Организация как объект управления

1.

БУДУЩЕЕ – В НАСТОЯЩЕМ!
НАСТОЯЩЕЕ – В АГРАРНОМ!
основан в 1975 году
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК
ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
доктор экономических наук
САВКИН ВЛАДИМИР ИВАНОВИЧ

2. ПЛАН ЛЕКЦИИ

• Организация как объект управления.
Разновидность / типы организационных структур.
Коллектив: формальные и неформальные связи
• Организация маркетинговой деятельности и
управление маркетингом.
2

3.  СТРУКТУРА ФИРМЫ (ОРГАНИЗАЦИИ) — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

СТРУКТУРА ФИРМЫ (ОРГАНИЗАЦИИ) —
это состав и соотношение ее
внутренних звеньев, отделов.
3

4.

• ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА может быть
представлена в виде совокупности
определенным образом взаимосвязанных
подсистем (элементов), образующих
единое целое. Состав, расположение и
характер отношений между ними
определяю ют структуру организации.
4

5. Организационная структура регулирует: - разделение задач по отделениям и подразделениям; - компетентность в решении

определенных проблем;
- общее взаимодействие этих
элементов.
5

6.

• Организационная схема (органиграмма)
показывает, как устроена организация
Графически такую схему можно представить
путем изображения горизонтальных и
вертикальных линий и блоков.
• Блоки определяют виды деятельности людей,
линии указывают на связь между ними.
Количество горизонтальных блоков указывает,
сколько уровней должно организация.
6

7.

7

8.

В основу структуры управления предприятием положена определенная
система.
Разновидности организационных структур систем управления
предприятием:
•линейная;
•функциональная;
•линейно-функциональная;
•штабная;
•дивизионная;
•матричная;
•командно-бригадная.
Предназначением организационной структуры предприятия
является:
— установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями
(службами);
— распределение между ними прав, функций, обязанностей и ответственности;
— обеспечение маневренности производства;
— построение единой организационной структуры, обеспечивающей
согласованность между подразделениями (службами).
8

9. Линейная структура

Характерна вертикаль: высший руководитель — линейный
руководитель (подразделения) — исполнители.
Имеются только вертикальные связи.
В простых организациях отдельные
функциональные подразделения отсутствуют.
Эта структура строится без выделения
функций.
Линейная структура применяется и эффективна на небольших
предприятиях с несложной технологией и минимальной
специализацией.
9

10.

Линейная структура
Преимущества:
- простота,
-конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки:
- высокие требования к квалификации
руководителей;
- высокая загрузка руководителя.
10

11. Функциональная организационная структура

Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на
элементы, каждый из которых имеет определенную функцию,
задачи.
Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой,
стабильностью внешних условий.
Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные
руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители.
Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.
11

12. Функциональная организационная структура

Преимущества:
- углубление специализации,
- повышение качества управленческих решений;
- возможность управлять многоцелевой
и многопрофильной деятельностью.
Недостатки:
- недостаточная гибкость;
- плохая координация действий функциональных подразделений;
- низкая скорость принятия управленческих решений;
- отсутствие ответственности функциональных руководителей за
конечный результат работы предприятия,
- функции руководителя размыты.
12

13. Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре
управления основные связи — линейные,
дополняющие — функциональные.
13

14. Штабная организационная структура

Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для
организации работы менеджеров высшего звена управления.
При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых
является получение и анализ необходимой информации, подготовка и
обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения
конкретной проблемы.
Достоинства структуры:
- качественная подготовка планов и вариантов решений,
- высокая степень специализации деятельности,
- профессионализм персонала.
Недостатки структуры:
-тенденция к чрезмерной
централизации управления;
-снижение персональной
ответственности сотрудников за
результаты работы.
14

15. Дивизионная организационная структура

Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой
продукции или по регионам.
Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных
связей.
Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные
структуры, а именно:
• продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность.
Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному
руководителю.
Недостаток — дублирование функций.
Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции.
Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений
компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например,
Coca-Cola, Сбербанк.
Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения
формируются вокруг определенных групп потребителей.
Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе
высшее образование).
15

16. Дивизионная организационная структура

16

17. Матричная организационная структура

Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются
временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное
подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы
(временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы
оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается
гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.
Преимущества:
- гибкость,
- ускорение внедрения инноваций,
-персональная ответственность руководителя
проекта за результаты работы.
Недостатки:
-наличие двойного подчинения,
- конфликты из-за двойного подчинения,
-сложность информационных связей.
17

18. КОМАНДНО-БРИГАДНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Основой этой структуры управления является организация работ
по рабочим группам (бригадам).
Основными принципами такой организации управления являются:
• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности
по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей
бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения
задач сотрудников разных подразделений.
Преимущества бригадной структуры:
• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной структуры:
• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.
18

19.

КОМАНДНО-БРИГАДНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
19

20.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
-организационно-правовая форма предприятия;
- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и
ассортимент);
- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной
деятельности;
- используемые технологии;
- информационные потоки внутри и вне фирмы;
-степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Рассматривая организационную структуру управления предприятием,
также учитывают уровни взаимодействия:
- организации с внешней средой;
- подразделений организации;
- организации с людьми.
20

21.

Основные законы рациональной организации:
• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками
процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с
принципами компетентности и ответственности, согласование
«поля решения» и доступной информации, способность
компетентных функциональных единиц принять к решению
новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за
«процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и
активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых
действий.
21

22.

23. ??? Какая разновидность организационной структуры по Вашему мнению наиболее оптимальна?? ……………………. …………………. …………

23

24. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В каждом трудовом коллективе наряду с
формальной (официальной) структурой
взаимоотношений существуют и
неформальные (неофициальные)
отношения между членами коллектива.
24

25.

• Если
официальные
отношения
регламентируются
соответствующими
инструкциями,
приказами,
распоряжениями, то неофициальные не регламентируются
никем и ничем.
• Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления
относится к созданию и функционированию формальной
организации.
• Однако надо знать, что внутри всякой формальной
организации существуют и неформальные организации,
которые в определенной мере влияют на политику
формальной.
• Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива
принадлежит одновременно ко многим группам.
25

26.

Блоки
Уровни
управления
Блоки
Уровни
управления
26

27.

ФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ – зарегистрированные
в установленном порядке общества, товарищества и
т.д., которые выступают как юридические или
неюридические лица.
Первейшей их функцией является выполнение
конкретных задач и достижение целей организации.
Отношения между людьми регулируются различного
рода нормативными документами: законами,
постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.
27

28.

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – незарегистрированная в
государственном органе организация, объединяющая
людей, связанных личными интересами, имеющая лидера
и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность направленную на получение прибыли.
• Отношения между членами такой группы формируются на основе
личных симпатий.
• Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и
интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на
обязанности, согласованные роли.
• Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой
организации.
• Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и
отношений, не определяемых организационной схемой.
• Для организации важно, чтобы неформальные группы не
доминировали.
• Неформальные организации одновременно могут быть похожими и
непохожими на формальные организации.
28

29. Организация маркетинговой деятельности и управление маркетингом.

29

30. «Маркетинг – управленческая концепция» Ф. Котлер

Маркетинг на предприятии проявляется как:
• глобальная (все охватывающая ) деятельность
компании
• одна из функций компании (наряду с другими)
30

31. Организация маркетинга

это структурное построение для управления
маркетинговыми функциями, устанавливающее
подчиненность и ответственность за выполнение
тех или иных заданий.
кадры
структура
Организация маркетинга
функции
31

32. Виды организации маркетинговых служб

функциональная организация маркетинговых служб
организация маркетинговых служб по товарам
организация маркетинговых служб по рынкам (регионам)
матричная организация маркетинговых служб
Выбор вида организации маркетинговой службы зависит от специфики и
особенностей предприятия, товара (его ассортимента) и рынков,
охваченных продукцией предприятия.
32

33. Функциональная организация маркетинговой службы

сервис
сбыт
планирование
исследования и анализ
Менеджер по маркетингу
33

34. Организация маркетинговой службы по товарам

сбыт
планирование
Менеджер по маркетингу
исследования и анализ
сервис
сбыт
сервис
34

35. Организация маркетинговой службы по рынкам

сервис на рынке А
Менеджер по маркетингу
исследования и анализ
сбыт на рынке А
планирование работы на рынке А
планирование работы на рынке В
сбыт на рынке В
сервис на рынке 35
В

36. Принципы деятельности маркетолога

• A - (attention) внимание к изменениям конъюнктуры
рынка;
• I - (interest) интерес к потребителю (клиенту);
• D - (decision) решение задач в соответствии с целями;
• A - (action) активное действие.
36

37. Управление маркетингом - это последовательный процесс организации и руководства маркетинговой деятельностью.

Управление маркетингом это последовательный процесс организации и
руководства маркетинговой деятельностью.
к
о
н
т
р
о
л
ь
анализ
рыночных возможностей
классификация рынка,
расчет емкости рынка
сегментация рынка, расчет
доли рынка
отбор целевых рынков
разработка комплекса
маркетинга
разработка и осуществление
маркетинговой деятельности
товарная, ценовая и
коммуникационная
политика, сбыт и сервис.
к
о
р
р
е
к
ц
и
я
стратегия и тактика
маркетинга, стратегия
рыночной конкуренции
37

38. Система управления – это обоснованная система организации и руководства, основанная на сочетании и взаимодействии основных

функций: целеполагания,
анализа, планирования и контроля.
целеполагание
контроль
анализ
планирование
• Целеполагание определяет направление и характер
деятельности.
• Анализ является основой разработки управленческого
решения.
• Планирование позволяет определить возможности
предприятия в достижении цели.
• Контроль - процесс проверки, оценки, сопоставления и
коррекции результатов.
38

39.

Слайд 7
Главные объекты управления маркетингом в АПК— это товар,
цена, каналы сбыта, продвижение, используемые с целью вызвать
желаемую реакцию целевого рынка.
Управление маркетингом в АПК преследует следующие цели:
-
повышение качества жизни (обеспечение продовольственной
безопасности, высокого уровня потребления материальных благ и услуг,
удовлетворения духовных потребностей, охраны окружающей среды, создание
морально-психологического климата, душевного комфорта);
- обеспечение пропорциональности между спросом и
предложением (количеством товаров, которые покупатель желает и способен
приобрести по данной цене в данный период времени, и количеством товаров,
которое производитель желает и может продать);
- воздействие на производственный процесс (ассортимент, объем
продаж, качество продукции, издержки и т.д.);
- повышение эффективности рыночных отношений, достижение
определенных результатов в материальном, денежном и социальном выражении.

40.

Слайд 8
Принципы управления маркетингом в АПК - это
основные
правила,
которые
должны
соблюдаться
управленческими
работниками
при
принятии
маркетинговых решений в определенных условиях и на
соответствующих уровнях.
Принято выделять несколько групп принципов:
1. Принципы, определяющие и ситуационно регулирующие
деятельность предприятия на рынке
2. Принципы, уточняющие стратегию и цели с учетом
ценностных ориентаций прогнозируемой деятельности
предприятия
3. Регулирующие принципы, определяющие стратегическое
поведение предприятия в условиях риска и неопределенности
4. Принципы тактического анализа и проектирования
функционирования предприятия в конкретных условиях

41.

Слайд 9
Функции управления маркетингом — это часть
управления, связанная с маркетинговой деятельностью.
Служба маркетинга должна обеспечивать выполнение на
предприятии всех функций маркетинговой деятельности:
- анализа системы маркетинга с целью выбора направлений
маркетинговой деятельности;
- планирования маркетинга;
- организации управления маркетингом;
- контроля и мотивации управления маркетингом.

42.

Примерный маркетинговый план сельскохозяйственной организации
может включать следующие разделы:
Обзор организации (миссия, история организации, географическое
месторасположение, специализация, стратегические преимущества, текущее
состояние).
Организация агробизнеса (структура организации, основные подразделения,
каналы сбыта).
Продукты/услуги (характеристики, конкурентоспособность, целевые
сегменты, потенциальные клиенты).
Анализ рынка (положение конкурентов на рынке, сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы, поставщики, посредники).
Задачи и стратегии (общие задачи, критерии успеха).
План мероприятий (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках,
ярмарках, биржевых торгах).

43.

Функциональная структура управления
маркетингом
Руководитель службы
маркетинга
Исследование
рынка
Товарная
политика,
планирование
ассортимента
Реклама,
стимулировани
е сбыта
Организация
сбыта
и продаж
Послепродажное
(сервисное)
обслуживание

44.

Товарная структура управления
маркетингом
Руководитель службы
маркетинга
Управляющий
маркетингом по
товару А
Управляющий
маркетингом по
товару В
Управляющий
маркетингом по
товару С
Управляющий
маркетингом по
товару D
Исследование рынка
Разработка товара
Реклама и стимулирование сбыта
Сбыт
Послепродажное обслуживание
Управляющий
маркетингом по
товару Е

45.

Региональная структура управления
маркетингом
Руководитель службы
маркетинга
Управляющий
маркетингом по
региону А
Управляющий
маркетингом по
региону В
Управляющий
маркетингом по
региону С
Исследование рынка
Разработка товара
Реклама и стимулирование
сбыта
Сбыт
Послепродажное обслуживание
Управляющий
маркетингом по
региону D

46.

Функционально-товарная структура управления
маркетингом
Руководитель службы
маркетинга
Управляющий
службой
исследования
рынка
Управляющий
по товарной
номенклатуре
Управляющий
по рекламе и
стимулировани
ю сбыта
Управляющие по
группам товаров
Управляющие по
товарам
Управляющий
организацией
сбыта
и продаж
Управляющий
сервисным
обслуживанием

47.

Штабная структура управления маркетингом
Сектор
социологических
исследований
Технический
директор
Руководитель
предприятия
Директор по
управлению
персоналом
Директор по
управлению
запасами
Юридическая
служба
Директор
по маркетингу

48.

Матричная структура управления
маркетингом
Центр
управления
маркетинговым
и программами
Директор по маркетингу
Управляющие
Исследовани
е рынка
Руководитель
маркетинговой
программы №1
Руководитель
маркетинговой
программы №2
Товарная
политика
Управляющие
Реклама и
стимулирова
ние сбыта
Сбыт
и продажа
Сервис

49.

Слайд 21
Усложнение функций управления комплексом маркетинга в разрезе конкретного
агроформирования может реализовываться посредством определения и ранжирования
обязанностей специалистов маркетинговой службы. К этим обязанностям относятся:
- продажа (ведение счетов, продвижение товара, содержание торговых помещений,
ведение переговоров по ценам и условиям продажи, внедрение современных форм реализации
продукции, организация использования оптовых продовольственных рынков, товарных бирж,
ярмарок, аукционов, услуг посреднических организаций (брокеров, дилеров), в том числе по
хранению, товарной доработке и транспортировке продукции);
- поддержка канала (маркетинговые исследования, обеспечение информацией об
условиях на местном рынке, информирование покупателей, прогнозирование деятельности
предприятия в условиях изменения рыночной среды, поддержание баланса спроса и
предложения);
- физическое перемещение товара (содержание запасов, обработка заказов, определение
методов физического распределения продукции, проведение погрузочно-разгрузочных работ,
транспортировка товаров, выписка счетов, получение денежных средств от покупателей,
работа по снятию товара с продажи);
- принятие риска (финансирование запасов, предоставление кредита конечным
потребителям, право собственности на запасы, несение ответственности за товар, инвестиции
в складские помещения).
- организация проведения маркетингового анализа деятельности предприятия (предложение
продукции, изучение ее потребительских свойств, качества, отличительных особенностей,
причины потерь готовой продукции, методы хранения и транспортировки, эффективность
работы коммуникационных систем получения и распространения информации).

50.

Пример годового бюджет маркетинговой службы
сельскохозяйственного предприятия, тыс. руб.

51.

Слайд 23
Руководители и ведущие специалисты маркетинговых
служб
сельскохозяйственных
предприятий
должны
удовлетворять общим профессиональным требованиям,
предъявляемым к кадрам управления.
Выделяются три уровня знаний и навыков:
1) необходимые знания, навыки и уровень компетенции для
выполнения функциональных задач;
2) желательные знания, навыки и уровень компетенции для
аналитической работы и принятия своевременных решений по
реализации маркетинговых усилий предприятия;
3) возможные знания, навыки и уровень компетенции в области
деловой информированности, выходящие за пределы текущих
локальных интересов предприятия и связанные с
перспективами экономического, технического, социального
развития.

52.

Слайд 24
Специфические требования, предъявляемые к
специалистам службы маркетинга в АПК:
Системность знаний, большая эрудиция и кругозор
Коммуникабельность
Стремление к новому, высокая степень динамизма
Дипломатичность, умение гасить конфликты
Знание иностранных языков, способствующее
установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других
стран, проведению рациональной маркетинговой политики за
рубежом
Пунктуальность, высокая культура, жизнерадостность

53.

Слайд 25
Менеджеры и специалисты в области маркетинга по профессиональным знаниям
и квалификации могут быть разделены на такие уровни управления:
высший (заместитель генерального директора по маркетингу, вице-президент,
коммерческий директор; маркетинг-директор, руководитель службы, отдела, департамента
маркетинга);
средний (менеджер по продукту (бренд-менеджер); менеджер по рынку, региону,
области; менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения; менеджер по работе с
потребителями; менеджер по рекламе; менеджер по поддержанию связей с
общественностью (PR-менеджер) ;
оперативно-исполнительский (торговый агент, представитель, промоутер; агент по
рекламе; ассистент менеджера по маркетингу; продавцы);
технический
маркетинга);
(менеджер,
инструктор,
специалист
по
обучению;
контролер
вспомогательный (менеджер по маркетинговым исследованиям, экономист-аналитик
маркетинга, интервьюер, специалист по компьютерной обработке информации).

54.

ЛЕКЦИЯ ОКОНЧЕНА
54