Этап «Планирование проекта»

1.

Этап «Планирование проекта».
АПУ
Документирование и согласование требований.
АГЕНТСТВО ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Требования к результату проекта.
Иерархическая структура мероприятий.
Декомпозиция содержания проекта.
Определение структуры ресурсов.
Ресурсный план проекта.
План проекта по контрольным точкам.
Диаграмма Ганта.
Формирование бюджета на реализацию проекта.
Иерархическая организационная структура
проекта.
Матрица ответственности.
Планирование взаимодействия в проекте.
Коммуникационная модель проекта.
Методы вовлечения в проект.
Примерная структура Устава проекта
1

2.

Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проектов - фазы проекта, названия и
количество которых определяются потребностями в управлении и
контроле организации или организаций, вовлеченных в проект,
характером самого проекта и его прикладной областью
Мониторинг и контрольные мероприятия
Постпроектный
мониторинг
Разбиение жизненного цикла на этапы производится с целью
повышения управляемости проекта
2

3.

Группы процессов управления проектом
Процессы
Процессы
инициации
планирования
Процессы
организации
исполнения
Процессы
контроля
Процессы
завершения
3

4.

Планирование проекта
Основные задачи этапа
-
4

5.

Документирование и согласование
требований
С целью обнаружения противоречий и перекрытий может
использоваться матрица зависимости требований
ТРЕБОВАНИЯ
Т1
Т2
Т3
Т4
Т1
Т2
Конфликт
Перекрытие
Т3
Т4
Перекрытие
Требования могут предъявляться не только к результатам
проекта, но и к процессам управления, документации
проекта, коммуникациям, качеству работ,
квалификации специалистов
5

6. Документирование и согласование требований

Процесс сбора требований – чрезвычайно важный и ресурсоемкий. От
того, насколько качественно собраны и подготовлены требования к
проекту, зависит полнота описания результатов и мероприятий проекта.
Если ключевые требования не будут идентифицированы и включены в
проект, то на этапе реализации для исправления ситуации, скорее всего,
потребуются дополнительные ресурсы. В связи с этим, процесс сбора
требований должен быть тщательно подготовлен.
Подготовка процесса сбора требований:
•Изучение существующих ограничений и целевой аудитории
•Определение процедуры сбора, анализа, согласования и утверждения
требований
•Выбор оптимальных инструментов и методов
•Распределение ответственности
•Согласование шаблона документа по требованиям
6

7.

Результаты проекта
Требование к результату проекта — условие, характеристика,
стандарт, которому должен соответствовать или который должен
иметь результат проекта
Результаты проекта являются основой для планирования работ проекта
7

8. Результаты проекта

Все результаты, передаваемые по завершению проекта заказчику, должны
быть описаны настолько детально, насколько это необходимо для
устранения возможности неоднозначного их толкования различными
участниками проекта.
Для каждого из результатов проекта должны быть указаны качественные
и/или количественные характеристики, которые позволяют однозначно
оценить получение указанного результата.
В результатах проекта приводится полный перечень материальных и
нематериальных объектов, продуктов и/или услуг, которые создаются в
рамках проекта и необходимы для достижения цели и показателей
проекта.
В случае, если результат прямо не оказывает влияния на достижение
цели и показателей проекта, он не рекомендуется к включению в
паспорт проекта необходимо указывать непосредственные результаты,
создаваемые в рамках реализации проекта, которые позволят достичь
цели проекта (способ достижения цели).
8

9.

Иерархическая структура
мероприятий
Иерархическая структура мероприятий (ИС) — структурная
декомпозиция содержания проекта на мероприятия,
выполняемые для получения результатов, достижения
показателей и цели проекта
Преимущества использования ИС:
Иерархическое графическое изображение
всех мероприятий проекта в одном документе
Структура ИС отражает принцип будущего
управления проектом
ИС есть основа для оценки стоимости, сроков,
ресурсов и составления плана-графика
9

10.

Декомпозиция содержания
проекта
Декомпозиция — разделение деятельности на более мелкие и
более управляемые компоненты с целью обеспечения
эффективного планирования, организации и контроля проекта
Декомпозиция
всей
совокупности
мероприятий проекта обычно включает в
себя следующие операции:
Определение
и
анализ
результатов
и соответствующих мероприятий
поставляемых
Структурирование
иерархической структуры
организацию
и
Декомпозицию верхних уровней иерархической
структуры на детализированные компоненты
более низких уровней
Разработку и присвоение идентификационных
кодов компонентам иерархической структуры
Проверку необходимости и достаточности
степени декомпозиции получаемых результатов
10

11.

Иерархическая структура работ
Ориентированную на результат взаимосвязь частей проекта,
его содержание, часто представляют в виде иерархической
структуры работ (ИСР) проекта.
Пошаговая разработка ИРС может быть проведена в
следующем порядке:
обозначение всего проекта в целом – высший уровень
иерархии;
выделение фаз проекта с указанием крупных
промежуточных результатов (вех) – второй уровень
иерархии;
определение пакетов работ с учетом деления крупных
результатов на более мелкие – третий уровень иерархии;
определение работ с учетом деления пакетов работ на
более мелкие – четвертый уровень иерархии;
выделение входящих в состав отдельных работ операций –
пятый уровень иерархии.
11

12.

Иерархическая структура
мероприятий проекта (пример)
Создание Центра культурного
развития
Управление
проектом
Организационная
структура ЦКР
Развитие
кадрового
потенциала
работников
Развитие
материальнотехнической базы
Оснащение
оборудованием
Стратегическое
планирование
Методическое
обеспечение
Управление
проектированием
системы
Утверждение
штатного
расписания
Привлечение
молодых
специалистов
Художественное
оформление
стен
Установка
оборудования
Формирование
и утверждение
портфелей
проектов
Разработка
сценариев
мероприятий
Поддержка
управления
проектом
Утверждение
оргаструктуры
Повышение
квалификации
Приобретение
наглядных
материалов
Приобретение
оборудования
Разработка
и утверждение
стратегии
развития ЦКР
Разработка
методических
рекомендаций
Разработка и
согласование
оргструктуры
Оценка
квалификации
Приобретение
мебели
Анализ
потребности
в оборудовании
Разработка
проектов
развития
ЦКР
Замена окон
Косметический
ремонт
аудиторий
Разработка
дорожной карты
реализации
мероприятий
МЕР
ПРИ
12

13.

Иерархическая структура работ проекта
(пример)
М ЕР
ПРИ
13

14. Иерархическая структура мероприятий 

Иерархическая структура мероприятий
На основании детального описания результатов проекта разрабатывается
перечень мероприятий, необходимых для их создания. Для лучшего
восприятия информации рекомендуется описывать мероприятия в виде
иерархической структуры. Работы, не входящие в ИСР, выходят за рамки
содержания проекта. ИСР является эффективным средством общения с
участниками проекта по вопросам содержания, ресурсов, стоимости, сроков,
рисков проекта.
Основным методом разработки иерархической структуры является
декомпозиция.
На верхнем уровне ИСР всегда находится конечный продукт проекта. В
зависимости от способа построения второго (базисного) уровня ИСР
различают несколько видов иерархических структур:
• Последовательная - в качестве второго уровня декомпозиции используются
этапы жизненного цикла проекта;
• Функциональная - в качестве второго уровня декомпозиции используются
функциональные направления деятельности в проекте;
• Организационная - в качестве второго уровня декомпозиции используются
организации, задействованные в проекте;
• Продуктовая - в качестве второго уровня декомпозиции используются основные
поставляемые результаты.
Для обеспечения полноты описания мероприятий рекомендуется
включать в ИСР не только работы по созданию продукта, но и работы по 14

15.

Определение структуры ресурсов
Иерархическая структура ресурсов — структурная
декомпозиция ресурсов, разбитая по категориям и типу ресурсов,
используемая при разработке плана-графика, определения и
анализа назначения исполнителей в проекте
Ресурсы проекта
Трудовые
ресурсы
Основные
фонды
Оборотные
фонды
Прочие
Директор
Автомобиль
Сырье
для блюд
Услуги
рекламного
агентства
Менеджер
Телефонная
линия
Топливо
Услуги
типографии
Технолог
Посуда
Бухгалтер
МЕР
И
Р
П
Шеф-повар
15

16. Определение структуры ресурсов

Для
определения
структуры
ресурсов
иерархическая структура ресурсов.
может
подготавливаться
Иерархическая структура ресурсов проекта позволяет понять, какие виды
ресурсов и в каком количестве будут необходимы для реализации проекта
Информация о ресурсах проекта используется не только для оценки
длительности, но и для оценки стоимости мероприятий проекта
16

17.

Ресурсный план проекта
Ресурсный план проекта — содержит информацию о том, когда и
на какой период времени будут привлекаться в проект члены
команды. Для отражения текущих мероприятий по пополнению и
развитию команды проекта этот план в ходе проекта постоянно
обновляется
Рабочие часы
Участник
проекта
Подразделение
Роль в проекте
Иванов
ИТ
Петров
Сидоров
Сен
Окт
Ноя
Руководитель проекте
45
60
55
ИТ
Администратор
25
40
30
Кадры
Эксперт
15
5
10
…
Разработка ресурсного плана проекта позволяет зафиксировать
всех участников проекта, определить загрузки всех участников проекта
(часов в неделю/месяц), выявить отпуска и командировки, обсудить
возможности участия в проекте при согласовании, утвердить загрузки
17

18.

План проекта по контрольным
точкам
Основой для построения календарного плана графика является план
проекта по контрольным точкам. Это высокоуровневый план,
определяющий сроки получения измеримых результатов или
достижения показателей проекта.
Сроки, указанные в плане проекта по контрольным точкам, являются
ограничением для процесса определения дат старта и финиша
проектных работ в календарном плане-графике.
18

19.

Алгоритм разработки календарного плана
№ п.п
Шаг разработки
Инструменты и методы
1
Определение состава работ
Методы декомпозиции,
иерархическая структура работ
2
Определение ключевых вех и внешних
ограничений
План по вехам
3
Определения последовательности
выполнения работ (логические
взаимосвязи между работами проекта)
Сетевая диаграмма
4
Оценка (расчет) продолжительности работ
Нормативы, экспертная оценка,
параметрическая оценка,
оценки по аналогам и др.
5
Расчет календарного графика
Планирование от даты начала,
планирование от даты
окончания, учет календарей
работ и ресурсов
6
Учет рисков
Анализ рисковых резервов
7
Пересчет календарного графика с учетом
ограничений (ресурсы, финансы, сроки и
др.)
8
Фиксация базового (исходного) плана
Методы оптимизации и
ресурсного выравнивания
19

20.

Диаграмма Ганта
Календарный план-график можно представить как в табличном
виде, так и в графическом виде. Наиболее удобным графическим
форматом является диаграмма Ганта.
Временная шкала
Иерархическая структура мероприятий
мероприятия
Контрольная точка
Этапы
Взаимосвязь
20

21.

Ленточный график исполнения работ
(пример)
МЕР
И
Р
П
21

22.

Диаграмма Гантта (пример)
МЕР
И
Р
П
22

23. Календарный план-график мероприятий проекта

Каждое мероприятие проекта должно быть логически связано с другими
мероприятиями. Логические связи должны способствовать разработке
реалистичного плана-графика.
На основании информации о работах, ресурсах, ограничениях и рисках
проекта перед разработкой календарного плана-графика необходимо
провести оценку длительности работ проекта.
После определения состава и последовательности мероприятий, а также
оценки их длительности необходимо определить конкретные даты
начала и завершения мероприятий.
Последовательность мероприятий, определяющая длительность проекта,
называется критическим путем. Срыв сроков любого мероприятия на
критическом пути приводит к срыву сроков всего проекта.
23

24.

Формирование бюджета на реализацию
проекта
Объемами выполняемых
мероприятий
Сроками реализации
Требованиям к качеству
Ресурсами и рисками проекта
Оценке по стоимости
подлежат такие ресурсы
как:
Расчет оптимальной
стоимости проекта связан
с поиском компромисса в
отношении стоимости
между:
Оценка стоимости — деятельность по приближенной оценке
денежных ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий
проекта
Рабочая сила
Материалы
Оборудование
Услуги
Сооружения
При оценке стоимости, также необходимо учитывать резерв на
покрытие инфляции, стоимость привлечения финансирования или
средства на возможные потери
24

25.

Визуализация бюджета
проекта
Бюджет проекта может составляться в виде:
Календарных план–графиков затрат
Матрицы распределения расходов
Столбчатых диаграмм затрат
Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат
Круговых диаграмм структуры расходов
Календарный план-график затрат
(пример)
Статья затрат
Январь
Подготовка ТЗ
Февраль
Март
Апрель
Май
5000
8000
Июнь
Июль
Август
10000
Оплата счетов на материалы
50000
Пуско-наладка
20000
10000
Сдача объекта в эксплуатацию
25000
Оплата учебного класса
5000
5000
Оплата тренинга
2000
20000
55000
80000
Итого
10000
15000
35000
40000
48000
105000
25

26. Формирование бюджета на реализацию проекта

Для того, чтобы сформировать бюджет проекта, необходимо оценить
стоимость проекта в целом путем проведения оценки стоимости
каждого входящего в проект мероприятия. Оценки стоимости являются
прогнозами, основанными на информации, известной в конкретный момент
времени.
Расчет оптимальной стоимости проекта связан с поиском компромисса в
отношении стоимости между объемами работ, сроками их реализации,
требованиям к качеству, ресурсами и рисками проекта.
При оценке стоимости, также необходимо учитывать особые статьи
расходов, такие как резерв на покрытие инфляции, стоимость
привлечения финансирования или средства на возможные потери.
26

27.

Иерархическая организационная
структура проекта
Иерархическая организационная структура
проекта - соответствующая проекту временная
организационная структура, включающая всех его участников
и создаваемая для успешного управления и достижения целей
проекта
Иерархическая организационная структура должна соответствовать целям проекта,
содержать командные роли и отношения подчиненности, а также учитывать
сложившиеся в организации управленческие особенности, правила и взаимосвязи
27

28. Иерархическая организационная структура проекта

Порядок разработки иерархической организационной структуры
проекта:
•Определить ключевых участников проекта (Функциональный заказчик,
Куратор, Руководитель проекта)
•Определить внешних и внутренних экспертов вне команды проекта
•Определить команду проекта
•Определить взаимосвязи и подчиненность участников проекта
28

29.

Матрица ответственности
Для разграничения сфер ответственности в проекте
разрабатывается матрица ответственности.
Матричный формат позволяет определить все результаты, к
которым имеет отношение один участник проекта, и всех
участников проекта, имеющих отношение к одному результату.
29

30. Матрица ответственности

Для разграничения сфер ответственности в проекте разрабатывается
матрица ответственности.
В левой колонке матрицы перечисляются результаты проекта.
Назначенные ресурсы могут быть показаны как отдельные участники
проекта или группы (организации).
Подобная матрица особенно полезна, когда команда состоит из внутренних
и внешних ресурсов, так как позволяет четко определить границы
ответственности, что повышает эффективность проекта и снижает
количество конфликтов между участниками проекта.
30

31.

Делегирование
Делегирование — оптимизация нагрузки на ресурсы путем
передачи части функций другим сотрудникам и закрепление за
ними ответственности для получения результатов, достижения
показателей и цели проекта
При распределении ответственности по проекту необходимо убедиться в
том, что участник проекта, отвечающий за тот или иной результат, имеет
все необходимые для этого ресурсы и полномочия.
31

32.

Планирование взаимодействия в
проекте
Коммуникационная модель — описание или схема,
используемые для отображения коммуникаций в ходе
реализации проекта
Для разработки эффективной коммуникационной модели
проекта
необходимо ответить на следующие вопросы:
Кому необходима
информация?
Какая информация
необходима?
Где и в каком
формате должна
храниться
информация?
Кто имеет
разрешение
на доступ к
информации?
Каким образом
информация
может быть
извлечена?
Когда (как часто)
необходима
информация?
Каково влияние
временной разницы,
языковых барьеров
и межкультурных
различий?
При обсуждении коммуникаций проекта необходимо учитывать
компоненты
базовой коммуникационной модели
32

33.

Коммуникационная модель
проекта
ЕР
ПРИМ
Какая информация
передаётся
Кто передаёт
информацию
Кому передаётся
информация
Когда передаёт
информацию
Как передаётся
информация
Статус проекта
Руководитель проекта
Представителю
заказчика, куратору
Еженедельно
(понедельник)
Электронная почта
Обмен информацией
о текущем состоянии
проекта
Администратор
проекта
Участникам проекта
Еженедельно (пятница)
Телефонная связь,
электронная почта
Документы и
информация
по проекту
Ответственный
по направлению
Администратору
проекта
и адресаты
Не позже сроков планаграфика
Электронная почта
О выполнении
контрольной точки
Администратор
проекта
Руководителю
проекта, оператору
мониторинга
Не позже дня
контрольного события
по плану управления
Электронная почта
Группе управления,
оператору
мониторинга
Согласно сроков плана
управления
Письменный отчёт,
электронная почта
Письменный отчёт,
электронная почта
Отчёт о выполнении
блока работ
Администратор
проекта
Ведомость изменений
Администратор
проекта
Группе управления,
оператору
мониторинга
По поручению
руководителя проекта
Мониторинг
реализации проекта
Оператор мониторинга
В проектный офис
В день поступления
информации
Информация о
наступивших или
возможных рисках
и отклонения по
проекту
Администратор
проекта,
ответственное лицо
по направлению
Руководителю
проекта
В день поступления
информации
Телефонная связь
Информация о
наступивших рисках и
осложнениях
по проекту
Руководитель проекта
Куратору
В день поступления
информации
(незамедлительно)
Телефонная связь,
электронная почта
Информация
о неустранимом
отклонении по проекту
Руководитель проекта
Представителю
заказчика, куратору
В день поступления
информации
Совещание
Обмен опытом,
текущие вопросы
Руководитель проекта
Рабочая группа
и приглашённые
Не реже 1 раз в
квартал
Совещание
33

34. Планирование взаимодействия в проекте

Руководители проектов от 70% до 90% времени тратят на коммуникации.
Согласно статистики, 70% крупных проектов, не достигших своих целей,
оказались безуспешными из-за проблем в планировании и реализации
коммуникаций.
Эффективные коммуникации создают мост между разными участниками
проекта, которые могут иметь различные культурные и организационные
предпосылки, различные уровни знаний, а также различные взгляды и
интересы, что воздействует или может иметь влияние на исполнение или
результаты проекта.
Для
планирования
коммуникаций
могут
создаваться
различные
коммуникационные модели. Эти модели могут различаться в разных
проектах, а также на разных этапах одного и того же проекта.
При обсуждении коммуникаций проекта необходимо учитывать компоненты
базовой коммуникационной модели.
Базовая
коммуникационная
модель
состоит
из
двух
сторон,
обозначенных как отправитель и получатель. Среда передачи
информации — это технологическая среда, включающая средство связи, в
то время как помехи — это любое непредусмотренное воздействие или 34

35.

Вовлечение и взаимодействие
с заинтересованными сторонам
По результатам анализа и оценки воздействия заинтересованных
сторон проекта планируются основные параметры взаимодействия с
ними: определяются стратегия, график и содержание
взаимодействия
Стратегия
График,
Содержание и
Вовлеченнос Вовлеченнос взаимодействи
Заинтересован
частота
воздействие изменений
№
Влияние
ть
ть
я
ная сторона
информирован на заинтересованные
(текущая)
(желаемая) заинтересован
ия
стороны
ных сторон
1
Заместитель
Информировать 1 раз в месяц
Уточнить ожидания,
министра
предоставлять
10
4
6
регулярную
ответственность
2
3
4
5
Руководитель
проектного
офиса
Подведомственн
ая организация
(основной
исполнитель)
Конечные
пользователи
Руководитель
подразделения
Х
6
4
5
4
Тесно
сотрудничать
1 раз в 2 недели Регулярно проверять
документы на
соответствие
методологии управления
проектом
Тесно
сотрудничать
Ежедневно
Задать требования
к управлению проектом
и формат отчетности
Информировать
1 раз в месяц
Провести анализ
требований
Снижать
сопротивление
Не менее
1 раз в неделю
Мониторить действия Р
8
7
2
3
9
0
1
6
МЕ
ПРИ
35

36.

Методы вовлечения в проект
Управление вовлечением и взаимодействием
заинтересованных сторон проекта — деятельность направленная
на удовлетворение потребностей/ожиданий заинтересованных
сторон, обсуждение проблем и причин их возникновения, а также
поощрение участия соответствующих заинтересованных сторон в
проектных решениях и деятельности
В проектах, реализуемых в сложной
организационной среде, важно понимать
текущий
баланс
сил
и,
если
это
необходимо, уметь его изменить в пользу
проекта.
Для этого следует:
Проект
Поддержка
Ожидание
• Определить влиятельные заинтересованные стороны
• Определить общие интересы
• Определить взаимосвязи и возможности для оказания влияния
• Разработать план действий и побудить потенциальных союзников к сотрудничеству
Противодействи
е
Окружение
36

37. Вовлечение и взаимодействие с заинтересованными сторонам 

Вовлечение и взаимодействие
с заинтересованными сторонам
Руководитель проекта должен стремиться максимизировать пользу,
приносимую положительно настроенными заинтересованными лицами, и, в
случае необходимости, минимизировать вредное воздействие тех
заинтересованных сторон, чьи интересы не совпадают с интересами
проекта. С этой целью важно правильным образом понимать потребности и
ожидания заинтересованных сторон и уделять им необходимое внимание в
ходе реализации проекта.
С целью поддержания или повышения эффективности деятельности и
участия заинтересованных сторон необходимо постоянно контролировать
уровень
общих
отношений
между
командой
проекта
и
заинтересованными сторонами. В случае снижения уровня поддержки и
усиления сопротивления в проекте необходимо пересмотреть оценки
заинтересованных сторон и стратегии взаимодействия с ними.
Активное управление взаимодействием с заинтересованными сторонами
снижает риск несоответствия проекта поставленным целям и задачам.
Путем прогнозирования реакции людей на проект могут быть приняты
превентивные меры для получения поддержки или сведения к минимуму
негативного влияния на проект.
37

38.

Примерная структура Устава проекта
38