Основные формы деловых коммуникаций. Деловые переговоры

1. Основные формы деловых коммуникаций Деловые переговоры

Автор-составитель:
Старший преподаватель кафедры экономики,
социологии, политологии и права СибГМУ,
Мисик Марина Анатольевна

2.

Вопросы:
1. Переговоры как форма коммуникации
2. Стадии и этапы переговоров
3. Этапы переговорного процесса
4. Методы ведения деловых переговоров
5. Гарвардский метод «принципиальных
переговоров», или переговоры по существу
6. Стили ведения переговоров. Типологии стилей.
7. Технологии обучения ведению переговоров
(на примере «Управленческого поединка»)

3. Деловые переговоры

4. Феномен переговоров

Переговоры - это взаимное общение с
целью достижения совместного решения
Р.Фишер, У.Юри.
«Путь к согласию, или
переговоры без поражения»

5. Деловые переговоры

• форма делового общения между
собеседниками, которые обладают
необходимыми полномочиями от своих
организаций (учреждений, фирм и т.д.) для
установления деловых отношений, заключения
договоров, разрешения спорных вопросов или
выработки конструктивного подхода к их
решению

6. Деловые переговоры

• Деловые переговоры по сравнению с
деловой беседой имеют более
официальный, конкретный характер и,
как правило, предусматривают
подписание документов, определяющих
взаимные обязательства сторон
(договоров, контрактов и т.д.)

7. Стадии и этапы переговоров

8.

Наиболее тщательно специалисты советуют
отнестись к этапу
ПОДГОТОВКИ К ПЕРЕГОВОРАМ
Базовые элементы – это те аспекты подготовки, на которые стоит
обратить особое внимание. Они представлены такими
составляющими как:
1. Информационное обеспечение
2. Психологическое обеспечение
3. Тактическое обеспечение

9. Этапы подготовки к переговорам

10. Основные этапы переговорного процесса:

В целом, ход переговоров соответствует той же
последовательности, что и этапы деловой беседы:
○ начало беседы —
○ обмен информацией —
○ аргументация и контраргументация —
○ выработка и принятие решений —
○ завершение переговоров

11. Основные этапы переговорного процесса:

Собственно переговорный процесс
является второй стадией переговоров, которая следует
за этапом подготовки и предшествует заключительному этапу –
анализу разультатов переговоров

12. Анализ результатов и оценка достигнутых в процессе переговоров соглашений

Производится с помощью ответов на следующие
вопросы:
• какие действия способствовали успеху или неуспеху
переговоров;
• какие возникали трудности, как они преодолевались;
• что и почему не было учтено в процессе переговоров;
• какие возникали неожиданности в ходе ведения
переговоров;
• какой стиль поведения выбрал партнер;
• какие принципы ведения переговоров нужно
применять в дальнейшем.

13. Методы ведения деловых переговоров

● жесткий подход - стороны изначально
занимают излишне жесткую позицию,
изменить которую намерены лишь в крайних
случаях; такой метод редко бывает
эффективен, он создает благоприятную почву
для уловок, ведет к напряженности, а иногда и
к разрыву отношений
● мягкий подход - стороны занимают
дружелюбные позиции, избегают споров и
конфликтов, но в то же время идут на
бесконечные уступки в ущерб себе

14. Методы ведения деловых переговоров

● «Торговый стиль», или позиционный
торг - стороны занимают позиции, которые
затем уступаются в некоторой
последовательности; такой метод тоже
малопродуктивен, характеризуется
непредсказуемостью результатов, большими
затратами времени, возможностью ухудшения
отношений с партнерами
● Принципиальные переговоры
(«гарвадский метод»), или «переговоры
по существу»

15.

малоэффективные
практики
ведения переговоров
жесткое доминирование
либо открытая
конфронтация сторон
мягкая уступчивость

16.

Высокоэффективная практика ведения
переговоров:
«Принципиальные переговоры»
или «Переговоры по существу»
(Гарвардский метод)

17. «Гарвардский метод» переговоров

Уильям Юри
Роджер Фишер

18. Гарвардский метод «Принципиальных переговоров»

Наиболее эффективный метод достижения
соглашения между договаривающимися
сторонами
Принципиальные
переговоры направлены на
сотрудничество и поиск
разумного, взаимовыгодного,
принципиального соглашения
сторон

19. Сравнительная характеристика основных подходов к ведению переговоров

Мягкий подход
Участники - друзья
Жесткий подход
Принципиальный
подход (с учетом
интересов сторон)
Участники - противники Участники вместе
решают проблему
Цель - соглашение
Цель - победа
Ориентация на уступки
для культивирования
отношений
Требование уступок в
качестве условия для
продолжения отношений
Следование мягкому
курсу в отношениях с
людьми и при решении
проблем
Следование жесткому
курсу в отношениях с
людьми и при решении
проблем
Цель - дружелюбно и
эффективно
достигнутый
разумный результат
Задача: отделять людей
от проблемы
Мягкий подход в
отношениях с людьми,
но твердая платформа
при решении проблемы

20.

Участники предпочитают:
Мягкий подход
Жесткий подход
Принципиальный
подход
Доверять другим
Не доверять другим
Продолжать
переговоры независимо
от степени доверия
Легко менять свою
позицию
Твердо придерживаться Концентрироваться на
своей позиции
интересах, а не на
позициях
Делать предложения
Угрожать
Анализировать
интересы
Раскрывать свои
«карты»
Сбивать с толку в
отношении своей
подспудной мысли
Избегать
возникновения
подспудной линии
Допускать
односторонние потери
ради достижения
соглашения
Требовать дивидендов в Обдумывать
качестве платы за
взаимовыгодные
соглашение
варианты

21.

Участники предпочитают:
Искать единственный
вариант: тот, на
который смогут пойти
оппоненты
Настаивать на
соглашении
Искать единственный
вариант: тот, который
нужен вам
Пытаться избежать
состязания воли
Пытаться выиграть
состязании воли
Поддаваться
давлению
Применять давление,
Настаивать на своей
позиции
Настаивать на своей
позиции
Разрабатывать
многоплановые
варианты выбора:
решать позже
Настаивать на
применении
объективных критериев
Пытаться достичь
результата,
руководствуясь
критериями, не
имеющими отношения
к состязанию воли
Размышлять и быть
открытым для доводов
других; уступать
доводам, а не давлению

22. Условия реализации метода принципиальных переговоров

При проведении Принципиальных переговоров следует
придерживаться следующих правил и процедур:
1. Необходимо признать наличие конфликта, очертить его как
«нашу/общую проблему».
2. Разграничить участников и предмет переговоров: отделите
людей от проблемы, т.е. придерживайтесь мягкого, дружелюбного,
уважительного курса в отношениях с людьми, но стойте на
твердой платформе при решении проблемы.
3. Сосредоточиться на интересах, а не на позициях, поскольку цель
переговоров должна состоять в удовлетворении подспудных
интересов участников.
Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего
действительно хочет та ли иная сторона, поэтому главное
внимание следует обращать не на позиции участников, а на
анализ общих интересов. Проанализируйте, какие интересы
наиболее важны, каковы объективные препятствия, отделите их
от субъективных противодействий воли и желаний участников.

23.

4. Старайтесь разработать взаимовыгодные варианты, которые
учитывали бы общие интересы и примиряли несовпадающие
интересы. Разработайте многоплановые варианты выбора в ходе
дискуссии и выдвижения альтернативных идей решения проблемы,
но отодвиньте решение на более поздний срок.
5. Отыщите объективно справедливый или взаимоприемлемый
критерий, нормы решения проблемы, чтобы соглашение отражало
справедливые, объективные нормы и критерии (например,
рыночные цены, экспертное мнение, законы, обычаи и т.п.), а не
зависело от воли или каприза сторон. Главное — попытайтесь
достичь результата, руководствуясь критериями, не
имеющими отношения к состязанию воли, и уступать доводам, а
не давлению.
6. Добейтесь соглашения и воплощайте план в жизнь. При
соблюдении указанных правил возможно осуществление
переговоров «без поражений».

24. Стили ведения переговоров

25. Классификация Кена Томаса - Ральфа Килмена

• Соперничество
(конфронтация)
• Избегание
• Приспособление
• Компромисс
• Сотрудничество
Классификация основана на знаменитой модели Кена
Томаса и Ральфа Килмена, считавших, что у каждого из нас
имеется предпочтительный вариант разрешения конфликта

26. Классификация Кена Томаса - Ральфа Килмена

27. «Модели поведения в конфликте. Краткая характеристика»

28. «Модели поведения в конфликте. Краткая характеристика»

Каждой стратегии поведения в конфликте (кроме
избегания) соответствует определенный стиль ведения
переговоров

29. Стили ведения переговоров

1. Жесткий стиль
Соответствует стратегии соперничества
2. Мягкий стиль
Соответствует стратегии приспособления
3. Торговый стиль
Соответствует стратегии компромисса
4. Сотрудничающий стиль
Соответствует стратегии сотрудничества

30. «Сетка Томаса-Килмена»

31.

• Сочетание низкого уровня напористости и слабой
предрасположенности к сотрудничеству в этой
модели называют уклонением (избеганием).
• Сочетание низкого уровня напористости и сильной
предрасположенности к сотрудничеству —
приспособлением.
• Сочетание среднего уровня напористости и средней
предрасположенности к сотрудничеству —
компромиссом.
• Сочетание высокого уровня напористости и низкой
предрасположенности к сотрудничеству —
конкуренцией (конфронтацией, соперничеством).
• Сочетание высокого уровня напористости и высокой
предрасположенности к сотрудничеству —
сотрудничеством.

32. Типология личностных стилей Уильяма Мастенбрука

1. Аналитико-агрессивный
2. Гибко-агрессивный
3. Этичный
4. Общительный
В основе данной типологии
лежат четыре альтернативных
стратегии поведения,
характеризующие действия переговорщика:
«сотрудничество - борьба» и «уклонение - гибкость»

33. Типология личностных стилей Уильяма Мастенбрука

• Дилемма, которую должны разрешить
переговорщики, — сбалансированность
взаимозависимости в условиях
абсолютно различных интересов.
• Мастерство во взаимодействии с этой
дилеммой предполагает гибкость,
подвижность и особого рода
комбинацию из сотрудничества
и конкуренции

34. Типология личностных стилей Уильяма Мастенбрука

35. Уильям Мастенбрук, «Переговоры»

• Willem F. G. Mastenbroek. Negotiate, 1989. Уильям
Мастенбрук. Переговоры. — Перевод с английского:
Е. Дементьева. Научный редактор: доктор
философских наук А. Зайцев. — Калуга, 1993. //
Электронная публикация: Центр гуманитарных
технологий. — 18.02.2012.
• URL: https://gtmarket.ru/library/basis/4626/4645

36. Модель стилей ведения переговоров К.Селлиха и С.Джейн

• 1. Перестраховщик
• 2. Мечтатель
• 3. Спорщик
• 4. Противник
• 5. Решатель задач

37. Характеристика стилей

Преимущества
Недостатки
Наилучшее
применение
«Перестраховщик»
Демонстрирует
незаинтересованность
Не способен
принимать решения
Для избежания
неудачных сделок
Не любит вести
переговоры
Для исследования
рынка, когда
переговоры не очень
важны
Прежде всего
оценивает риск
Не способен к ним
подготовиться
Его потребности
невелики
Не любит общаться с
людьми
Ведет себя пассивно
Для избежания
ситуаций, где
невозможно выиграть

38.

Преимущества
Недостатки
Наилучшее
применение
«Мечтатель»
Стремится создать
отношения
Демонстрирует
заинтересованность в
других
Хочет всем нравиться Легко
идет на уступки Сохраняет
отношения, даже ценой
потерь Слишком много
отдаст
Ценит дружбу
Для поиска выхода на
новые рынки
Для работы на рынках, где
выше всего ценятся
отношения
«Спорщик»
Быстро принимает
решения
Любит заключать сделки
Готов пересматривать
свои позиции
С ним легко иметь дело
Открыт встречным
предложениям
Ориентирован на подход
«выиграть-проиграть» Готов
принять посредственный
результат Его устраивают
только немедленные
результаты
Не думает о
долговременной
перспективе
Для решения не слишком
важных вопросов Для
принятия немедленных
решений
Для преодоления
препятствий
Для повторных дискуссий

39.

Преимущества
Недостатки
Наилучшее
применение
«Противник»
Готов идти на риск
Думает о
собственных
интересах
Контролирует
дискуссии
Убедителен и
настойчив
Не принимает в
расчет другую
сторону
Ориентирован
преимущественно на
кратковременную
перспективу
Не готов менять
свои позиции
Эффективно
Не умеет слушать
действует в
Часто провоцирует
условиях давления
срыв переговоров
Для быстрого
принятия решений
Для рынков,
основанных на
конкуренции и
соперничестве
Для ситуаций, когда
другая сторона
действует в том же
стиле

40.

Преимущества
Недостатки
Наилучшее
применение
«Решатель задач»
Открыто делится
информацией
Стремится к
взаимовыгодным
решениям
Ориентирован на
«выиграть —
выиграть»
Медленно принимает
решения
Для долговременных
соглашений
Демонстрирует
недостаточно
внимания к деталям
Для постоянных
деловых отношений,
многократных сделок
Стремится к сделкам
типа «выиграть —
выиграть»
Иногда может быть
нереалистичным
Действует медленно
Требует тщательной
подготовки
Для сложных
переговоров
Создаст возможности
выбора
Хорошо умеет слушать
Задаст много вопросов
Для важных
соглашений

41. Национальные стили ведения переговоров

Американский стиль ведения
переговоров отличается достаточно
высоким профессионализмом. В
американской делегации редко можно
встретить человека, некомпетентного в
тех вопросах, по которым ведутся
переговоры. При этом (по сравнению с
представителями других стран) члены
американской делегации относительно
самостоятельны при принятии решений.
Английский стиль ведения
переговоров характеризуется тем, что
английские партнеры вопросам
подготовки уделяют очень мало времени.
Они подходят к таким переговорам с
большой долей прагматизма, полагая,
что в зависимости от позиции партнера
на самих переговорах и может быть
найдено наилучшее решение. При этом
они достаточно гибки и охотно отвечают
на инициативу противоположной
стороны. Английским партнерам
свойствен прагматический подход к делу,
эмпиризм. Традиционным для них
является умение избегать острых углов.

42. Стили ведения переговоров

Французский стиль ведения
переговоров отличается тем, что
французские партнеры стараются
избегать официальных обсуждений
конкретных вопросов «один на один».
На переговорах французские партнеры
следят за тем, чтобы сохранить свою
независимость. Однако их поведение
может кардинальным образом
измениться в зависимости от того, с кем
они имеют дело.
Немецкий стиль ведения
переговоров, в отличие от
французского, характеризуется большей
сухостью и педантичностью. Кроме того,
немецкие партнеры всегда очень
расчетливы. Они вступают в переговоры
только тогда, когда уверены в
возможности нахождения решения.
Такие партнеры обычно очень
тщательно прорабатывают свою
позицию еще до переговоров, а на самих
переговорах любят обсуждать вопросы
последовательно один за другим, также
тщательно рассматривая их детали.

43. Стили ведения переговоров

Японский стиль ведения
переговоров характеризуется тем,
что японские представители, когда
им делают большие уступки,
отвечают тем же. На любых
переговорах с ними угрозы
малоэффективны, хотя сами
японцы на переговорах с более
слабыми партнерами могут
использовать угрозы как прием
давления.
Стиль ведения переговоров
южнокорейскими бизнесменами,
в отличие от стиля ведения
переговоров японскими
предпринимателями,
характеризуется прежде всего тем,
что они предпочитают «брать быка
за рога» сразу после того, как
установлено взаимопонимание. Они
не любят общих рассуждений и
готовы обсуждать возможность
партнерства при наличии реальной
и детально разработанной
программы.

44. Стили ведения переговоров

Китайский стиль ведения
переговоров характеризуется
четким разграничением отдельных
этапов: первоначальное уточнение
позиций, их обсуждение и
заключительный этап. На
начальном этапе большое внимание
уделяется внешнему виду
партнеров и манере их поведения.
На основе этого делаются попытки
определить статус каждого
участника.
Арабский стиль ведения
переговоров предполагает
установление доверия между
партнерами. Для бизнесменов
арабских стран Персидского залива
характерны чувство собственного
достоинства, уважение и корректное
отношение к своим коллегам. Перед
тем как сообщить мнение по тому
или иному вопросу, они
предпочитают демонстративно
посоветоваться и выразить
коллективную точку зрения, а не
выпячивать свою роль в принятии
решений и ведении переговоров.

45. Российский стиль ведения переговоров

Представляет весьма большой интерес для зарубежных
предпринимателей:
По мнению американских бизнесменов, основная отличительная черта
российского стиля ведения переговоров состоит в том, что мы
обращаем внимание в основном на общие цели и относительно мало
внимания уделяем тому, как их можно достичь.
В то же время вопросы, как достичь той или иной цели, являются
ключевыми, например, для американских участников переговоров.
Такое расхождение в отношении деталей может затягивать выработку
совместных договоренностей, а в некоторых случаях - вообще
тормозить переговорный процесс.
При решении проблем на переговорах российские бизнесмены
предпочитают действовать осторожно, не рисковать. В случае если есть
выбор между более или менее рискованными вариантами решения,
наверняка будет выбран второй вариант. Боязнь риска влечет за собой
и ограничение инициативы. Поэтому, по крайней мере, до недавнего
времени наши участники переговоров в основном реагировали на то,
что предлагал партнер, а не выдвигали собственные варианты
решения.

46. Российский стиль ведения переговоров

• Российская тактика ведения переговоров отличается еще и тем,
что наша сторона часто в начале переговоров старается занять
прочную позицию, характеризующуюся значительным
завышением требований. Затем после длительных дискуссий и
уступок происходит сближение позиций сторон. При этом
компромисс нашими бизнесменами рассматривается как
проявление слабости, поэтому к нему они прибегают весьма
неохотно. Часто используются приемы, направленные на
получение преимуществ в ходе переговоров.
• И наконец, особенностью поведения российских участников
переговоров, отмеченной американскими исследователями,
является быстрая смена настроений и установок в отношении
партнера - от крайне дружеского расположения до официального,
исключающего любые личные симпатии.

47. Технологии обучения ведению переговоров

Управленческий поединок
- это авторская обучающая технология
Владимира Тарасова (Таллиннская
школа менеджеров), представляющая
собой интеллектуальное публичное
единоборство двух игроков, где каждый
стремится показать своё мастерство в
решении заданной конфликтной
управленческой ситуации, выступая в
разных ролях

48. Управленческий поединок

49. Федерация управленческой борьбы

50. Томский клуб управленческой борьбы (КУБ)

Клуб управленческой борьбы г.
Томска (КУБ) был создан в 2014 году
Кириллом Кахаевым и Евгением
Вагнером.
Клуб управленческой борьбы - это
сообщество единомышленников,
созданное для развития
управленческих компетенций,
личностного роста и общения его
участников
Регулярно
проводит:
• Управленчески
е поединки
• Тренировки
обучение
• Турниры и
чемпионаты