его успешной реализации.
7

8. Заинтересованные стороны и их интересы

• Заинтересованная сторона – это личность
или группа лиц внутри или вне организации,
проявляющая или склонная проявить интерес
к проекту, его итогам и результатам.
• Нужно четко понимать, кто является
заинтересованными сторонами, чтобы суметь
оправдать их ожидания и контролировать
возможное влияние на процесс реализации
проекта.
8

9. «Обязательные» ЗС

Спонсор проекта – лицо или группа лиц, инициирующая проект, управляющая ресурсами
и назначающая Вас руководителем.
В успешной реализации проекта наличие спонсора играет ключевую роль, так как этот
человек или группа людей не только контролируют использование ресурсов, но и
оценивают прогресс, в итоге определяя успешность всего проекта.
Проектная команда – группа лиц, выполняющая задачи и задания.
Собрать эффективную команду – один из ключевых факторов для успешной реализации
проекта. Люди в команде должны обладать необходимыми для выполнения
поставленных задач навыками, знаниями и опытом, а также возможностью работать в
нужное время. Не исключено, что придется просить непосредственное начальство
(менеджеров подразделения) освободить данных сотрудников от основной работы.
Соответственно, менеджеры подразделения сами становятся заинтересованными
сторонами проекта.
Функциональные менеджеры и другие лица, контролирующие необходимые ресурсы и
обладающие полезным опытом (навыками).
Другие функциональные менеджеры будут играть значимую роль в случае, если они
контролируют ресурсы или обладают опытом (навыками), необходимыми для успешной
реализации проекта.
Влияющие лица или группы – те, на кого повлияет проект и его результаты.
Стоит отметить людей или группы лиц, обладающих достаточным влиянием, чтобы
помочь или, наоборот, помешать успешной реализации проекта. Так, влиятельная
заинтересованная сторона, при наличии соответствующего желания или стремления,
вполне может воспрепятствовать успешной реализации проекта посредством, например,
изъятия капитала. Лучше сразу задать себе вопрос «Кто может помешать реализации
проекта?»
9

10. Участники проекта

• заказчик — будущий владелец и пользователь
результатов проекта
• Инвестор – вкладывает средства в проект
• Проектировщик - разрабатывает проектно-сметную
документацию
• Поставщик - материально-техническое
обеспечение проекта
• Подрядчик — юридическое лицо, несущее
ответственность за выполнение работ в соответствии
с контрактом
• Лицензиар – юридическое или физическое лицо,
которое обладает лицензий и «ноу-хау»,
используемых в проекте
• Консультант - оказывает консультационные услуги
другим участникам проекта
10

11. Возможные ЗС

В зависимости от природы проекта, интерес к нему
может наблюдаться у следующих лиц или групп:
• покупатели, пользователи, потребители товаров и услуг;
• другой персонал в том же или в ином отделе;
• группа старших руководителей организации;
• акционеры или их представители;
• избранные лица (если работа осуществляется в рамках
местного самоуправления);
• попечители (если проект касается благотворительного
фонда);
• члены общественности (если Вы занимаетесь крупным
проектом, направленным на создание новой услуги или
нового здания);
• пресса, представляющая интересы общественности;
• конкурирующие организации.
11

12. Пример: Заинтересованные стороны в новой информационной системе

Пример:
Заинтересованные стороны в новой
информационной системе
Рассмотрим проект по новым информационным системам, где будет
автоматически фиксироваться и отслеживаться развитие массового
производства в рамках организации. Заинтересованными сторонами здесь
станут:
все, кто фиксирует, сопоставляет и распределяет данные в рамках старой
системы (например, операторы, клерки)
все, кто получает данные в рамках старой системы (например,
проектировщики, бухгалтеры)
те, кто использует данные в качестве информации для принятия решений
(например, управляющие производством и складами)
те, кто разрабатывает и внедряет новую систему, и частично те, кто занят в
старой системе (например, специалисты по информационным системам и
компьютерным технологиям, программисты)
те, кто занимается поддержкой старой системы или кто будет заниматься
новой
старшие менеджеры, предоставляющие необходимые для проекта ресурсы
в некоторой степени те, кто пропагандировали иные проекты, но не получили
для своей цели ресурсов, так как те ушли на нынешний проект.
(по материалам Филда и Келлера, стр. 246 (Field and Keller, 1998))
12

13. критерии оценки

• У каждой заинтересованной стороны с проектом связаны
свои ожидания, отсюда – различные критерии оценки его
успеха.
• Критерии могут быть явными, скрытыми или даже
противоречащими друг другу.
• С Вашей стороны необходимо удостовериться, что цели и
задачи проекта учитывают все критерии, ведь именно по
ним определяется степень успешности.
• Однако, стремясь удовлетворить эти критерии, Вы также
должны убедиться, что не ставите перед собой
невыполнимую задачу. Для этого важно определить, какие
заинтересованные стороны являются наиболее значимыми
для проекта, ведь потребности заинтересованных сторон
зачастую противоречат друг другу, поэтому нужно четко
расставить приоритеты.
13

14. Разные точки зрения

14

15. Управление заинтересованными сторонами

15

16. Как определить ключевые ЗС

Влияние на оценку деятельности
3 учитывать
слабое
по возможности
сильное
1
нацеливаться
4 пренебречь
2 искать баланс
Влияние на деятельность
сильное
слабое
16

17. Менеджер проекта должен отслеживать изменение интересов ЗС

• Представьте отношение каждой
заинтересованной стороны к трем
ключевым направлениям проекта:
бюджету, времени и качеству.
• Какое направление станет
основополагающим для каждой
заинтересованной стороны с ее точки
зрения?
17

18. Спонсор проекта

• Спонсор обычно сосредоточен на бюджете и на
результатах – что он получит взамен инвестиций?
• Каковы финансовые риски и предполагается ли
финансовая прибыль?
• Уже при наличии результатов внимание спонсора
может переключиться на качество, на то, чтобы
удостовериться в корректном распределении
результатов между потребителями и пользователями.
• Безусловно, спонсора интересует и потраченное
время, а вот подробное расписание – едва ли, если
были соблюдены оговоренные временные рамки.
18

19. Функциональный эксперт

• занимается качеством работы,
непосредственно связанной с проектом,
и влиянием проектных требований на
выполнение любой другой работы.
Таким образом, функциональный
эксперт отвечает за соответствие
качества результатов расписанию и
предпочитает иметь достаточное
количество времени для достижения
высококачественных результатов.
19

20. Менеджер подразделения

• редко вовлечен в проект напрямую, но
он отвечает за сотрудников, входящих в
проектную группу. Менеджера
подразделения волнует, чтобы
расписание проекта не шло в ущерб
основной работе. Кадровые ресурсы
необходимо согласовывать с
менеджерами всех подразделений, чьих
сотрудников планируется привлечь к
проекту.
20

21. Поставщики и подрядчики

• должны действовать согласно расписанию,
следить, чтобы все необходимое
выполнялось в срок.
• Их задача – убедиться, что имеющийся
бюджет позволяет получить прибыль, а сами
они смогут вовремя предоставить товары или
услуги надлежащего качества.
• Таким образом, от поставщиков и
подрядчиков требуется регулировать все три
направления, а параллельно удостовериться
в наличии возможности извлечь
материальную выгоду для себя.
21

22. Потребители и конечные пользователи

• зачастую хотят получить мгновенный
результат, а потому могут попытаться
потребовать сократить временные рамки
проекта. Однако, при наличии результата, их
внимание переключается на качество. Даже
если «подгонять» расписание под требования
потребителей, нельзя оставлять в стороне
вопросы качества, если конечной целью
является успешная реализация проекта.
22

23. Нахождение равновесия

• Задача менеджера проекта – уравновешивать все три
направления (бюджет, время, качество) и согласовывать
различные приоритеты, оказанные каждому направлению
различными заинтересованными сторонами в разное время
с течением времени издержки стремительно возрастают, а влияние
заинтересованных сторон падает.
Чем позже обращение к заинтересованным сторонам, тем сложнее
осуществить изменения в проекте и тем выше затраты.
23

24. Бюджет?

• Если бюджет закладывается изначально, это имеет
свои последствия для проекта в целом.
• Например, если время сотрудников воспринимается
как доступное (в случаях, когда проект реализуется
сугубо за счет ресурсов организации), то есть риск
возникновения конфликтных требований к этому
времени.
• Пренебрежение ко времени сотрудников, искажает
бюджет, так как издержки на достижение результатов
проекта начинают казаться значительно ниже
фактических.
• Альтернативные издержки добавляются, когда
сотрудников освобождают от основной деятельности,
чтобы все внимание сосредотачивалось на проекте.
24

25. Вопросы?

• Спасибо за
внимание
25