9.Психология командного взаимодействия

1.

ПСИХОЛОГИЯ КОМАНДНОГО
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Лектор: Иван Владимирович Глебец

2.

Команда
• Одним из видов малой социальной группы, выделяемых современной теорией
управления, является специфическая группа, называемая командой.
• Команда — это объединенная тесными деловыми и нравственными связями
группа людей, выступающая как основа эффективной организации, имеющая
общие цели, взаимодополняющие способности и обладающая развитым
чувством ответственности за достижение поставленных целей.
• Опыт показывает, что прочность связей, объединяющих команду, ее единство
достигаются не путем нивелировки, выравнивания всех ее членов, а на основе
согласования различий людей, поиска их психологической совместимости.
• В такой команде учитывается, что при всей важности и значимости целей
команды главной ценностью все же является человеческая личность, интересы
которой имеют приоритетное значение.

3.

Принципы работы команды
• 1. Добровольность вхождения в команду – ключевой принцип формирования
команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто
добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе
осведомленности понимания всех условий ее деятельности.
• 2. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды исполняет ту
часть работы, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял
по заданию административного начальства (последнее не исключается и в
рамках команды).
• 3. Коллективная ответственность. Вся команда теряет в доверии,
стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по
вине любого из членов команды.
• 4. Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной
работы.

4.

Принципы работы команды
• 5. Достойная значимость стимулирования команды за конечный
результат. Руководство должно обладать информацией о стимулах,
значимых для кандидатов члены команды. На основании этой
информации составляется "фонд стимулирования". В качестве достойных
стимулов могут выступать не только деньги, но и другие способы
поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов
(например, общественное признание).
• 6. Автономное самоуправление команды. Деятельностью членов
команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное
начальство организации.
• 7. Повышенная исполнительская дисциплина. Каждый член команды
отвечает за командный результат. Данный принцип добровольно
принимается каждым членом команды.

5.

В развитии команды выделяют четыре этапа:
•Формирование и начало
совместной работы.
•Конфликты и противостояния.
•Нормализация.
•Работа в полную силу

6.

7.

Формирование и начало совместной работы.
• На стадии формирования происходит обсуждение устава, распределение
ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.
• Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными
с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме,
они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый
испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей
мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство.
• На первом этапе, как и на любом другом, самое главное — регулярно
обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при
организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.
• Чтобы сохранить контроль над ситуацией, руководителю потребуется
эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять
уважение к мнению других членов команды.

8.

Конфликты и противостояния.
• На этом этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача
отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она
является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу
отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это
заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта. Помимо этого,
команда может столкнуться со следующими проблемами:
• участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;
• возникают конфликты среди членов группы, даже несмотря на то, что они могут
придерживаться единого мнения по основным вопросам;
• начинаются взаимные нападки и конкуренция;
• члены команды признают первоначальные цели труднодостижимыми и
высказывают недовольство по поводу больших нагрузок.
• Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех
стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев
команда распадается.

9.

Нормализация
• На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы.
Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит
без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены
команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый
вносит определенный вклад.
• Члены команды могут начать:
• высказывать конструктивную критику;
• стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;
• более дружелюбно вести себя во время совещаний;
• больше доверять друг другу;
• испытывать чувство общности и командный дух.

10.

Работа в полную силу
• Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью
выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:
• члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;
• промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;
• сотрудники обучают и поддерживают друг друга.
• Организация командной работы — сложный процесс. Использование
приведенных выше рекомендаций поможет вам легче преодолеть
возможные трудности на каждом из четырех этапов развития команды
без ущерба для проекта в целом.

11.

Роли в команде
• Для любой рабочей группы характерны два типа ролей, каждая из
которых критически важна:
• функциональная – ее выполняет каждый игрок команды в соответствии с
должностными обязанностями, профессиональной компетенцией или
требованиями бизнес-процесса;
• неформальная – присуща каждому человеку с учетом его
психоэмоциональных и поведенческих особенностей, проявляется в
характере и способах взаимных влияний в процессе сотрудничества.
• Отсутствие ясности функциональных ролей порождает конфликты внутри
коллектива. Поэтому задача руководителя – четко распределить
обязанности и область ответственности каждого участника процесса.
• Неформальные роли – более размытая категория, у которой много
различных типологий и интерпретаций.

12.

Распределение по Роберту Хогану (Robert Hogan)
выделяет пять основных ролей:
• драйверы – нацелены на результат;
• коннекторы – ориентированы на выстраивание отношений и
атмосферы в команде;
• инноваторы – внедряют новые процессы, технологии, идеи;
• практики – твердо стоят на ногах и помогают придерживаться
заданного направления;
• контролеры – ориентированы на процесс, следят за
соблюдением дедлайнов и технических заданий.

13.

Командные
роли по
Белбину

14.

15.

16.

17.

Факторы, влияющие на выбор человеком роли
• Личностные черты человека, в особенности
экстраверсия и эмоциональная стабильность.
• Интеллектуальные способности, во многом:
способности аргументировать собственную точку
зрения
• Личные ценности, принципы, мотивация
• Внешние обстоятельства, условия деятельности
• Прошлый опыт
• Степень освоения роли

18.

Требования, предъявляемые к кандидатам при
формировании управленческих команд
• 1. Навыки системного мышления и владения ситуационным
анализом. Эти навыки необходимы для анализа, планирования своей
деятельности в условиях ограниченной определенности и постоянных
перемен факторов внешнего воздействия.
• 2. Коммуникативные навыки.
• 3. Лидерские способности кандидатов. Выявляются следующие
качества:
• – уверенность,
• – ведение переговоров;
• – нацеленность на действие и результат, способность брать на себя
ответственность

19.

Личностная эффективность в условиях командной
работы
• 1. Соответствие личности – роли в команде и функционалу.
• 2. Профессионализм или профессиональные навыки (hard skills)
• 3. Гибкие навыки (soft skills):
• Коммуникативные навыки.
• Навыки самоорганизации – тайм менеджмент
• Креативные навыки.
• Умение работать с информацией.
• Стрессоустойчивость.
• Разрешение конфликтов и ведение переговоров.
• Уверенность в себе.

20.

Групповое решение
• Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой
лидерства и руководства, потому что принятие решения — одна из
важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого
решения — особенно сложная функция.
• Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более
эффективными, чем индивидуальные, отмечался неоднократно.
• Групповое решение - процесс, в котором происходит движение от
несогласованности позиций в сторону оптимального уровня
согласованности; индивидуальные мнения членов группы объединяются
в мнение, одинаково удовлетворяющее всю группу на основе соблюдения
определенного правила.

21.

Варианты принятия группового решения и
последствия:
• Решение принимает руководитель без учёта мнения команды или группы.
В данном случае группа снимает с себя ответственность за выполнение
решения. В стрессовых условиях ограниченности времени и
невозможности провести совещание, может быть эффективен.
• Большинство (относительное 50% + 1 голос, и абсолютное 70 %, 90 %) –
в этом случае те кто выступал за данное решение будут его
поддерживать, те кто выступал против, могут ставить «палки в колёса»
сознательно и бессознательно. В условиях ограниченности времени,
достаточно эффективен.
• Консенсус или все члены команды. В данном случае все члены команды
будут проявлять активность при выполнении решения. Очень трудоёмкий
процесс, зачастую возможен на последнем уровне формирования
команды или коллектива в условиях неограниченности времени.

22.

Групповая дискуссия
• 1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и
тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы,
уменьшить их сопротивление новой информации,
• 2) если решение инициировано группой, то оно является логическим
выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его
значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму
• Значение групповой дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки
зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех
последствий, которые сам факт дискуссии имел для группы в плане
перестраивания структуры внутригрупповых отношений.
• Методы: совещание; медиация; мозговой штурм, метод соединения
разнородного, переговоры и др.

23.

«Брейнсторминг» («мозговой штурм»).
• Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного
решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и
«критиков».
• 1. На первом этапе дискуссии формулируется проблема.
• 2. На втором этапе действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том,
чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения
обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно
неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на
этом этапе их никто не подвергает критике.
• 3. На третьем этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать
поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают
спорные, безусловно принимают очевидные удачи.
• При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается
также максимум возможного.
• В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов
решения проблемы.

24.

Эффективность групповой деятельности
• Все динамические процессы, происходящие в малой группе,
обеспечивают определенным образом эффективность групповой
деятельности.
• Эффективность деятельности группы оказалась сведенной к
производительности труда в ней.
• Другой, не менее важный показатель — это удовлетворенность членов
группы трудом в группе.
• Группы, находящиеся на разных стадиях развития, должны обладать
различной эффективностью при решении различных по значимости и
трудности задач.
• Критерий общественной значимости задачи, вообще возникает лишь в
системе отношений, складывающихся в группе на высшем уровне ее
развития.

25.

Соотношение: Группа - Коллектив - Команда
• Группа – это совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом
для достижения общих целей и осознающих свою принадлежность к
данной совокупности.
• В коллективе достигнута согласованность действий всех членов группы.
Групповые нормы и действия выработаны. Ожидания, нормы и санкции
становятся общими для всех членов коллектива.
• Команда — это объединенная тесными деловыми и нравственными
связями группа людей, выступающая как основа эффективной
организации, имеющая общие цели, взаимодополняющие способности и
обладающая развитым чувством ответственности за достижение
поставленных целей.