оргструктура

1.

Решение кейса 2
«Оптимизация организационной
структуры»
розничный магазин
Работу выполнили :
Афанасьева Дарья Андреевна, гр 3111
Колос Екатерина Дмитриевна, гр 3111
Васильева Екатерина Сергеевна, гр 3112
Ноздрачева Екатерина Алексеевна, гр 3112
Лазарева Диана Маткаримовна, гр 3531 (3113)

2.

Текущая организационная структура компании

3.

1. Описание типа орг. структуры с его преимуществами и
недостатками с учетом целей компании
Целью компании является масштабирование: открытие еще 2 магазинов.
Организационная структура компании линейно-функциональная. Она
подходит для организаций с четкими задачами, стабильной средой и
умеренными темпами роста. Ее преимуществами можно считать четкую
иерархию , специализацию сотрудников, рациональное использование
ресурсов, ясную систему коммуникации, повышенную проф.
компетенцию. Однако при увеличении масштабов, сложности задач и
динамичности рынка, могут возникнуть проблемы, связанные с
бюрократией, медленным принятием решений и недостаточной
гибкостью. Детальнее преимущества и недостатки описаны на слайде.
Преимущества:
• 1. Быстрое осуществление действий по распоряжению и указаниям,
отдающимся вышестоящим руководством вниз
• 2. Стабильность полномочий и ответственности
• 3. Более высокая скорость принятия решений по сравнению с
линейной оргструктурой
• 4. Личная ответственность каждого руководителя за результаты
деятельности
5. Профессиональные решения от специалистов функциональных
служб
Недостатки:
• 1. Дублирование функций руководителя и функциональных
специалистов в процессе управленческой деятельности
• 2. С учетом того, что наша компания собирается расширять
сеть магазинов, данная орг. структура недостаточна для
растущих предприятий, потому что при росте предприятия
нарушается норма управляемости
• 3. Разногласия между линейными и функциональными
службами
• 4. Шумы при передаче информации от функциональных
менеджеров к линейным исполнителям
Есть не совсем понятное место в оргструктуре: непонятно, как
происходит управление службой безопасности и менеджером по
закупкам: они общие для директоров магазинов или у каждого
директора свой подчинённый. Если первый вариант, то нарушен
принцип единоначалия (менеджер по закупкам и служба
безопасности подчиняются двум директорам магазинов). Если
второй, то система единоначалия не нарушена

4.

2. Анализ текущей структуры по 4 параметрам: норма
управляемости, однородность, отсутствие дублирования
функций, оптимальное количество управляющего персонала
• Норма управляемости в оргструктуре может быть нарушена, потому что есть отделы,
которые напрямую подчиняются руководителю, без указания количества человек в них.
генеральный директор — 3 человека (соблюдена); управляющий торговой сети — 2
человека + отдел (потенциально нарушена); главный бухгалтер — 2 отдела (потенциально
нарушена); начальник торгово-закупочного отдела — отдел (потенциально нарушена);
директор магазина — 2 и отдел (потенциально нарушена); менеджер по закупкам — 2
(соблюдена); администратор магазина — 1 (соблюдена) Старший продавец — 5 (соблюдена)
• Однородность организационной структуры компании — оргструктура считается
однородной, если чётко виден один руководитель и подчинённые, формируется форма,
похожая на треугольник. Текущая оргструктура неоднородна, потому что нарушены связи
подчинения и единоначалия.
• Дублирование функций — дублирование функций присутствует, потому что
функциональные специалисты отчасти дублируют функции управленческого персонала.
• Оптимальное количество управляющего персонала — управляющий персонал должен
составлять не более чем 30% от всего персонала организации. В нашем случае,
максимальное кол-во управляющего персонала — 7 человек, а в компании 9 (или 10, в
зависимости от того, у каждого директора свой менеджер по закупкам или разные)
управляющих должностей. Оптимальное количество управляющего персонала нарушено.

5.

3. Предложенный вариант оптимизированной структуры:

6.

Описание и преимущества предлагаемой организационной
структуры компании
Изменениями и преимуществом новой организационной структуры являются:
- Выделение отдела кадров под руководством Директора отдела кадров и создание новых
штатных единиц – HR-специалист и рекрутер - для возможности формирования
квалифицированного рабочего коллектива;
- Объединение финансовых функций (ревизионный отдел и бухгалтерия) под единым
руководством Финансового директора для отлаженной функциональной работы;
- Выделение и объединение функций сбыта и снабжения под управлением Директора по
снабжению/сбыту и введение отдельной штатной единицы – менеджера по продажам - для
разгрузки менеджера по закупкам и устранения проблемы с отсутствием оперативности в
данном направлении;
- Упразднение должности приёмщика товаров для устранения дублирования функций;
- Выделение службы безопасности под руководством Директора службы безопасности
отдельно от Директоров магазинов для создания централизованного и оперативного отдела;
- Разделение обязанностей между администратором магазина и старшим продавцом для
устранения дублирования функций.