Организационное проектирование

1.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПРОЕКТИРОВАНИЕ

2.

Количество занятий по
дисциплине:
Лекционные занятия -3 (6 часов)
Практические занятия-4 (8 часов)
ЭКЗАМЕН

3.

Виды работ
Максимальное количество баллов
Активность
20
Текущий и рубежный контроль
20
Творческий рейтинг
20
Промежуточная аттестация (экзамен)
40
ИТОГО
100

4.

100-балльная
система оценки
Традиционная четырехбалльная система оценки
85 – 100 баллов
оценка «отлично»
70 – 84 баллов
оценка «хорошо»
50 – 69 баллов
оценка «удовлетворительно»
менее 50 баллов
оценка «неудовлетворительно»

5.

Тема 1. Проектирование организаций. Концептуальные основы организационного
проектирования
Тема 2. Планирование организаций. Концептуальные основы организационного
планирования
Тема 3. Методы проектирования организационных структур
Тема 4. Управление процессом проектирования
Тема 5. Управление проектированием и реализацией организационными изменениями
Тема 6. Оценка эффективности организационного проекта.

6.

Тема 1. Введение.
Проектирование организаций. Концептуальные основы организационного
проектирования.
План.
1. Дисциплина «Организационное проектирование» и ее роль в подготовке
менеджеров. Связь с другими учебными дисциплинами.
2. Содержание, задачи, принципы и основные компоненты организационного
проектирования. Иерархия в организации: распределения прав, обязанностей
и ответственности.
3. Стадии и этапы организационного проектирования.
4. Факторы и критерии оценки оргпроектирования.
5.
Документирование
организационных
процессов
в
системе
организационного проектирования. Общие регламентные документы
организации (Положение о структурном подразделении, Должностная
инструкция, штатное расписание).

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

(
О
б
з
о
р
н
а
я
л
е
к
ц

14.

15.

16.

17.

В процессе управления организацией как
целенаправленной экономической системой
документирование всех процессов является
необходимым условием. Такой подход
позволяет обозначить, с одной стороны, что
ожидает организация от работников, а с
другой стороны, служит основанием для
постоянного
контроля
соответствия
желаемого результата с имеющимся

18.

19.

Положение о структурных подразделениях:
!!!!!!Задокументированные
типовые
действия
структурных
подразделений отражаются в положениях о структурных
подразделениях, а работников - в должностных инструкциях.
• Положение о структурном подразделении является одним из
документов
локальной
нормативной
базы
организации
(ст.194 Трудового кодекса РБ), который определяет статус
структурного подразделения, его правовое положение в структуре
организации и взаимоотношения с иными структурными
подразделениями, задачи, права и ответственность, функции.
!!!!!! Положения разрабатываются на каждое структурное
подразделение организации отделом организации труда и заработной
платы (ООТиЗ) (в случае отсутствия такого подразделения - кадровой
службой).

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

Тема 2. Планирование организаций. Концептуальные основы
организационного планирования.
План.
1. Планирование как процесс моделирования вариантов развития объекта
(явления) на определенный период, оценки, сравнения, выбора и
разработки промежуточных и конечных показателей реализации плана.
2. Экономическое планирование на предприятии как способ моделирования
развития предприятия, показателей эффективности его деятельности:
производства и поставок продукции, потребления и использования
ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков
и эффективности функционирования.
3. Бизнес-планирование как разновидность технико-экономического
планирования

30.

31.

32.

33.

34.

35.

Экономическое
планирование
предприятия
опирается
на
маркетинговые исследования рынка
сбыта, рынка сырья, комплектующих
изделий и материалов.
В основе планов предприятия договора,
оформляемые
с
потребителями
и
заказчиками
продукции
.

36.

37.

Основные задачи экономического планирования
1. Планово-расчетные задачи:
-расчет потребности в материальных, финансовых и трудовых
ресурсах,
расчет
производственной
мощности
предприятия
и
его
подразделений.
2. Информационно-справочные задачи:
-формирование необходимой информации,
-составление плановой документации,
-накопление и хранение информации.
3. Функциональные задачи:
-подготовка и составление документов планирования,
-оптимизация кадровых вопросов,
-обработка соответствующих данных и пр.

38.

39.

40.

Тема 3.
Проектирование
управления
План
организационных
структур
1. Структура управления организацией, содержание и элементы ОСУ.
2. Типы управления организацией (бюрократический и органический), их
особенности и подходы к их проектированию.
3.Методы
и
приемы
проектирования
организаций.
Основные
взаимодополняющие
методы:
аналогий;
экспертно-аналитического;
структуризации целей; организационного моделирования.
4. Особенности и проблемы проектирования организационной структуры
управления.
5. Организационное проектирование в новой экономике

41.

Структура управления организацией.
Организационная структура — один из основных элементов
управления организацией. Она характеризуется распределением
целей и задач управления между подразделением и работниками
организации.
• Структура управления — это организационная форма
разделения
труда
по
принятию
и
реализации
управленческих решений.
Таким образом, под организационной структурой
управления
необходимо
понимать
совокупность
управленческих звеньев, расположенных в строгой
соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между
управляющей и управляемой системами.

42.

Основными элементами организационной структуры управления являются:
• состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем
организации.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
• звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи (горизонтальные и
вертикальные).
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные
специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть.
К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих
регулирование
и
координацию
деятельности
нескольких
структурных
подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной
функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят
горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих
определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления
находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

43.

В
современной
теории
менеджмента
выделяются
два
типа
управления
организациями: бюрократический (механистический) и органический.
!!!!!!Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие
выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
• Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к
построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс
Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую
ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений
на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных
организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках
которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной
бюрократии:
1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется
вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач
и обязанностей;
4.дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной
должности, а не с субъективными оценками.
!!!!! Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность,
ответственность и иерархичность.

44.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в
крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную
четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры
позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении
сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи
недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического
развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует
росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей,
непосредственно требуемых по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро
вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все
остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений,
теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как
важнейший фактор эффективного управления).
!!!!Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью
управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы.
Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие
характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают
противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и
интересах, что замедляет прогресс в организации.

45.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и
возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала
удовлетворять многие предприятия, испытывающие потребность в более гибких и
адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об
эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью
часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные
изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным
требованиям
реальной
действительности.
Исследователи
этой
проблемы
подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой
импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется
возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые
действия, а не цепляться за старые, и которая больше ценит дискуссии, чем
успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее
принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более
высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в
качестве базы групповой организации труда.

46.

Органический тип структуры предполагает существенные изменения отношений
внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда,
повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления и проектирование
требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают
меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем
обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.),
ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные
технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими
компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где
реализуются партнерские отношения).
!!!!Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится
лишь в начальной фазе своего развития и в «чистом» виде его используют пока
немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления
получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые
стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

47.

48.

49.

50.

51.

52.

53.

54.

55.

5. В конце XX в. главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер
изменения условий хозяйственной деятельности. Изменения стали следовать друг за другом непрерывно
и даже накладываться друг на друга. Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепной реакции может
повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде кампаний с нарастающей скоростью.
!!!! Динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в новой экономике, требует разработки
адекватных систем управления.
• При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности
принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории менеджмента.
Однако в современных условиях указанные методы проектирования все чаще оказываются
неэффективными. Поиски новой, более эффективной парадигмы управления привели к идее
использования при организационном проектировании универсальных принципов эволюции
естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой.
• В соответствии с этой парадигмой поиск эффективного управления на каждом этапе развития
предприятия осуществляется посредством сочетания процессов самоорганизации и роста внутренней
энтропии.
Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих
реакций предприятия с многообразием воздействий и возмущений внешней среды, т.е. рынка. В этом
случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю
эффективность.
Рост внутренней энтропии означает такое комплексирование ресурсов и использование
положительного эффекта масштабов, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут
минимальными. Такую экономичность принято называть внутренней эффективностью.

56.

57.

58.

59.

60.

61.

62.

63.

64.

65.

Тема 4.
Управление проектированием и реализацией организационными
изменениями
План
1. Реорганизация системы управления организацией: причины
необходимых изменений и альтернативные направления.
2. Процессное управление, его особенности и отличия от функционального.
3. Основные проблемы проектирования и реализации процессной модели
организационного управления
4. Теории инновационных изменений в проектировании организации.
5. Сопротивление организационным изменениям и способы их преодоления
6. Организация процесса нововведения: размораживание- нововведение замораживание

66.

Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии
работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы
управления: необходимо переучивать либо привлекать новых
людей. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому
принятие решений по-прежнему замыкается на руководителеэксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не
видят своего вклада в результатах деятельности предприятия.
!!!!!! Альтернативой функциональному управлению выступает
«управление по процессам» (основа — «управление по
целям» П. Друкера). Суть его — в контроле не технологий, а
результатов работ.

67.

Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнеспроцесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и
конкретного результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса,
каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» —
результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Реально
делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии,
необходимые для достижения результата. К уровню квалификации исполнителя предъявляются
серьезные требования.
Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем,
специалистом-«экспертом». Он — «менеджер», заинтересованный в достижении конечного
результата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное
концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный
критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом,
департаментом, предприятием.
Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных
достижений, становится сегодня предпочтительным. Такое управление приводит к сокращению
«этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов
деятельности, как общих, так и личных. !!!!!Данный подход позволяет существенно сократить
количество работающих за счет сокращения избыточных и ненужных работ, придать деятельности
предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы
персонала.

68.

Вместе с тем при проектировании систем управления возникает дополнительная сложность в таком
«разрезании» всего комплекса работ, но при котором становится возможным сформировать относительно
самостоятельные участки. Именно на эти участки назначаются так называемые «владельцы процессов».
Более того, совокупность подобных участков и составляет бизнес-процессы. Формирование бизнеспроцессов на подобных принципах решает две задачи:
- Во-первых, оптимизация процессов в основной и вспомогательной деятельности по критерию издержек и
технологической рациональности. Реформирование производственных, информационных и экономических
процессов таким образом создает набор оптимальных бизнес-процессов, на которых базируется система
оптимальных управленческих процессов. Сочетание оптимальных бизнес- и управленческих процессов в
современной управленческой науке выделяется как важнейшая составляющая эффективного менеджмента
в динамичной внешней среде и поддержания конкурентоспособности.
- Во-вторых, выделение самостоятельных участков проводится по следующим принципам: 1.
объединение технологически связанных работ, с одной стороны. 2. обеспечение минимальных связей с
соседними участками и другими бизнес-процессами. Подобная группа работ закрепляется за «владельцем
процесса», т.е. за менеджером, для которого созданы все условия для самостоятельной рационализации
работ внутри участка с целью достижения максимальной эффективности. Более того, по каждому из таких
участков выработаны показатели «входа» и «выхода». Установление значений «входа» и «выхода»
обеспечивает для менеджмента более высокого уровня управления систему контроля за результатами работы,
а не за «выполнением технологии работ». К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую
социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное (по
сравнению с функциональным управлением) проектирование системы управления (за счет детализации и
формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.

69.

70.

71.

72.

Тема 5.
Проектирование процессов управления персоналом
План.
1. Сущность процессов организационного управления персоналом в
системе менеджмента.
2. Организационная структура управления персоналом
3. Функции структурных подразделений управления трудовыми ресурсами
организации.
4. Оценка профессиональных компетенций персонала.
5.Организационные конфликты. Роль конфликтов для развития
организации.
6. Методы реагирования менеджмента на конфликты. Нормативноправовые аспекты урегулирования трудовых конфликтов.

73.

74.

75.

76.

77.

78.

79.

Тема 6. Оценка эффективности проектирования
организационных структур управления
План.
1.Сущность эффективности проектирования организационных
структур.
2. Основные параметры оценки эффективности ОСУ.
3. Методы оценки эффективности организационного
проектирования.
4. Теоретические подходы к оценке эффективности
организационного проектирования.
5. Комплексная система оценки эффективности управления
организационной деятельности в условиях устойчивого развития

80.

Показатели эффективности управления:
1. Количественные:эффективность использования труда, экономия живого труда в сфере
управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др. ;
финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.
п. ); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в
результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
2. Качественные: повышение научно- технического уровня управления; уровень интеграции
процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности
принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы;
удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной
ответственности организации; экологические последствия.
3. Косвенные показатели эффективности управления:
Социальные — степень влияния управленческих решений на удовлетворение потребностей
населения в продукции, состояние морально-психологического климата коллектива (уровень
доходности населения, уровень благосостояния; уровень напряженности; коэффициент
самореализации). Экономические (ликвидность, прибыль и рентабельность, платежеспособность;
эффективность использования фондов и т. п. ). Технологические (состояние материальнотехнической базы; эффективность управления производством, кадрами, сбытом; использование
производственной, маркетинговой информации).