Strategia organizacji

1.

Zarządzanie strategiczne
Strategia organizacji

2.

Plan zajęć – ćwiczeń- z przedmiotu:
Zarządzanie Strategiczne.
Prowadząca – Magdalena Kozień

3.

Klucze do kursów – dla studentów.
ZS_sta_mk1
Lwów
ZS_sta_mk2
Iwano Frankowsk

4.

Ćwiczenia 1:
Temat: Wprowadzenie – definicje pojęć
podstawowych: przypomnienie i uzupełnienie.
Część A: Spawy organizacyjne, zasady zaliczenia przedmiotu.
Część B: Sprawdzenie posiadanej już wiedzy na temat
Zarządzania Strategicznego.

5.

Pojęcia podstawowe – zaproponuj definicje
(bez zaglądania do Wikipedii !):))
1. Strategia organizacji (przedsiębiorstwa).
2. Strategia marketingowa (rynkowa).
3. Otoczenie organizacji, dalsze i bliższe, podmiotowe i przedmiotowe.
4. Konkurencja bezpośrednia, potencjalna i substytucyjna.
5. Przewaga konkurencyjna.
6. Koopetycja (kooperencja)
7. Zasoby niematerialne
8. Analiza PEST
9. Analiza SWOT
10.Macierz BCG

6.

Część A: Spawy organizacyjne, zasady zaliczenia przedmiotu.
Data i miejsce zajęć:
- AGH – Wydział Zarządzania, ul. Gramatyka 10, Kraków
- środa godz: 15.00-16.30 – sala 3.1
16.45-18.15 – sala 2.1
Ilość ćwiczeń – 7.
Zaliczenie przedmiotu:
- kolokwium w formie testu max 15 pytań
- termin kolokwium – ostatnie zajęcia,
- czas trwania kolokwium: 30 min.

7.

Część B: Sprawdzenie posiadanej już wiedzy na temat
Zarządzania Strategicznego.
Podstawowe pojęcia – przypomnienie.
*zadanie w grupach – zaproponuj definicje.
1. strategia organizacji (przedsiębiorstwa),
2. strategia marketingowa (rynkowa),
3.otoczenie organizacji – dalsze, bliższe, p.odmiotowe, przedmiotowe

8.

1. Strategia organizacji (przedsiębiorstwa).
Strategia – jako słowo pochodzi z greki i oznaczało: dowódca, dowodzenie,
armię. Przez wieki słowo to oznaczało „sztukę prowadzenia wojny”
Strategia organizacji - to program ogólny działalności przedsiębiorstwa
ukierunkowany na wykorzystanie potencjału produkcyjnego i zasobów dla
osiągnięcia zamierzonych celów.

9.

Definicje strategii:
A.D. Chandler ( 1962) Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa,
odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację
zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.
W.F. Gluck (1980) Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym
korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia.
P. Wright, Ch. Pringle, M. Kroll (1992) Strategia odnosi się do planowanych
wyników (określonych przez naczelne kierownictwo firmy) w związku z misją i celami
Przedsiębiorstwa.

10.

R.W. Griffin (1996) Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech
podstawowych czynnikach:
1) zasięgu strategii - zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować;
2) dystrybucji zasobów - sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby
pomiędzy różne zastosowania;
3) wyróżniającej kompetencji - tym, co organizacja robi szczególnie dobrze;
4) synergii - sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub
Wspomagają.
J.Stoner, R. Freeman, D. Gilbert (1997) Strategia - szeroki program wytyczania i
osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej
otoczenia.

11.

Strategia:
- to ogólny program definiowania i realizacji organizacji, czyli określenie co dana
organizacja zamierza robić,
- to układ w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie, czyli to co organizacji
rzeczywiście robi,
- określa rolę organizacji, jej miejsce w społeczeństwie,
- definiuje misję organizacji (szczególny powód jej istnienia, wyróżniający ją od
innych),
- formułuje zadania, które należy wykonać, by zrealizować cele.

12.

Cechy strategii:
- horyzont czasu - odległy z punktu widzenia wykonania czynności i występowania
ich efektów,
- skupienie wysiłków na danym zadaniu (jednak w ten sposób ogranicza się
Zasoby dla innych rodzajów działalności),
- układ decyzji - podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie, muszą
Się one wspierać, tworzyć konsekwentny układ,
- wszechobecność- strategia obejmuje szerokie pasmo działań, podlega ocenie
przez wskaźniki,
- uwzględnia zasoby konkurencji.

13.

Rodzaje strategii:
a) ze względu na kierunek zmian:
- rozwojowe - dowodzi ekspansywności firmy przez inwestycje, udział w rynku,
dywersyfikację produkcji,
- stabilizujące - stabilna pozycja firmy w otoczeniu, "gra na zwłokę", oczekiwanie
na bardziej sprzyjający moment działania,
- naprawcze - z jednej strony nastawiona na reorganizację(w związku ze
stwierdzonymi błędami działania firmy), z drugiej strony ukierunkowana na
stworzenia mechanizmów zabezpieczających firmę przed potencjalnymi
zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami,
- defensywne - orientacja nastawiona na przetrwanie, kombinowane – połączenie
powyższych rodzajów strategii.

14.

2. Strategia marketingowa (rynkowa):
to wybrany przez kadrę kierowniczą zestaw działań, za pomocą których firma chce
Cele te mogą dotyczyć zdobycia nowych rynków, wprowadzenia na nie odpowiednich t
W centrum strategii marketingowych zawsze stoi klient, jako że wszystkie wymienione

15.

Rodzaje strategii marketingowych:
II. Ze względu na pozycję rynkową i atrakcyjność rynku
Z reguły, biorąc pod uwagę atrakcyjność danego rynku i swoją pozycję
konkurencyjną na nim, firmy przyjmują jedną z trzech strategii: ekspansji,
selektywnego rozwoju lub eksploatacji i wycofania.
A - Strategia ekspansji- jest realizowana z reguły przez firmę z silną pozycją
rynkową. Przedsiębiorstwo korzysta z niej, gdy oferuje interesujące produkty,
a rynki, na które zamierza wejść są dostatecznie atrakcyjne. Firma dąży do
uzyskania wysokiej marży zysku w długim okresie. Często akceptowane jest tu
wysokie ryzyko działania. Przedsiębiorstwo stawia na rozbudowanie asortymentu
sprzedawanych produktów, wprowadza innowacje, rozbudowuje kanały dystrybucji i
prowadzi intensywne kampanie promocyjne. Jest to zatem strategia kosztowna.

16.

B - Strategia selektywnego rozwoju nakierowana jest na utrzymanie
już osiągniętej pozycji rynkowej. Firma chce maksymalizować zysk w
krótkim lub średnim okresie czasu, gdyż albo jej sytuacja rynkowa jest
niepewna, albo atrakcyjność rynku nie zachęca do inwestowania.
Strategia w tej sytuacji realizowana jest poprzez pogłębienie segmentacji.
Produkty modyfikuje się, próbuje się je dostosować jak najlepiej do
oczekiwań klientów, skupiając się na tych, które są dochodowe, ale raczej
nie wprowadza się znaczących zmian w dystrybucji i działaniach
promocyjnych.

17.

C - Strategia eksploatacji - pozycji rynkowej i wycofania się to dążenie do
minimalizacji ryzyka i maksymalizacji zysku w bardzo krótkim okresie. Strategię
tę wybiera się wówczas, gdy nie ma perspektywy uzyskania w dłuższym
okresie znaczących zysków ze sprzedaży oferowanych produktów.
Firma stopniowo ogranicza zasięg działania i portfel oferowanych produktów.
Powoli wygasza stosowane działania promocyjne i używane kanały dystrybucji.
Ponieważ atrakcyjność rynku jest mała, firma chce wycofać się z jak
największym zyskiem lub najmniejszymi stratami.

18.

II. Ze względu na metodę zdobywania rynku.
A - Strategia penetracji rynku polega na dążeniu do zwiększenie sprzedaży
dotychczasowym nabywcom dotychczasowego produktu przez aktywizację
sprzedaży - z reguły poprzez obniżanie ceny lub intensywną promocję.
B - Strategia rozwoju produktu to wprowadzanie nowych lub zmodyfikowanych
produktów na dotychczasowe rynki. Firma dąży do sprzedaży większej ilości
produktów tej samej grupie klientów. Często są do dobra komplementarne - np.
producent past do zębów wprowadza szczoteczki do zębów.

19.

C - Strategia rozwoju rynku to poszerzanie rynku poprzez zastosowanie nowych
środków promocji i dystrybucji, dotarcie do nowych klientów z dotychczas
oferowanym produktem.
D - Strategia dywersyfikacji polega na wchodzeniu z nowym dobrem na nowe
rynki. Wymaga znacznego wysiłku innowacyjnego. Może wymagać fuzji z firmami,
które już na danym rynku istnieją. Strategia ta jest najrzadziej stosowana, gdyż jest
najbardziej ryzykowna i kosztowna.

20.

III. Strategie w zależności od zajmowanej pozycji rynkowej.
Strategia lidera jest realizowana przez przedsiębiorstwa, które mają duży udział
w rynku.
Taka firma najczęściej decyduje o rozwoju całego rynku.
Dąży do powiększania rynku i wielkości sprzedaży poprzez wywołanie u
konsumentów nowych potrzeb, pozyskanie nowych użytkowników i zwiększenie
dotychczasowego popytu.
Liderzy rynkowi nierzadko uciekają się do strategii odwetowych.
Odmawiają przyjęcia towarów od dostawców zaopatrujących konkurentów.
Wywierają naciski na pośredników, by nie współpracowali z zagrażającymi im
uczestnikami rynku.
Często w sposób skokowy zwiększają wydatki na działania promocyjne.

21.

Strategia podejmującego wyzwanie to dążenie do osłabienia mocnych stron
konkurentów, a zwłaszcza lidera rynkowego. Firma stosuje najczęściej politykę
niższych cen. Wprowadza liczne ulepszenia w produktach i systemach dystrybucji.
Dąży do obniżenia kosztów produkcji, jednocześnie zwiększając wydatki na
reklamę i promocję sprzedaży. Agresywna walka o klienta może prowadzić do
wojny cenowej.
Strategia naśladowcy polega na rywalizacji z liderem za pomocą różnych
kombinacji elementów marketingu-mix. Firmy takie z reguły wykorzystują te same
lub podobne kanały dystrybucji i działania promocyjne. Nie dążą do zwiększenia
udziału w rynku, a raczej do uzyskania zysku. Wszelkie działania mają na celu
utrzymanie lojalnych klientów.

22.

Strategia działania w tzw. niszach rynkowych to szansa dla małych
przedsiębiorstw. Firmy dążą do wyszukania niszy, niezaspokojonych potrzeb
konsumentów i na tym się koncentrują.
Dzięki takiemu podejściu nie muszą obawiać się konkurencji.
Duże firmy najczęściej nie dostrzegają lub ignorują nisze
rynkowe, a mogą one być dostatecznie duże, by działania w nich były opłacalne.
Podstawą działania jest specjalizacja.

23.

3. Otoczenie przedsiębiorstwa, otoczenie organizacji - całokształt zjawisk,
procesów i instytucji kształtujących jego stosunki wymienne, możliwości sprzedaży,
zakresy działania i perspektywy rozwojowe.
A. Środowisko przedsiębiorstwa/organizacji dzielimy na:
środowisko zewnętrzne, tj. otoczenie to wszystko to, co z zewnątrz organizacji może
na nią wpływać. Granica dzieląca organizację od jej otoczenia zewnętrznego nie
zawsze jest jasna i wyraźnie określona:

24.

- otoczenie ogólne (dalsze, makrootoczenie) - organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie
określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać
wpływ na jej działania.
Należy do nich pięć wymiarów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawnopolityczny, międzynarodowy.
- otoczenie celowe (bliższe, mikrootoczenie) - składa się z konkretnych organizacji
lub grup, które mogą wpływać na przedsiębiorstwo.
Obejmuje ono: konkurentów, klientów, dostawców, regulatorów, siłę roboczą, właścicieli,
sojuszników strategicznych,
- otoczenie regionalne (mezootoczenie)
- środowisko wewnętrzne - składa się z warunków i sił wewnątrz organizacji.
Jego główne składowe obejmują: zarząd, pracowników, kulturę organizacji.

25.

4. Konkurencja bezpośrednia, potencjalna i substytucyjna.
Konkurencja - proces, w którym podmioty rynkowe konkurują ze sobą w
zawieraniu transakcji rynkowych, poprzez przedstawianie korzystniejszej od innych
podmiotów oferty rynkowej dla zrealizowania swoich interesów.
Konkurowanie może się odbywać w oparciu o cenę, jakość, formę płatności i wiele
innych. W zależności od struktury rynku, na którym zachodzi proces konkurencji,
wyróżnia się różne modele konkurencji.

26.

Konkurencja bezpośrednia – firmy oferujące te same produkty
asortyment i działające na tym samym rynku (np. regionalnym),
lub podobny
konkurencja substytucyjna – firmy oferujące różne od naszych wyroby, ale
zaspokajające te same lub podobne potrzeby.
konkurencja potencjalna – potencjalna możliwość pojawienia się na rynku nowych
produktów bądź usług; jest to też konkurencja generowana przez wszystkie firmy
działające w sektorze, zabiegające o pieniądze tych samych konsumentów.

27.

Konkurencja bezpośrednia – firmy oferujące te same produkty
asortyment i działające na tym samym rynku (np. regionalnym),
lub podobny
konkurencja substytucyjna – firmy oferujące różne od naszych wyroby, ale
zaspokajające te same lub podobne potrzeby.
konkurencja potencjalna – potencjalna możliwość pojawienia się na rynku nowych
produktów bądź usług; jest to też konkurencja generowana przez wszystkie firmy
działające w sektorze, zabiegające o pieniądze tych samych konsumentów.

28.

5. Przewaga konkurencyjna jest to osiągnięcie przez przedsiębiorstwo nadrzędnej
pozycji wobec większej liczby konkurentów. Jest ona relatywną miarą jej
funkcjonowania na rynku - pozwala na zaoferowanie klientowi usług lub produktów
odpowiadających jego oczekiwaniom, a lepszych niż oferty konkurencji. Wyraża się
to w wyższej jakości produktu, niższej cenie i lepszej obsłudze lub bardziej
kompleksowym zaspokojeniu potrzeb klienta.
Rodzaje:przewaga jakościowa, przewaga cenowa, przewaga informacyjna.
Osiąganie tej przewagi oznacza najpierw zwiększenie stopnia niezależności
działania od konkurentów. To z kolei oznacza rozszerzenie zakresu swobody
operowania instrumentami w taki sposób, który umożliwia przedsiębiorstwu
zwiększanie efektów działania na rynku. Wyróżniamy trzy podstawowe rodzaje
przewagi konkurencyjnej:

29.

Przewaga jakościowa - tutaj zaliczamy te działania i instrumenty marketingowe,
które mogą ulegać zmianom jakościowym np. produkt, opakowanie, dystrybucja,
usługi i warunki ich oferowania. Poprzez nadanie powyższym instrumentom wyższej
lub odmiennej jakości niż konkurenci oraz dostosowania jej do preferencji nabywców
przedsiębiorstwo może osiągnąć przewagę jakościową (dużą siłę przetargową
wobec nabywcy).
Przewaga cenowa: tutaj z kolei podstawą do osiągnięcia tej przewagi są te
instrumenty marketingu i działania marketingowe, które są bezpośrednio związane z
materialnym zainteresowaniem nabywców. Wymaga to kształtowania cen na
niższym poziomie, a innych instrumentów zainteresowania nabywców (np.promocja)
na wyższym poziomie niż konkurenci.

30.

Przewaga informacyjna: jest związana z procesami kreowania informacji.
Może ona spełniać dwie funkcje:
- służebną w procesie osiągania przez przedsiębiorstwo jakościowej i cenowej
przewagi konkurencyjnej - związane jest to z informowaniem przez przedsiębiorstwo
nabywców o wyższym (innym) poziomie jakości np. produktów i działań np. obsługa
klienta, a także niższym niż u konkurentów poziomie cen jak i o większych czy innych
korzyściach oferowanych nabywcom.
- autonomiczną, skierowaną na kształtowanie preferencji nabywców w sposób
skuteczniejszy niż konkurenci przy danym poziomie jakości i cen produktów czy
usług - co zmierza do wywołania wśród nabywców akceptacji oferty przy danej
jakości i cenie. Jest ona ukierunkowana na kształtowanie preferencji nabywców.

31.

6. Koopetycja, (kooperencja).
?

32.

Koopetycja, (kooperencja) to wszelkiego rodzaju współpraca między
przedsiębiorstwami zmierzającymi do uzupełnienia i zwiększenia posiadanych
zasobów rzeczowych, osobowych, finansowych, informacyjnych, w celu jak
najpełniejszego wykorzystania pojawiających się okazji rynkowych oraz umocnienia
swojej pozycji na danym rynku w stosunku do konkurentów (Podobiński 2004).

33.

7. Zasoby niematerialne - obejmują prawa własności intelektualnej (np. patenty),
tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje organizacyjne i
osobiste sieci kontaktów, wiedzę pracowników, doradców, dostawców i
dystrybutorów, reputację firmy i marki produktów oraz kulturę organizacyjną.
Cechy zasobów niematerialnych:
- mogą być wykorzystywane równocześnie w wielu miejscach.
- nie deprecjonują się w trakcie wykorzystywania, lecz przeciwnie – najczęściej
następuje ich wzbogacenie.
- zasoby niematerialne i umiejętności trzeba w firmie i jej otoczeniu bardzo długo
wypracowywać.
Zwykle jedynymi sposobami zdobycia w krótkim czasie danego zasobu
niematerialnego jest „podkupienie”menedżerów lub zakup całej firmy, która go
posiada (ale nawet wtedy nie mamy gwarancji, że nowej strukturze tak pozyskany
zasób będzie równie efektywny, jak w starej).

34.

8. Analiza PEST.
Analiza PEST jest narzędziem służącym do badania otoczenia organizacji.
Zaliczamy ją do analizy makrootoczenia, czyli badania różnorodnych czynników
zewnętrznych. Polega ona na zbadaniu licznych uwarunkowań, które zarówno
rzeczywiście jak i tylko potencjalnie wpływają (lub mogą wpływać) na organizację i
jej działalność.
Punktem wyjścia jest zestawienie podstawowych czynników zewnętrznych
organizacji (stąd też wywodzi się jej nazwa):
Political - polityczne,
Economic – ekonomiczne,
Social – społeczno-kulturowe,
Technological – technologiczne.

35.

Analiza PEST
Czynniki polityczno – prawne
P
Cła, system podatkowy, prawo pracy,
stabilność polityczna, korupcja,
przestrzeganie prawa, itd.
Czynniki ekonomiczne
E
Kursy walut, oprocentowanie
Kredytów, poziom bezrobocia, inflacja
Czynniki społeczno – kulturowe
S
Wskaźniki demograficzne, zmiany
stylu życia, poziom edukacji
Czynniki technologiczne
T
Wydatki na badania i rozwój, nowe
technologie, inernet, odkrycia i
wynalazki

36.

Czynniki:
Czynniki polityczne - grupa ta często jest nazywana mianem czynników
"polityczno-prawnych” jako że do ich grona zaliczamy system przepisów
regulujących działalność gospodarczą. Do czynników politycznych zaliczymy
przykładowo integrację europejską, ustawodawstwo antymonopolowe, stabilność
władzy, przepisy o ochronie środowiska, prawo pracy, politykę podatkową, przepisy
dotyczące handlu zagranicznego.
Czynniki ekonomiczne - będą obejmowały m.in. tendencje w zakresie PKB, cykle
koniunktury gospodarczej, stopy procentowe, inflację, podaż pieniądza, dostępność i
koszt nośników energii, bezrobocie, dochody budżetowe, poziom i tempo rozwoju
gospodarczego, polityka gospodarcza. Warto również brać pod uwagę takie czynniki
jak poziom życia obywateli czy średnia pensja, aby móc dopasowywać swoją ofertę
do możliwości finansowych społeczeństwa.

37.

Czynniki społeczno-kulturowe - w trzeciej grupie czynników, jakimi są czynniki
społeczno-kulturowe, badamy demografię ludności, poziom wykształcenia,
rozłożenie dochodów, konsumpcyjny styl życia, mobilność społeczną, świadomość
zagrożeń, zwyczaje, normy etyczne i moralne oraz zmiany stylu życia.
Przykładowo, wprowadzając nowy produkt na rynek, przedsiębiorca powinien
zapoznać się z preferencjami konsumentów, do których jest on kierowany.
Czynniki technologiczne - Ostatnią grupą są czynniki technologiczne, do których
zaliczamy przykładowo wydatki państwa na badania, przestarzałość technologii,
skupienie władz oraz branży na wysiłek technologiczny, szybkość transferu
technologii oraz nowe odkrycia w technologii.

38.

9. Analiza SWOT
Kluczowym elementem w analizie strategicznej przedsiębiorstwa jest
analiza SWOT.
Analiza SWOT:
- to narzędzie dzięki któremu, przedsiębiorstwo może poznać
własne silne i słabe strony (Strengths, Weaknesses), a także istniejące potencjalne
szanse i zagrożenia (Opportunities, Threats),
- określa co może pomóc w realizacji celów firmy, a co może być
przeszkodą, którą można pokonać lub ograniczyć w celu osiągnięcia zamierzonych
celów.

39.

MOCNE STRONY
SŁABE STRONY
atuty organizacji, które
pomagają, wyróżnić ją
wśród konkurentów
wynikają z ograniczeń
zasobów lub braku
kwalifikacji
SZANSE
ZAGROŻENIA
to zjawiska i tendencje w
otoczeniu, które mogą
pomóc w rozwoju
to wszystkie czynniki
zewnętrzne, które
stanowią barierę rozwoju
firmy

40.

Analiza SWOT - jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej,
może być także wykorzystywana w działalności doradczej (consulting) jako
technika diagnozy organizacji. Można ją stosować w poszczególnych sferach
funkcjonowania firmy, np. w marketingu, finansach, produkcji. Nazwa metody
jest akronimem angielskich słów strengths (mocne strony), weaknesses
(słabe strony), opportunities (szanse potencjalne lub zaistniałe w otoczeniu),
threats (zagrożenia prawdopodobne lub istniejące w otoczeniu).
Etapy.
W praktyce należy sklasyfikować wszystkie czynniki mające wpływ na
bieżącą i przyszłą pozycję organizacji. Istnieją dwa kryteria klasyfikacji:
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań
wewnętrznych oraz wywierające wpływ negatywny lub pozytywny na
organizację. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają 4 kategorie SWOT.

41.

Przeprowadzając analizę trzeba dokonać diagnozy - określić silne i słabe strony
firmy oraz prognozy - opisać szanse i zagrożenia.
MOCNE STRONY (czynniki wewnętrzne pozytywne) - atuty to walory organizacji,
które w sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu i spośród konkurencji.
SŁABE STRONY organizacji (wewnętrzne negatywne) - są konsekwencją
ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Każda organizacja posiada
aspekty funkcjonowania, które ograniczają jej sprawność, ale szybkie i obiektywne
rozpoznanie oraz zdefiniowanie może łatwo ograniczyć ich negatywny wpływ.
SZANSE (zewnętrzne pozytywne) - to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które
odpowiednio wykorzystane staną się impulsem do rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
ZAGROŻENIA (zewnętrzne negatywne) - to wszystkie czynniki zewnętrzne, które
postrzegamy jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania

42.

W efekcie analizy otrzymujemy cztery listy: silnych stron organizacji (które należy
wzmacniać), słabych stron (które trzeba niwelować), szans (które należy
wykorzystywać), oraz zagrożeń (których należy unikać).
Kolejnym krokiem jest sporządzenie syntezy, która wytycza strategiczne cele
organizacji. Dokonuje się jej sumując ilość szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych
stron. Na tej podstawie można określić zakres możliwych, dopuszczalnych i
wykonalnych strategii.
Uzupełnienie: Analiza SWOT jest dość prymitywną metodą, dlatego powinna
być stosowana z innymi, jak np.: Analiza ASTRA czy Koncepcja pięciu sił
Portera

43.

10. Macierz BCG - jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i
w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji (inne
metody znajdziesz w artykułach: Metody analizy strategicznej oraz Portfelowa
analiza strategiczna), oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody
pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która
jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.
Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji
strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które
towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny
przynieść większy zysk w przyszłości.

44.

Struktura macierzy BCG.
Za pomocą macierzy BCG można przedstawić w sposób graficzny w
przestrzeni dwuwymiarowej rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie
czynników kontrolowanych przez firmę i niekontrolowanych. Kontrolowane
znajdują się na osi odciętych i stanowią relatywny udział w rynku, czyli
stosunek udziału w rynku badanej jednostki do udziału w rynku
najważniejszego konkurenta; czynniki niekontrolowane zaś mieszczą się na
osi rzędnych, i określają tempo wzrostu rynku danej jednostki
organizacyjnej.

45.

Macierz BCG – jest metodą prezentacji portfela produkcji.
GWIAZDA
ZNAK ZAPYTANIA
Produkty rozwojowe, potrzeby
nakładów, ale też dają przychody
Produkt wymaga inwestycji,
perspektywy są nie znane.
DĄŻYĆ DO WZROSTU UDZIAŁU W
RYNKU
REZYGNACJA LUB WZROST
UDZIAŁU W RYNKU
DOJNA KROWA
PIES
Przynosi dochody, finansuje inne
produkty, niewielkie szanse na rozwój.
Słaba rentowność, nie
rozwojowy rynek
UTRZYMAĆ UDZIAŁ W RYNKU
REZYGNACJA

46.

Znaczenie obszarów macierzy BCG:
Macierz BCG usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w
czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu
rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku. Te obszary to:
Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym
się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie
dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia.
Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą
gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy
Możemy wyróżnić tu:
młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych,
ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,
stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.

47.

Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one
wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu
nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być
źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.
Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się
niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których
możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody,
jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się
gwiazdami.
Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie
mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na
rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług.

48.

Temat następnych ćwiczeń:
Przewaga konkurencyjna i jej źródła

49.

Dziękuję za uwagę
Magda Kozień
[email protected]
502-07-31-27