Процесс принятия управленческих решений

1.

2.

1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
2. ПОСТОЯННЫЕ И ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ.
ТЕМА 2
ЧАСТЬ 1
УЧЕТ И ПРИНЯТИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
КОЭФФИЦИЕНТ РЕАГИРОВАНИЯ ЗАТРАТ
3. МЕТОДЫ ДЕЛЕНИЯ ЗАТРАТ НА
ПЕРЕМЕННЫЕ И ПОСТОЯННЫЕ
4. АНАЛИЗ «ЗАТРАТЫ – ОБЪЕМ –
ПРИБЫЛЬ»
(CVP-АНАЛИЗ) И ЕГО ПРОИЗВОДНЫЕ
5. МЕТОДЫ УЧЕТА ПОЛНЫХ ЗАТРАТ
(АБЗОРПШЕН-КОСТИНГ) И УЧЕТА
ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ (ДИРЕКТКОСТИНГ) И ИХ ВЛИЯНИЕ НА
ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

3.

• ЭТО ВЫБОР ЭКОНОМИЧЕСКИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
РЕШЕНИЕ
ОБОСНОВАННОГО ВАРИАНТА,
ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЙ
РУКОВОДИТЕЛЕМ НА ОСНОВЕ
СВОИХ ДОЛЖНОСТНЫХ
ПОЛНОМОЧИЙ, СЛУЖАЩИЙ
ОСНОВАНИЕМ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ
КОНКРЕТНЫХ ДЕЙСТВИЙ В РАМКАХ
МНОГОУРОВНЕВОЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
НА ОСНОВЕ ОПТИМАЛЬНОГО
ДОСТИЖЕНИЯ ЕЕ ЦЕЛИ

4.

МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ ЗАВИСЯТ ОТ ГРУППИРОВКИ РЕШЕНИЙ:
по масштабу воздействия
по характеру цели
• на глобальные и локальные
• на коммерческие и
некоммерческие
по продолжительности
воздействия и по
целеполаганию
по количеству участников,
принимающих решение
• на стратегические,
тактические и оперативные
• на коллегиальные и
единоличные
по степени повторяемости
проблемы
• на традиционные и
нетипичные, и др.

5.

МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ ЗАВИСЯТ ОТ ГРУППИРОВКИ РЕШЕНИЙ:
по временным интервалам,
за которые формируется
информация
по сфере деятельности
• по бизнесу в целом или его
отдельным сегментам
• краткосрочные,
среднесрочные и
долгосрочные
по периодичности
возникновения
по предметной
специализации
• регулярные и разовые
(для разовых решений
информация готовится по
запросу руководителей. Как
правило, это ситуационные
или проблемные решения)
• решения об объеме
производства и продаж,
выбор производственной
программы,
ценообразование,
расформирование сегмента и
пр.

6.

ПРОЦЕСС
ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
НАЧИНАЕТСЯ С
ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕЛИ И
ЗАДАЧ, СТОЯЩИХ ПЕРЕД
ПРЕДПРИЯТИЕМ
ОТ ЭТОГО В КОНЕЧНОМ СЧЕТЕ
ЗАВИСИТ ОТБОР ИСХОДНОЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ИНФОРМАЦИИ И ИЗБРАННЫЙ
АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
ОБЛАДАЕТ ЦЕЛЫМ
АРСЕНАЛОМ ПРИЕМОВ И
МЕТОДОВ, ПОЗВОЛЯЮЩИХ
ОБРАБАТЫВАТЬ И ОБОБЩАТЬ
ИСХОДНУЮ ИНФОРМАЦИЮ

7.

ОДНОЙ ИЗ ГЛАВНЫХ
ЗАДАЧ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
УЧЕТА ЯВЛЯЕТСЯ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
РУКОВОДСТВА
ПРЕДПРИЯТИЯ
ИНФОРМАЦИЕЙ ТРЕХ
ОСНОВНЫХ ВИДОВ:
• ДАННЫМИ:
— О СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ
ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И ОЦЕНКИ ТОВАРНОМАТЕРИАЛЬНЫХ ЗАПАСОВ (1)
— АНАЛИЗА ПОВЕДЕНИЯ ЗАТРАТ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ
ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ (2)
— СПЕЦИАЛЬНОГО АНАЛИЗА ДЛЯ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КОНКРЕТНЫХ
ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СИТУАЦИЯХ (3)

8.

• АНАЛИЗ ЗАВИСИМОСТИ «ЗАТРАТЫ – ОБЪЕМ
НА БАЗЕ
ИНФОРМАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
УЧЕТА РЕШАЮТСЯ
СЛЕДУЮЩИЕ
ТИПОВЫЕ
ОПЕРАТИВНЫЕ
ЗАДАЧИ:
ПРОИЗВОДСТВА – ПРИБЫЛЬ» И ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
• ПЛАНИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА ПРОДУКЦИИ
(ТОВАРОВ), ПОДЛЕЖАЩЕЙ РЕАЛИЗАЦИИ
• ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ
С УЧЕТОМ ЛИМИТИРУЮЩЕГО ФАКТОРА
• ОТКАЗ ИЛИ ПРИВЛЕЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ
ЗАКАЗОВ
• ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО ЦЕНООБРАЗОВАНИЮ
(ИМЕЕТ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ОСОБОЕ ЗНАЧЕНИЕ В
УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ) И Т.Д.

9.

ПРОЦЕСС
ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
РЕШЕНИЕ — ЭТО
РЕЗУЛЬТАТ АНАЛИЗА,
ПРОГНОЗИРОВАНИЯ,
ОПТИМИЗАЦИИ,
ЭКОНОМИЧЕСКОГО
ОБОСНОВАНИЯ И ВЫБОРА
АЛЬТЕРНАТИВЫ
• ЯВЛЯЕТСЯ ОСОБЫМ ВИДОМ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• ТРЕБУЮЩИМ ВЫСОКОЙ
КВАЛИФИКАЦИИ
• ПРАКТИЧЕСКОГО ОПЫТА
• РАЗВИТОЙ ИНТУИЦИИ
• ЧАСТО СРОДНИ ИСКУССТВУ

10.

МНОГИЕ
РЕШЕНИЯ
НЕСМОТРЯ НА УНИКАЛЬНОСТЬ
КАЖДОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
РЕШЕНИЯ, МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ
ОБЩИЕ ХАРАКТЕРНЫЕ
ОПЕРАЦИИ И ПРОЦЕССЫ,
ПРОТЕКАЮЩИЕ В
ОПРЕДЕЛЕННОЙ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ
• ЯВЛЯЮТСЯ УНИКАЛЬНЫМИ,
• И ПРОЦЕСС
ИХ ВЫРАБОТКИ
НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ОПРЕДЕЛЕН
КОНКРЕТНЫМИ ШАГАМИ, ЧЕТКОЙ
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬЮ ИЛИ
ВРЕМЕННЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ,
• ОНО ПОДЧИНЯЕТСЯ ВНУТРЕННЕЙ
ЛОГИКЕ — ЭТО ЦИКЛ ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЯ

11.

ПРИНЯТИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
РЕШЕНИЯ –
ОСНОВНЫЕ ОПЕРАЦИИ ПРОЦЕССА –
ЭТО:
• ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ И
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ,
• ПОДГОТОВКА
ИНФОРМАЦИОННОЙ БАЗЫ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ,
• ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО
КУРСА ДЕЙСТВИЙ ИЗ
АЛЬТЕРНАТИВНЫХ
ВАРИАНТОВ, Т.Е. СОБСТВЕННО
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ.
• ЭТО ПРОЦЕСС ВЫБОРА КУРСА
ДЕЙСТВИЙ ДВУХ ИЛИ БОЛЕЕ
АЛЬТЕРНАТИВ В ХОДЕ ДОСТИЖЕНИЯ
ПОСТАВЛЕННОЙ ЦЕЛИ
• НАБОР ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ
ОПЕРАЦИЙ, КОТОРЫЕ В СВОЮ
ОЧЕРЕДЬ ПОДРАЗДЕЛЯЮТСЯ НА
КОНКРЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ,
НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ
ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В
КАЖДЫЙ ДАННЫЙ МОМЕНТ
УПРАВЛЕНИЯ

12.

АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ:
1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
2. ВЫПОЛНЕНИЕ ПРИНЯТОГО
РЕШЕНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ
НЕПОСРЕДСТВЕННО
УЧАСТВУЕТ В ПЕРВОМ,
ТРЕТЬЕМ, ЧЕТВЕРТОМ
ПРОЦЕССАХ
3. КОНТРОЛЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ
ВЫПОЛНЕНИЯ РЕШЕНИЯ
4. СБОР И АНАЛИЗ
ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ
ПОСЛЕДУЮЩИХ РЕШЕНИИ

13.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ (УР)
I этап
Принятие
(подготовка)
УР
II этап
III этап
Выполнение
принятого УР
Контроль
и регулирование
Обработка
информации
Выбор
оптимального
курса действий из
альтернативных
вариантов
Информация
для последующих
решений
Контроль
(мониторинг) за
выполнением
решения
и полученными
результатами
Выявление
проблем,
постановка цели и
задач
Поиск информации
об альтернативных
вариантах
действий
IV этап
Осуществление
выбранного
варианта
Сравнение
полученных и
планируемых
результатов
Корректировка
действий,
направленных на
приведение в
соответствие
фактических
результатов с
запланированной
моделью
Сбор информации
для последующих
решений

14.

ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В СРАВНЕНИИ
ДВУХ ИЛИ БОЛЕЕ ВОЗМОЖНЫХ
ВАРИАНТОВ РАЗРЕШЕНИЯ
ИМЕЮЩЕЙСЯ ПРОБЛЕМЫ И
ВЫБОР НАИЛУЧШЕГО ИЗ НИХ
ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ
НЕОБХОДИМОЙ
ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ
РУКОВОДСТВА ПО КАЖДОЙ
АЛЬТЕРНАТИВЕ
ОБЕСПЕЧИВАЕТ БУХГАЛТЕР
ПО УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ
УЧЕТУ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЛЕВАНТНОЙ
ИНФОРМАЦИИ, ПРИРОСТНОГО
АНАЛИЗА И МАРЖИНАЛЬНОГО
ПОДХОДА ПОЗВОЛЯЕТ
МЕНЕДЖЕРАМ ОБЛЕГЧИТЬ
АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ
АЛЬТЕРНАТИВ И ОБОСНОВАННО
ВЫБРАТЬ ОПТИМАЛЬНОЕ
РЕШЕНИЕ

15.

РЕЛЕВАНТНЫЕ ЗАТРАТЫ И ДОХОДЫ – ЭТО
ОЖИДАЕМЫЕ БУДУЩИЕ ЗАТРАТЫ И ДОХОДЫ,
КОТОРЫЕ РАЗЛИЧАЮТСЯ ПО АЛЬТЕРНАТИВНЫМ
ВАРИАНТАМ
• РЕЛЕВАНТНЫМИ МОГУТ
БЫТЬ ТОЛЬКО ЗАТРАТЫ:
ВО-ПЕРВЫХ, ОТНОСЯЩИЕСЯ К
БУДУЩЕМУ УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ
РЕШЕНИЮ, И,
ВО-ВТОРЫХ, ОТЛИЧАЮЩИЕСЯ
ПО ВАРИАНТАМ
• РЕЛЕВАНТНЫЙ ПОДХОД
ПОЗВОЛЯЕТ В ПРОЦЕССЕ
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
РЕШЕНИЯ СКОНЦЕНТРИРОВАТЬ
ВНИМАНИЕ ТОЛЬКО НА
РЕЛЕВАНТНОЙ ИНФОРМАЦИИ,
ЧТО ПРИ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ
ОБЪЕМАХ ИНФОРМАЦИИ
ПОЗВОЛЯЕТ ОБЛЕГЧИТЬ И
УСКОРИТЬ ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ
НАИЛУЧШЕГО РЕШЕНИЯ

16.

ИЗВЕСТНЫ СЛЕДУЮЩИЕ ДАННЫЕ:
ПРЯМЫЕ
ЗАТРАТЫ
– ЗАТРАТЫ НА
МОДЕРНИЗАЦИЮ –
$30 000;
– ЦЕНА ЗА 1 ЕД. – $10;
– НОРМА РАСХОДА
ПРЯМЫХ МАТЕРИАЛОВ –
$5 НА 1 ЕД.;
ЛЮБОЕ РЕШЕНИЕ НЕ
ПОВЛИЯЕТ НА ЦЕНУ
ПРОДАЖИ И РАСХОД
МАТЕРИАЛА
ОБЪЕМ
ПРОДАЖ
– ПРОЕКТНЫЙ ОБЪЕМ
ПРОДАЖ СОСТАВИТ
200 000 ЕД.
И ОН НЕ ИЗМЕНИТСЯ В
СЛУЧАЕ ПРИНЯТИЯ
ЛЮБОГО ВАРИАНТА
ВАРИАНТЫ
ДЕЙСТВИЙ
В ВАРИАНТЕ
«МОДЕРНИЗИРОВАТЬ»
ПРОГНОЗНЫЕ ЗАТРАТЫ
ПРЯМОГО ТРУДА = $1.8 НА
ЕД. ПРОДУКЦИИ,
В ВАРИАНТЕ «НЕ
МОДЕРНИЗИРОВАТЬ»
ПРОГНОЗНЫЕ ЗАТРАТЫ
ПРЯМОГО ТРУДА = $2.0 НА
ЕД. ПРОДУКЦИИ

17.

ПРИМЕР
Все данные
Показатели
Вариант 1
«не модернизировать»
Релевантные данные
Вариант 2
«модернизировать»
Вариант 1
«не модернизировать»
Вариант 2
«модернизировать»
Выручка
$2 000 000
$2 000 000
—
—
Затраты:
$1 400 000
$1 390 000
$400 000
$390 000
– основные
материалы
$1 000 000
$1 000 000
—
—
$400 000
$360 000
$400 000
$360 000
– затраты на
модернизацию
—
$30 000
—
$30 000
Операционная
прибыль
$600 000
$610 000
– заработная плата
ОПР
Разница
$10 000
$10 000

18.

РАЗНИЦА В ЗАТРАТАХ И
ДОХОДАХ ПО
АЛЬТЕРНАТИВНЫМ
ВАРИАНТАМ НАЗЫВАЕТСЯ
ПРИРОСТНЫМИ
ЗАТРАТАМИ И ДОХОДАМИ,
А ТАКЖЕ
ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНЫМИ
ИЛИ ЧИСТЫМИ
РЕЛЕВАНТНЫМИ
В НАШЕМ ПРИМЕРЕ
ПРИРОСТНЫЕ ЗАТРАТЫ
СОСТАВЛЯЮТ $10,000
• МЕТОД, ИСПОЛЬЗУЮЩИЙ ДЛЯ
СРАВНЕНИЯ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ
ПРОЕКТОВ ОТКЛОНЕНИЯ ПО
СТАТЬЯМ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ,
НАЗЫВАЕТСЯ ПРИРОСТНЫМ
АНАЛИЗОМ
• ОТЧЕТ, СОСТАВЛЕННЫЙ С
ПРИМЕНЕНИЕМ ЭТОГО МЕТОДА,
ОБЛЕГЧАЕТ ОЦЕНКУ ВАРИАНТОВ
ДЛЯ ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ,
СОКРАЩАЕТ ВРЕМЯ, НЕОБХОДИМОЕ
ДЛЯ АНАЛИЗА И ВЫБОРА ЛУЧШЕГО
ВАРИАНТА ДЕЙСТВИЙ

19.

В ХОДЕ ПРИРОСТНОГО АНАЛИЗА ВНИМАНИЕ
ФОКУСИРУЕТСЯ НА РАЗЛИЧИЯХ МЕЖДУ
АЛЬТЕРНАТИВНЫМИ, ЧТО ПОМОГАЕТ ВЫДЕЛИТЬ
ГЛАВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, УПРОЩАЕТ ОЦЕНКУ
АЛЬТЕРНАТИВ И СОКРАЩАЕТ ВРЕМЯ,
НЕОБХОДИМОЕ ДЛЯ ВЫБОРА НАИЛУЧШЕГО
РЕШЕНИЯ
ПРИ СРАВНЕНИИ ВАРИАНТОВ УЧИТЫВАЕТСЯ ТОЛЬКО
РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

20.

ПРИМЕР. КОМПАНИЯ ДОЛЖНА РЕШИТЬ,
КАКУЮ ИЗ ДВУХ МАШИН А ИЛИ Б КУПИТЬ
Показатели (д. е.)
Машина А Машина Б
Увеличение выручки от продажи
16 200
19 800
Увеличение годовых операционных
расходов:
9 100
11 950
– прямые материальные затраты
2 800
2800
– прямые трудовые затраты
4 200
6 100
– переменные ОПР
2 100
3 050
5 000
5 000
Постоянные ОПР (в т.ч. амортизация)

21.

ПРИРОСТНЫЙ АНАЛИЗ ПОКАЖЕТ УВЕЛИЧЕНИЕ ИЛИ УМЕНЬШЕНИЕ
ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ДЛЯ МАШИН А И Б, ДАННЫЕ О КОТОРЫХ
ЯВЛЯЮТСЯ РЕЛЕВАНТНЫМИ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Показатели (д.е.)
Увеличение выручки от продаж
Отклонение
Машина А Машина Б
в пользу
машины Б
16 200
19 800
3 600
– прямые материальные затраты
– прямые трудовые затраты
– переменные ОПР
2 800
4 200
2 100
2 800
6 100
3 050
—
1 900
950
Постоянные ОПР
5 000
5 000
—
Итого операционных расходов
14 100
16 950
2 850
Увеличение прибыли
2 100
2 850
750
Увеличение операционных
расходов:

22.

ТАКИМ ОБРАЗОМ,
КОМПАНИЯ ДОЛЖНА
ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ
КУПИТЬ МАШИНУ Б
ЕСЛИ ПРЕДПОЛОЖИТЬ,
ЧТО ПОКУПНАЯ ЦЕНА И
СРОК ПОЛЕЗНОЙ СЛУЖБЫ
У ОБЕИХ МАШИН
ОДИНАКОВЫ, РЕЗУЛЬТАТЫ
ПРИРОСТНОГО АНАЛИЗА
БУДУТ
СВИДЕТЕЛЬСТВОВАТЬ, ЧТО
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
МАШИНЫ Б ПОЗВОЛИТ
ПОЛУЧАТЬ ПРИБЫЛИ НА
750 Д.Е. БОЛЬШЕ
• ПРЯМЫЕ МАТЕРИАЛЬНЫЕ
ЗАТРАТЫ И ПОСТОЯННЫЕ ОПР
НЕ ДОЛЖНЫ УЧИТЫВАТЬСЯ В
ПРИРОСТНОМ АНАЛИЗЕ,
ПОСКОЛЬКУ ОНИ ОДИНАКОВЫ
ДЛЯ КАЖДОЙ МАШИНЫ
• ЭТИ ЗАТРАТЫ НЕРЕЛЕВАНТНЫ И
ПОКАЗАНЫ В ТАБЛИЦЕ ТОЛЬКО С
ЦЕЛЬЮ ПОЯСНЕНИЯ ТОГО,
КАКАЯ ИНФОРМАЦИЯ
РЕЛЕВАНТНА, А КАКАЯ НЕТ

23.

МАРЖИНАЛЬНЫЙ
ПОДХОД ПРИ
ПРИНЯТИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
ПРИМЕНЕНИЕ
РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ
УЧЕТА ЗАТРАТ ВЛИЯЕТ
НА ВЕЛИЧИНУ
СЕБЕСТОИМОСТИ
ПРОДУКЦИИ
И ТЕМ САМЫМ НА СУММУ
ПОЛУЧЕННОЙ ПРИБЫЛИ
• СИСТЕМА УЧЕТА ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ
ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ПРИ РАСЧЕТЕ
СЕБЕСТОИМОСТИ ЕДИНИЦЫ
ПРОДУКЦИИ УЧИТЫВАЮТ ТОЛЬКО
ПЕРЕМЕННУЮ ЧАСТЬ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАТРАТ,
А ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ (ПОСТОЯННЫЕ И
НЕПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ) РАСХОДЫ
ОТНОСЯТ НА ОТЧЕТНЫЙ ПЕРИОД;
ОНИ НЕ РАСПРЕДЕЛЯЮТСЯ НА
ОСТАТКИ НЕЗАВЕРШЕННОГО
ПРОИЗВОДСТВА, ГОТОВОЙ
ПРОДУКЦИИ И СЕБЕСТОИМОСТЬ
ПРОДАННОЙ ПРОДУКЦИИ, А
ПОЛНОСТЬЮ СПИСЫВАЮТСЯ НА
УМЕНЬШЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ
ПРИБЫЛИ

24.

ОФР ПРИ
МАРЖИНАЛЬНОМ
ПОДХОДЕ
(СТРУКТУРА)
СИСТЕМА УЧЕТА
ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ
ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВОЙ
ПРАКТИКИ ОТЧЕТНОСТИ
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ
МАРЖИНАЛЬНОГО
ПОДХОДА
1. ВЫРУЧКА ОТ ПРОДАЖ
2. ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ:
– ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ
СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОДАЖ;
– НЕПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ
РАСХОДЫ (КОММЕРЧЕСКИЕ)
3. МАРЖИНАЛЬНАЯ ПР. (1 – 2)
4. ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ:
– ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ
– КОММЕРЧЕСКИЕ
– ОБЩЕХОЗЯЙСТВЕННЫЕ
5. ОПЕРАЦИОННАЯ ПР. (3 – 4)

25.

МАРЖИНАЛЬНЫЙ ПОДХОД И ПРИРОСТНОЙ АНАЛИЗ –
ДВА НАИБОЛЕЕ ОБЩИХ МЕТОДА ПОДГОТОВКИ
ОТЧЕТНОСТИ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ ШИРОКО
ИСПОЛЬЗУЮТСЯ БУХГАЛТЕРАМИ
КАЖДЫЙ МЕТОД ПОМОГАЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ НЕОБХОДИМОЕ
КОЛИЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ, ТРЕБУЕМОЕ ДЛЯ ДАННОГО
КОНКРЕТНОГО РЕШЕНИЯ, А ТАКЖЕ ПОДСКАЗЫВАЕТ ФОРМУ
СПЕЦИАЛЬНОЙ ОТЧЕТНОСТИ

26.

2. ОСОБОЕ ЗНАЧЕНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ
УЧЕТЕ ИМЕЕТ ДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ
НА ПОСТОЯННЫЕ И ПЕРЕМЕННЫЕ
В ОСНОВЕ ДЕЛЕНИЯ ЗАТРАТ
НА ПОСТОЯННЫЕ И
ПЕРЕМЕННЫЕ ЛЕЖИТ
ПОВЕДЕНИЕ ЗАТРАТ,
НА НЕМ БАЗИРУЕТСЯ
БОЛЬШИНСТВО РАСЧЕТОВ ПО:
• ОПТИМИЗАЦИИ СООТНОШЕНИЯ «ЗАТРАТЫ —
РЕЗУЛЬТАТЫ»,
МАКСИМАЛЬНОЙ ПО
• Т.Е. ХАРАКТЕР ИЗМЕНЕНИЯ • ОБОСНОВАНИЮ
ПРИБЫЛИ ПРОГРАММЫ ПРОИЗВОДСТВА И
ЗАТРАТ В ЗАВИСИМОСТИ
ОТ ИЗМЕНЕНИЯ УРОВНЯ
ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ
(УДА)
СБЫТА,
• НАИБОЛЕЕ ПРИЕМЛЕМЫМ ЦЕНАМ И ЦЕНОВОЙ
ПОЛИТИКИ,
• СИСТЕМЕ ДИРЕКТ-КОСТИНГА,
• ИЗМЕНЕНИЯМ ПРИРОСТНЫХ И ПРЕДЕЛЬНЫХ
ЗАТРАТ,
• МАРЖИНАЛЬНОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ И ДОХОДА

27.

По отношению
к объему
производства
Постоянные
(условнопостоянные)
Переменные
(условнопеременные)
Смешанные
(полупеременные,
полупостоянные)

28.

РАЗМЕР СОВОКУПНЫХ
ПОСТОЯННЫХ ЗАТРАТ НЕ
ЗАВИСИТ ОТ ИЗМЕНЕНИЯ
ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА
ПРОДУКЦИИ
• ЕСЛИ ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ
ОБОЗНАЧИТЬ А,
ТО ФУНКЦИЮ СОВОКУПНЫХ
ПОСТОЯННЫХ ЗАТРАТ МОЖНО
ПРЕДСТАВИТЬ КАК
У = A,
В РАСЧЕТЕ НА 1 ЕДИНИЦУ
ПРОДУКЦИИ
ПОСТОЯННЫЕ РАСХОДЫ
ИЗМЕНЯЮТСЯ ВМЕСТЕ С
ИЗМЕНЕНИЕМ ОБЪЕМА
ПРОИЗВОДСТВА –
ВОЗНИКАЕТ ОБРАТНО
ПРОПОРЦИОНАЛЬНАЯ
ЗАВИСИМОСТЬ
• УДЕЛЬНАЯ ВЕЛИЧИНА
ПОСТОЯННЫХ ЗАТРАТ БУДЕТ:
У’ =