Организационные структуры

1.

2.

Генри Минцберг определяет структуру
организации как простую совокупность способов,
посредством которых процесс труда сначала
разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом
дос¬тигается координация действий по решению
общих задач.
Организационная структура - состав и иерархия
подразделений предприятия.
Как правило, она отображается в виде
органиграммы (англ. organigram) — графической
схемы, элементами которой являются
иерархически упорядоченные организационные
единицы (подразделения, должностные позиции).

3.

Основные параметры построения
организационных структур
- механизмы координации действий работников,
которые применяются в организации;
- пять частей организации, их размер и значимость;
- специализация в выполнении рабочих заданий;
- группирование должностных позиций в
организационные единицы (подразделения);
- размер организационных единиц;
-централизация и децентрализация в организации;
- и др.

4.

Механизмы координации действий работников
Взаимное согласование работы между
исполнителями посредством коммуникаций
между ними, без прямого контроля менеджера
Прямой контроль менеджера за
деятельностью исполнителей работы
Стандартизация рабочего процесса с помощью
инструкций, схем и т.д.
Стандартизация конечного результата
(установка норм выработки, объёма работ …)
Стандартизация навыков и знаний
(квалификации), необходимых для
выполнения работы

5.

Как используются механизмы
координации в организациях?
Организации могут использовать одновременно несколько
механизмов координации.
Но в каждой конкретной организации только один из них – основной.
Организационные структуры, полагающиеся на взаимное
согласование и прямой контроль принято называть органическими
(адаптивными). - для них характерна скорость реакций на
изменения, инновационность, гибкость, высокие требования к
персоналу, поощрение инициативы.
Организационные структуры, опирающиеся на стандартизацию
называют механистическими (бюрократическими) – характерна
экономичность, эффективность и качество работы в условиях
стабильной среды, но неспособность к быстрым изменениям

6.

Части организации по г. Минцбергу

7.

1)ОПЕРАЦИОННОЕ ЯДРО (ОПЕРАТОРЫ) - работники, выполняющие
основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг.
Они:
обеспечивают исходную базу производства. Например, в
производственной фирме отдел закупок приобретает сырье и материалы.
- трансформируют исходные материалы в готовую продукцию. Одни
организации перерабатывают сырье – например, заготавливают древесину,
которую превращают в целлюлозу, а затем в бумагу. Другие из отдельных
деталей комплектуют готовые изделия – например, собирают пишущие
машинки. Третьи обрабатывают информацию (скажем, готовят отчеты) или
изменяют, преображают людей (обучают студентов, делают прически, лечат
болезни).
- распределяют продукцию – например, продавая и физически
распространяя то, что получается в результате трансформации.
- оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий,
трансформации и распределению результата – например, осуществляя
техническое обслуживание оборудования и помогая управлять сырьевыми и
материальными запасами.

8.

2) СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ВЕРШИНА (АПЕКС) - люди, несущие всю
полноту ответственности за организацию (генеральный директор, папа
римский), и сотрудники, оказывающие непо¬средственную помощь высшим
руководителям (секретари ).
3) СРЕДИННАЯ ЛИНИЯ - менеджеры, осуществляющие прямой
контроль от стратегической вершины до операционного ядра.
4) ТЕХНОСТРУКТУРА — аналитики, специализирующиеся на вопросах
управления и определяющие формы стандартизации в организации.
Это могут быть инженеры по организации производства; специалисты по
долгосрочному планированию, по контролю над качеством продукции,
составители производственных графиков; инструкторы по обучению,
специалисты по подбору кадров и т.д.
5) ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ - сотрудники, обеспечивающие
поддержку рабочих процессов. Например, при университете действуют
финансовый фонд, типография, книжный магазин, служба безопасности,
коммутатор, копировальная служба, отдел начисления заработной платы,
коммунальная служба, студенческий городок, клуб профессорскопреподавательского состава и т. д.

9.

10.

Как формируются части
организации?
В каждой организации могут быть подразделения,
которые относятся к каждой из пяти частей.
Но в любой организации только одна из частей
является наиболее значимой (основной), за
счет которой достигается эффективность работы
организации.

11.

Виды полномочий
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ –
Дают возможность руководителям предписывать своим
непосредственным подчиненным что, когда и где те должны делать.
Передаются от начальника к подчиненным и так дальше к другим
подчиненным.
Выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды,
указания и т.п.
Линейными полномочиями наделены в основном стратегическая
вершина и срединная линия. Линейными полномочиями также
наделены руководители подразделений техноструктуры и
вспомогательного персонала по отношению к своим подчинённым.
АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ –
Представляют собой право консультировать, давать
рекомендации … руководителям, которые наделены линейными
полномочиями.
Аппаратными полномочиями наделена техноструктура и
вспомогательный персонал.

12.

Вариации аппаратных полномочий
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Предполагается, что
линейные
руководители будет обращаться за консультациями к аппарату, когда потребуются его
знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему
выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Даже если за советом к
аппарату обращались, то линейные руководители все равно могут им пренебречь.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Когда согласования обязательны, линейное
руководство должно обсудить соответствующие ситуации с аппаратом, прежде чем
предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако
линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата.
Например, во многих организациях
чтобы высшее руководство приняло к
рассмотрению проект по созданию нового товара от производственного отдела, он
должен прежде обязательно быть оценён специалистом по маркетинговым
исследованиям
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем
полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководителя. Во
многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых
расходов, для чего требуются две подписи: руководителя и главного бухгалтера.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий функциональными
полномочиями, может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области
своей компетенции.

13.

Специализация в выполнении рабочих заданий
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ
«В
ШИРИНУ»
(ПО
ГОРИЗОНТАЛИ),
ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Определяет число выполняемых
занимающим должностную позицию сотрудником рабочих заданий и то, насколько
широким/узким является каждое из них.
1.
Приводит к возрастанию повторяемости выполняемых в процессе труда действий,
что позволяет их стандартизировать и обеспечивает рост производительности.
2. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ В «ГЛУБИНУ» (ВЕРТИКАЛЬ), КОНТРОЛЬ НАД
ТРУДОМ
(ВЕРТИКАЛЬНАЯ
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ,
ВЕРТИКАЛЬНОЕ
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА).
Разграничивает выполнение рабочих задач и управление этим процессом.
С одной стороны, человек просто выполняет свою работу, не задумываясь о том, как
он это делает. С другой – он не только выполняет задачу, но и контролирует каждый
аспект труда.
Высокая горизонтальная и вертикальная специализация, как правило,
негативно сказывается на мотивации работников и их интересе к работе.
Поэтому для повышения качества труда работников проводится горизонтальное
и вертикальное укрупнение рабочих заданий.

14.

Специализация частей организации
Вертикальная
специализация
Высокая
Горизонтальная специализация
высокая
низкая
Неквалифицированный
труд .
Некоторые
управленческие
должности низших
уровней. Например,
бригадир на сборочном
конвейера.
Например, рабочие
сборочного конвейера.
Низкая
Профессиональная
деятельность.
Например врачи,
учителя.
Все прочие
управленческие
должности. Например,
генеральный директор.

15.

Группирование должностных позиций в организационные единицы
(подразделения)
Группирование – основное средство координации деятельности организации.
Группирование несет с собой минимум четыре основных эффекта.
1. Укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и
организационными единицами. Ответственным за каждую организационную единицу
назначают менеджера; то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения,
то есть вводится координационный механизм прямого контроля.
2. Одно из условий группирования – общность ресурсов должностных позиций и
организационных единиц. Члены подразделение совместно используют как минимум
общий бюджет и часто – общие помещения и оборудование.
3. Обычно при группировании устанавливаются общие показатели
результативности деятельности. Использование общих измерителей результатов
побуждает к координации действий.
4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Для того чтобы
распределить ресурсы и облегчить прямой контроль, членов подразделения нередко
вынуждают пользоваться общими помещениями, что, в свою очередь, содействует
координации посредством взаимного согласования.
Группирование организационных единиц способствует повышению
действенности внутригрупповой координации при уменьшении эффективности
межгрупповой координации.

16.

Чаще всего группирование осуществляется по следующим направлениям:
1. Группирование по знаниям и навыкам. В больницах, к примеру,
хирурги относятся к одному отделению, анестезиологи – к другому, психиатры
– к третьему.
2. Группирование по рабочим процессам и функциям. Например, в
производственной фирме есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха.
Самый известный пример – группирование по бизнес-функциям:
производственной, маркетинговой, инженерно-конструкторской, финансовой и
т. д.
3. Группирование по времени. Различные организационные единицы
могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное
время, например в дневную и ночную смены.
4. Группирование по выпуску. Группы формируются по производимым
ими продуктам или предоставляемым услугам. Крупная производственная
компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии
– одно по производству фарфоровых изделий, другое – по выпуску
бульдозеров и т. д
5. Группирование по клиентам. Возможно группирование и в
зависимости от типов клиентов организации. В страховой компании могут
быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов.

17.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЕДИНИЦЫ
Вопрос размера организационной единицы можно сформулировать двумя
способами. Сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера? То
есть, какова должна быть норма управляемости (объема ответственности)'? И какой
формы должна быть сверхструктура: высокой, с малыми организационными
единицами и небольшим объемом ответственности, или широкой, с крупными
организационными единицами и значительной нормой управляемости?
Размер организационной единицы возрастает вследствие:
1) стандартизации всех трех типов,
2) сходства выполняемых данным подразделением задач,
3) потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации и
4) необходимости уменьшения искажений поступающей вверх по иерархии
информации.
Размер организационной единицы уменьшается вследствие:
1)
необходимости в строгом прямом контроле,
2) потребности во взаимном согласовании выполнения сложных зависимых задач,
3) наличия у менеджера подразделения других, помимо инспекторских,
обязанностей,
4) потребности членов подразделения в обращениях к менеджеру за
консультацией или советом, возможно, в силу потребности в защите, стабильности.

18.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ рассматривается в контексте прав
на принятие решений в организации. Когда все права по принятию решений
сосредоточены в одной точке организации – в конечном итоге, в руках одного человека,
– мы можем считать организацию централизованной; если же они принадлежат многим
людям, структуру можно назвать децентрализованной.
Централизация – самое сильное средство координации процесса принятия
решений в организации. Все решения принимаются одним человеком, одним разумом, а
затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля.
ПРИЧИНЫ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ:
Не все задачи и их решения может объять один центр, разум одного человека.
Иногда вся необходимая для принятия решения информация просто не
может быть доведена до центра. Кроме того большой поток информации у
одного человека зачастую приводит к так называемой «информационной
перегрузке».
Децентрализация позволяет организации оперативно реагировать на
происходящие на локальных уровнях изменения.
Возможность принимать самостоятельные решения обеспечивает мотивацию
сотрудников.

19.

Централизация / децентрализация
Централизация –сосредоточение всей полноты власти на верхнем
уровне управления (в стратегической вершине).
Децентрализация – означает распределение власти по
организации, путем делегирования полномочий.
Вертикальная децентрализация – власть передается сверху вниз,
к менеджерам срединной линии и техноструктуры
Горизонтальная децентрализация – власть передается от
менеджеров исполнителям (в операционном ядре,
техноструктуре, вспомогательных службах)
Параллельная – передается весь объем полномочий
Селективная – передаются только некоторые полномочия
(избирательно)

20.

Виды децентрализации:
Вертикальная децентрализация - передача
(делегирование ) права принимать решения вниз по
цепочке полномочий, от стратегического апекса к
срединной линии. В данном случае основная роль
отводится официальной власти, в противоположность
принадлежащей консультантам и исполнителям
неформальной власти.
Горизонтальная децентрализация –передаче части
властных полномочий от менеджеров к не-менеджерам
(аналитикам технострукты, вспомогательным
специалистам, операторам).

21.

Конфигурации (виды структур)
По Генри Минцбергу, для того, чтобы структура была
эффективной, необходимо, чтобы все ее параметры
находились в гармоничном единстве.
Так возникает 5 типов структур (конфигураций),
каждая из которых опирается на:
- один из координационных механизмов
- одну из частей организации
- один из типов централизации/децентрализации,
- и т.д.

22.

5 типов структур

23.

Простая (линейная) структура
Руководитель организации
(наделён линейными
полномочиями)
Линейный
руководитель
(наделён
линейными
полномочиями)
Исполнитель
Исполнитель
Линейный
руководитель
(наделён
линейными
полномочиями)
Исполнитель
Исполнитель

24.

Характеристики простой (линейной) структуры
Ключевая часть организации- стратегический апекс.
Неразвитая (или вообще отсутствующая)
техноструктура, незначительная численность
вспомогательного персонала. Часто структура состоит
из стратегической вершины (единственного
руководителя) и операционного ядра.
Основной координационный механизм- прямой
контроль. Как правило, руководитель организации
принимает на себя всю полноту ответственности.

25.

Характеристики простой (линейной) структуры
Является централизованной и органической.
Ситуационные факторы: молодая, небольшая;
неразвитая сложная техническая система; простая,
динамичная внешняя среда; возможна крайняя
враждебность или сильная потребность руководителя
во власти; не модная.
Централизация простой структуры чревата
дисбалансом стратегических и оперативных вопросов.
Руководитель может с головой уйти в операционные
проблемы, упустив из виду стратегические
соображения или наоборот.

26.

Простая структура

27.

Пример простой структуры типографии

28.

МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ
Основной
координационный
механизм: стандартизация процессов труда
Ключевая
часть
организации:
техноструктура
Вертикальная
и
горизонтальная
специализация, обычно функциональное
группирование, крупные операционные
единицы, вертикальная централизация и
ограниченная
горизонтальная
децентрализация.
Ситуационные
факторы:
зрелая,
крупная
организация;
регулируемая,
неавтоматическая техническая система;
простая, стабильная внешняя среда.

29.

МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ
Операционное ядро характеризуется очень четким разделением труда
на узкие, специализированные по вертикали и горизонтали задачи.
Работники выполняют простые повторяющиеся задачи, обычно не
требующие высокой квалификации и длительной подготовки.
Деятельность работников операционного ядра координируется за
счёт стандартов, инструкций, правил, разработанных специалистами
техноструктуры.
Менеджеры срединной линии обладают ограниченной властью над
операторами. Их деятельность сводится в основном к контролю за
соблюдением
операторами
стандартов, разработанных
специалистами техноструктуры.
Значительной стандартизации подвергается не только деятельность
операционного ядра, влияние аналитиков простирается на всю
структуру. Разнообразные правила и инструкции насквозь
пронизывают
механистическую
бюрократию;
формальные
коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения
принимаются в соответствии с цепочкой полномочий.

30.

Механистическая бюрократия

31.

МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ
(ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА)
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
Специализированные отделы (техноструктура)
НИОКР
МАРКЕТИНГ
ЦЕХ 1
ПТО
ЦЕХ 2
БУХГАЛТЕРИЯ
ЦЕХ 3
ЗАМ.ДИРЕКТОРА ПО
ПРОИЗВОДСТВУ –
СРЕДНЯЯ ЛИНИЯ

32.

МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ
(ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА)
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
Специализированные отделы (техноструктура)
НИОКР
МАРКЕТИНГ
ЦЕХ 1
ПТО
ЦЕХ 2
БУХГАЛТЕРИЯ
ЦЕХ 3
ЗАМ.ДИРЕКТОРА ПО
ПРОИЗВОДСТВУ –
СРЕДНЯЯ ЛИНИЯ

33.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ
Основной координационный
механизм: стандартизация
знаний и навыков (квалификации)
Ключевая часть организации:
операционное ядро
Основные параметры :
специальная подготовка,
горизонтальная специализация,
вертикальная и горизонтальная
децентрализация
Ситуационные факторы:
сложная, стабильная внешняя
среда; нерегламентированная, не
усложненная техническая
система; модная.

34.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ
На работу в организацию принимают соответствующим образом обученных
специалистов – профессионалов, – формирующих операционное ядро, отличие
которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно
контролируют процесс труда.
Контроль над процессом труда означает, что профессионал работает относительно
независимо от руководства и коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами.
Структура является по сути бюрократической, так как координация ее
деятельности достигается благодаря заранее определенным стандартам. Но эти
стандарты разрабатывает в основном не техноструктура, а профессиональные
объединения. Эти объединения устанавливают универсальные, обязательные к
изучению в университетах и других учебных заведениях стандарты, которых
придерживаются все специализирующиеся в данной области организации.
Характерна для университетов, больниц общего профиля, учебных заведений,
государственных аудиторских фирм, социальных служб и ремесленных фирм.
Подобно механистической, структура профессиональной бюрократии не
отличается гибкостью, она ориентирована на стандартный выпуск, а не создание чегото нового.

35.

Профессиональная бюрократия

36.

Пример проф.бюрократии - больница

37.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ФОРМА
Основной координационный механизм: стандартизация
выпуска
Ключевая часть организации: срединная линия
рыночное группирование, контроль над исполнением,
ограниченная вертикальная децентрализация
Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки (в
частности, товаров и услуг); зрелая, крупная организация;
властные потребности менеджеров среднего звена; модная

38.

ДИВИЗИОНАЛЬЯ ФОРМА
Представляет
собой
набор
объединенных
центральной
административной структурой полуавтономных организационные единиц
срединной линии, которые называют подразделениями (дивизионами), а
центральную администрацию – штаб-квартирой.
Не является завершенной от стратегической вершины до операционного
ядра структурой, как бы накладывается на другие сверху, так как каждое
подразделение (дивизион) имеет собственную структуру. В основном
подразделения (дивизионы) тяготеют к конфигурации механистической
бюрократии.
Подразделения (дивизионы) создаются, как правило, по одному из
трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой
продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на
конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от
обслуживаемых территорий. И наделяются всеми необходимыми для их
обслуживания операционными функциями.

39.

Полномочия штаб-квартиры:
Формирует общую товарно-рыночную стратегию.
Подразделения определяют стратегии для конкретных товарных
рынков, штаб-квартира решает, какие именно это будут рынки.
Управляет стратегическим портфелем, создавая,
приобретая, продавая и ликвидируя подразделения.
Распределяет общие финансовые ресурсы.
Разрабатывает систему контроля за результатами
деятельности
подразделений. Определяет критерии
производительности, длительность отчетных периодов,
форматы планов и бюджетов….
Смещает и назначает руководителей подразделений.
Предоставляет дивизионам общие вспомогательные
услуги.

40.

Преимущества дивизиональной формы в сравнении с
функционально-интегрированной структурой
Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая
объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать
ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль
одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. А
функциональная структура кладет, так сказать, все яйца в одну
стратегическую корзину.
Помогает готовить руководящие кадры высшего эшелона, так как
позволяет молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом. В
функциональных же структурах менеджеры срединной линии связаны
между собой отношениями зависимости, что исключает личную
ответственность и автономию.
Распределяет риски по разным рынкам.
Обладает
исключительной
быстротой реакции.
стратегической
оперативностью,

41.

42.

Дивизиональная организационная структура
Дивизиональная структура

43.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ (РЕГИОНАЛЬНАЯ)
СТРУКТУРА
Президент компании
Подсистема
стратегического
планирования
Отделение в
регионе А
Подсистема
управления
персоналом
Подсистема по
исследованиям и
разработкам
Отделение в
регионе В
Подсистема по
финансам и
экономике
Отделение в
регионе С

44.

Пример дивизиональной структуры

45.

АДХОКРАТИЯ
Основной координационный механизм: взаимное согласование
Ключевая
часть
организации:
вспомогательный
персонал,
операционное ядро
Основные параметры: менеджеры интеграторы, органическая
структура,
избирательная
горизонтальная
и
вертикальная
децентрализация, горизонтальная специализация, функциональное и
рыночное группирование одновременно
Ситуационные
факторы:
сложная,
динамичная
(иногда
неравноправная) внешняя среда; молодость; сложная и часто
автоматизированная техническая система; мода

46.

АДХОКРАТИЯ
Используется в сложном инновационном производстве.
Разные специалисты объединяются в многопрофильные команды, каждая
из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта.
Используется одновременно функциональные и рыночные принципы
группирования. В служебных целях организации (для отбора и найма на работу,
профессиональных коммуникаций и т. п.) специалисты группируются в
функциональные единицы и одновременно распределяются на проектные
команды
для
выполнения
своих
непосредственных
обязанностей
(инноваторское решение проблем).
Основана на двойном подчинении: сотрудник предприятия подчиняется
руководителю своего отдела и руководителю проекта (временной целевой
программы).
Менеджеры адхократии не «руководят» в привычном смысле. Они не
столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают
взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности
команд и подразделений. Многие из них работают над проектом вместе с
другими членами команд.

47.

Адхократия

48.

ПРОЕКТНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ
МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА – пример адхократии
Руководитель компании
Подсистема по
маркетингу
Руководитель
проекта А
Маркетолог
Руководитель
проекта В
Маркетолог
Руководитель
проекта С
Маркетолог
Подсистема по
НИОКР
Подсистема по
производству
Подсистема по
экономике и
финансам
Техническая
подсистема
Исследователь
Производствен
ник
Экономист,
Инженертехнолог
Инженерконструктор
Производствен
ник
Экономист,
Инженерконструктор
Производствен
ник
Экономист,
бухгалтер
бухгалтер
бухгалтер
Инженертехнолог
Инженертехнолог

49.

Согласно законодательству РФ у организаций отсутствует обязанность
утверждать организационную структуру. Но руководство организации может по
своему усмотрению утвердить организационную структуру, издав локальный
нормативный акт.
ОБЯЗАТЕЛЬНО в организации должно быть утверждено штатное
расписание.
Этот документ содержит перечень структурных подразделений,
наименование должностей, специальностей, профессий с указанием
квалификации, а также информацию о количестве штатных единиц .
Для удобства составления штатного расписания юридическим лицом или
физическим лицом, являющимся индивидуальным предпринимателем,
предусмотрена унифицированная форма Т № 3
Данная форма не является обязательной для применения, а носит лишь
рекомендательный характер. По мнению Роструда, негосударственные
организации вправе использовать формы первичных учетных документов,
разработанные ими самостоятельно.
Должность работника в трудовом договоре обязательно должна быть в
штатном расписании организации.