Презентация_Лидеры_вкуса_18_09_2024_3_1

1.

Проектная команда: «Лидеры вкуса»
Участники проектной команды:
Шефтель Владимир Аркадьевич
Чудов Евгений Эдуардович
Закиров Рустам Юрьевич
Гусева Ирина Владимировна
Зуев Александр Дмитриевич
Козлов Дмитрий Алексеевич
Лежнина Лариса Геннадьевна
Мясников Андрей Владимирович
Прилепо Алиса Андреевна
Скокова Марина Алексеевна
Фёдорова Наталия Николаевна
Ефимов Ярослав Викторович
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
Москва 2024 г.
Допускается к защите:
И.О. декана
__________Никитенко А.А.
«____» __________ 2024 г.
Допускается к защите:
Консультант (куратор)
_________Кашинская Е. Б.
«____» __________ 2024 г.

2.

ПРЕДПРИЯТИЕ «НАЗВАНИЕ»
Направление деятельности
Расположение
Производительность труда за 2023
(прошлый) год
ЗНАЧЕНИЕ ПАРАМЕТРА
ООО «ЧОКО РАЙ»
Республика Татарстан, г. Набережные Челны
498106
Численность сотрудников
146
Оценка возможностей роста
производительности
Рост численности высококвалифицированного
персонала на 15%, рост доли высокомаржинального
товара в структуре продаж на 20%, увеличение
объемов выпуска продукции на 15%
Оценка барьеров роста
производительности
Развитие крупными сетевыми игроками собственных
брендов аналогичной продукции
ЦЕЛЬ ПРОЕКТА
Увеличение производительности труда на 10% к концу
2026 года, посредством оптимизации загрузки
производственных линий заказчика и уменьшения
вынужденных простоев оборудования.
ОСНОВНОЕ РЕШЕНИЕ
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
2

3.

ООО "Чоко Рай" относится к группе компании ООО "Акульчев". В
составе 4 производственные линии по производству кондитерских
изделий, мощности 1130 тонн/месяц
Основные каналы продаж сети, дистрибуция, ВЭД.
1. Две линии "Квадраты"- мощность 560 т/мес., продажи по этим линиям 630
т/мес. Недовыпуск составляет 12,5% или 70 тонн.
Как результат упущенная прибыль в размере 21,1 млн.руб.
2. Линии Мяфли 101/2 - мощность 220 т/мес., продажи по этой линии 240 т/мес.
Недовыпуск составляет 9% или 20 тонн.
Как результат упущенная прибыль в размере 6 млн.руб.
3. Линия 100 взбитые сливки - мощность 280 т/мес. По причине утраты
автоматизации линии (по причине пожара) производственная мощность с
использованием ручного труда на линии составляет мах 180 т/мес. Загрузка
линии составляет 64%. Недовыпуск составляет 55% или 100 тонн. Как
результат упущенная прибыль в размере 30 млн.руб.
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
3

4.

ООО "Чоко Рай" производит эксклюзивные продукты, относящиеся
к средне-низкому товарному сегменту и фактически не имеет в
своей нише конкурентов!!!
СРЕДНЯЯ ЦЕНА В РОЗНИЦЕ ЗА 100 ГРАММ ПРОДУКТА – 70 Р.!
Все ближайшие конкуренты, представленные в традционной и
цифровой дистрибуции относятся к средне- и средне-высокому
ценовому сегменту!
ORION ЧОКОПАЙ – 80-90 р./100 грамм
KINDER DELICE – 200 р./100 грамм
МЕДВЕЖАТА БАРНИ – 100 р./100 грамм
Разница в продажной цене между продукцией ГК «АКУЛЬЧЕВ» и ближайшими конкурентами
составляет минимум 12-15%, что позволяет при том же объеме производства нарастить прибыль!
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
4

5.

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ
ЭФФЕКТ ДЛЯ
БИЗНЕСА
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ
ЭФФЕКТ ДЛЯ БИЗНЕСА
Снижение покупательской
способности населения РФ 9
лет подряд.
Возможность продавать
всю производимую
продукции ввиду низкой
цены
Стремительный рост
нехватки кадров в
стране повсеместно во
всех производственных
отраслях
Нехватка рабочего персонала ведет к
уменьшению загруженности
производства, для обеспечения его
работоспособности, что приводит к
уменьшению выручки компании.
Переход к сетевизации и
автоматизации производства
Повышение
производительности за
счет автоматизации
производства
Расширение санкций со
стороны США в
отношении РФ за
последние 7 лет
Рост зависимости от ручного труда,
снижению объемов выпуска и
производства, как следствие снижение выручки.
Запрос общества «покупайте
российское»,
импортозамещение
Рост спроса на
отечественную продукцию
Угроза падения объемов продаж в
традиционной рознице. Уменьшение
выручки
Замена рекламы на
продвижение через лидеров
мнений / блогеров для
продаж продуктов и
формирования бренда
В рамках
позиционирования
продукта реклама через
блогеров и
инфлюэнсеров может
привести к расширению
рынков сбыта, привести к
увеличению выручки.
Рост служб доставки
готовой еды и
продуктов питания в
крупных городах
Усиление внутренней
миграции населения
РФ в агломерации, в
т.ч. Москву, СанктПетербург
Усиление тренда на
перереспределение рабочей силы.
Маленькие города сталкиваются с еще
большей нехваткой
квалифицированных кадров.
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
5

6.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДРАЙВЕРЫ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
1
Количество персонала, участвующего в стратегическом
планировании на предприятии составляет менее 5%, что
сказывается на несовоевременном и неполном стратегическом
планировании деятельности компании, декомпозиции целей
развития компании и приводит к невозможности достижения
поставленной собственником стратегической цели по выручке
группы компаний в 20 млрд. рублей/год. Потери составляют до 15
млрд. рублей/год.
2
"Кассовый" метод ведения ДДС не позволяет точно
рассчитать маржинальность. Приводит к неверной оценке
прибыльности производства, потери в чистой прибыли
год/году на 40%

7.

КОММЕРЧЕСКИЕ ДРАЙВЕРЫ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
3
Одинаковый расчет отгрузочной
цены приводит к недополучению
выручки в размере 12% от общего
объема
(до 87,264 млн рублей)
4
5
Несоответствие динамики изменения
цен на на сырье к изменению
отгрузочных цен для покупателей
приводит к увеличению продуктовой
себестоимости на 12,8%, что текущих
объемах производства приводит к
уменьшению маржинального дохода на
9% или 20 млн. р./год.
Доля продукции ГК "АКУЛЬЧЕВ" на
полках в сетевых магазинах от 0 до
10%, при средней по отрасли доли
полки в 15-25%. Недополученного
объема продаж может составлять
до 20% в выручке, а это 165,4 млн.
рублей в год

8.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ДРАЙВЕРЫ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
6
7
1. Отсутствие четких регламентов проведения ППР,
сейчас мойка оборудования занимает 4 смены в месяц,
цель 1 смена в месяц, что приводит к недовыпуску
продукции в размере 80 тонн в месяц (24 млн.руб).
2. Неравномерное планирование производственного
плана приводит к частым переналадкам и
переходам.Что приводит к недовыпуску продукции
100т/мес или 30млн.р. недополученной прибыли.
Недостатки в системе ППР. Ремонт
осуществляется по факту аварии, отсутствует
зип, простои оборудования на внеплановый
ремонт составляют 10% от общего рабочего
времени. Недовыпуск продукции 128т/мес.,
или 38млн.р. недополученной прибыли.

9.

КАДРОВЫЕ ДРАЙВЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
8
9
10
Отсутствие своевременной оплаты
системы обучения и наставничества в
компании, что приводит к увеличению
технологических простоев до 5% в
месяц. Как следствие снижение
производительности и недополучение
дохода в размере 13,05
млн.руб.(43,5тонн продукции).
Отсутствие квалифицированных
специалистов в необходимом
количестве. В службе производства
всего 2 наладчика на 8 линий, что
приводит к срывам ремонтных работ,
отсутствию ППР и дополнительным
простоям линий. План 119 человек,
факт 96 человек.
Итог загрузка 6 из 7 линий, что
приводит к недополученной выручке в
1.5 млн руб в сутки.
Текучесть за 1 полугодие 71%.
Нестабильность управленческого
состава уровня ГД -1. Текучесть по
сотрудникам, отработавшим 1-3
месяца - 60%, что ведет к
увеличению ФОТ и
дополнительным расходам в
размере 4 065 600 руб. в период за
второе полугодие 2023г

10.

Исходная проблема
Стратегический драйвер
1. Стратегической цели по выручке группы
компаний в 20 млрд.руб/год
Управленческого персонала на предприятии
составляет менее 5%, что сказывается на
несовоевременном и неполном стратегическом
планировании. Потери составляют до 15 млрд.
рублей/год.
Коммерческий драйвер
Результирующая проблема
Производственный драйвер
Кадровый драйвер
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
7. Недостатки в системе ППР. Внеплановый ремонт
составляют 10% от общего рабочего времени.
Недовыпуск продукции 128т/мес., или 38млн.р.
недополученной прибыли.
10

11.

Количество персонала, участвующего в стратегическом
планировании на предприятии составляет менее 5%, что
сказывается на несовоевременном и неполном стратегическом
планировании деятельности компании, декомпозиции целей развития
компании и приводит к невозможности достижения поставленной
собственником стратегической цели по выручке группы компаний в
20 млрд. рублей/год. Потери составляют до 15 млрд. рублей/год.
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
11

12.

Увеличение производительности труда на 10% к
концу 2026 года посредством оптимизации загрузки
производственных линий заказчика и уменьшения
вынужденных простоев оборудования.
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
12

13.

СИТУАЦИЯ, СФЕРА,
ОБЪЕКТ
О чем речь? В чем состоит ситуация?
Каков контекст?
КЛЮЧЕВАЯ ПРОБЛЕМА
РЕШЕНИЕ, МЕХАНИЗМ
РЕЗУЛЬТАТ, ЭФФЕКТ
На что (на решение какой проблемы)
направлено предлагаемое решение?
В чем состоит предлагаемое решение?
В чем его ресурсность,
эффективность, новизна?
В чем состоит результат, на какую
часть проблемной ситуации
распространяется эффект
Производит торфогрунты и топливный
торф. Предприятие с полным
производственным циклом: от добычи
торфа до его переработки и создания
смесей.
Частые поломки оборудования,
отсутствие данных о простоях.
Ввести систему учёта простоев
оборудования, а также систему анализа
убытков и недополученной прибыли в
результате простоев.
Наличие актуальной информациио
простоях оборудования и техники.
Предприятие по производству аппаратуры
для нефтедобычи.
Отсутствует возможность запустить
конвейерную линию
Объединить технологов и конструкторов в
одно подразделение для большей
слаженности в работе при подготовке
производства.
Отсутствие дефицита комплектующих при
производстве изделий.
Предприятие по производству
оборудования для послеуборочной
обработки зерна
В пиковые периоды изготовления
продукции на производстве происходит
срыв сроков поставки готовой продукции
до двух недель.
Скорректировать и формализовать
стратегические цели компании с учётом
изменений рынка. Разработать и внедрить
систему продаж с учётом стратегических
целей.
Увеличение доли на рынке с 35% до 45%.
Низкая рентабельность производственной
площадки №2, снижающая финансовые
результаты всего предприятия. Низкая
производительность труда. Низкий
уровень квалификации сотрудников.
Внедрить систему подготовки персонала:
организовать систему подготовки и
повышения квалификации
производственного персонала с
привлечением специалистов с площадки
№1. Внедрить систему наставничества.
Задействовать образовательные
учреждения для подготовки персонала.
Повышение уровня компетентности
сотрудников. Сокращение времени
подготовки. Сокращение сроков
выполнения заказов.
Предприятие по производству
специализированной одежды
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
13

14.

ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
14

15.

ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
15

16.

Персонал
Частая смена персонала уровня ГД -1
Работа команды ТОП-менеджмента завязана на решение операционных проблем компании, а не
на стратегическое развитие
Стратегическое планирование в компании ведется только семьей собственника
Собственный продукт не
подразумевает большой
конкуренции
Конкурентная
среда
Отсутствие системы общего
взаимодействия и оперативного
обмена информацией между
отделами приводит к отсутствию
информации для принятия
необходимых решений
Прикладные
программы
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
Емкость рынка существенно
превышает производственные
мощности.
Количество персонала,
участвующего в стратегическом
планировании на предприятии
составляет менее 5%, что
сказывается на несвоевременном и
неполном стратегическом
планировании деятельности
компании, декомпозиции целей
развития компании и приводит к
невозможности достижения
поставленной собственником
стратегической цели по выручке
группы компаний в 20 млрд.
рублей/год. Потери составляют до 15
млрд. рублей/год.
Стратегические решения спускаются
сверху, зачастую без обсуждения с
персоналом
Бизнеспроцессы
Причины
Следствие
16

17.

Проблема
Частая смена персонала уровня ГД -1
Топ-менеджмент не участвует в
разработке стратегии компании
Топ-менеджмент задействован только в
операционном управлении
Много проблем требующих
незамедлительного решения
Собственником не выстроена система
делегирования разработки стратегических
задач
Причина
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
17

18.

Проблема
Неравномерное планирование
производственного плана приводит к частым
переналадкам и переходам. Что приводит к
недовыпуску продукции 100т/мес
На день отгрузки может быть одного SKU
(начинки) в разных формах фасовки и
упаковки. Что в свою очередьь требует
переналадки системы
Большой портфель бренда
По запросу клиентов создавались новые
SKU.
Не было проведена ABC/XYZ анализ SKU
Причина
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
19

19.

ГОД
ЧИСТАЯ
ПРИБЫЛЬ
SKU
2024
331
20
2025
410
17
2026
520
15
2027
620
10
88%
57%
24%
ГОД
2
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
ГОД
3
ГОД
4
20

20.

ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
21

21.

ABC-XYZ
Сети , ПК Вафли венские со вкусом
банана (0,100кг*22шт) 2,2 кг SRP
Сети , ПК Мяфли (0,310кг*8шт) 2,48 кг
Сети , ШАРЛИЗ Вафли венские со сгущенкой
(0,100 кг*22шт) 2,2 кг SRP
Сети , ПК Вафли венские с черной смородиной
(0,100кг*22шт) 2,2 кг SRP
Сети , ПК Вафли венские с земляникой
(0,100кг*22шт) 2,2 кг SRP
Дистрибьюция , ПК Мяфли (0.310кг*10шт) 3,1 кг
Сети , ПК Купелька с вишней (0,400 кг*10шт) 4 кг
Сети , ПК Купелька с малиной 2 кг
Сети , ВВ LeTarti Macaron с манго-маракуйя
(0,060кг*12 шт) 0,720 кг SRP
Сети , ПК Вафли венские со вкусом банана
Сети , ПК Вафли венские со вкусом вареной
(0,050кг*27шт) 1,35кг шоу-бокс
сгущенки (0,100кг*22шт) 2,2 кг SRP
Сети , ПК Купелька с брусникой 2 кг
Сети , ПК Купелька с брусникой (0,400 кг*10шт) 4 кг
Дистрибьюция , ПК Вафельное
Сети , ВВ Акульчев Macaron со вкусом малины
Дистрибьюция , ПК Вафли венские со вкусом
печенье с какао 2 кг
(0,048кг*26 шт) 1,248кг
вареной сгущенки (0,100кг*22шт) 2,2 кг SRP
Сети , ВВ Акульчев Macaron со вкусом черники
Дистрибьюция , ПК Вафли венские с земляникой
(0,048кг*12 шт) 0,576кг
(0,100кг*22шт) 2,2 кг SRP
Сети , ПК Вафельное печенье постное (90 г х 24
шт) 2,16 кг
Дистрибьюция , ПК Вафельное печенье злаковое
с витаминами и минеральными веществами (0,090
кг х 24 шт) 2,16 кг
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
22

22.

• Разработка дерева оборудования.
• Оценка оборудования: определение критериев оценки,
определение приоритетности оборудования и компонентов.
(АВС рейтинг)
• Оценка ситуации: количество, частота и серьезность поломок
и второстепенных остановок, затраты на техническое
обслуживание, частота повторения и т. д.
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
23

23.

• Приведение в базовое состояние, восстановление оборудования и устранение условий,
которые вызывают ускоренный износ. (Устранение дефектов оборудования, работа с
основными источниками загрязнения).
• Внедрение на практике деятельности по улучшению, направленной на устранение
недостатков и продление срока службы оборудования. (Корректирующее обслуживание)
• Разработка ежедневных стандартов инспекций и смазки оборудования
• Предотвращение возникновение повторяющихся, подобных или идентичных поломок.
• Проведение Анализа корневых причин совместно технической и производственной
командами.
• Внедрение улучшений для уменьшения ошибок процесса.
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
24

24.

• Создание системы управления техническим обслуживанием
оборудования (контроль истории машины, планирование
обслуживания, планирование инспекции и т. д.).
• Предотвращение ошибок при работе и ремонте. Обучение
персонала
• Создание системы управления бюджетом технического
обслуживания оборудования.
• Создание системы для управления запасными частями,
чертежами, техническими данными и т. п.
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
25

25.

ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
26

26.

Показатель
Значение на Значение на момент
момент
защиты
начала
проекта
Значение
Значение к окончанию Значение к окончанию Значение к окончанию
первого года проекта второго года проекта
третьего года проекта
(прогноз)
(прогноз)
(прогноз)
% прироста Значение % прироста Значение % прироста Значение % прироста
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
….
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
ТРУДА
Вероятность достижения
прогнозных значений
предприятием
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
ТРУДА с учетом вероятности
достижения прогнозных
значений предприятием
27

27.

МЕРОПРИЯТИЕ
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
СРОК
ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
28

28.

29.

-
Гиперссылка на чек-лист
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
30

30.

Решение
Возможная
проблема
(риск)
Возможные
последствия
проблемы/
влияние на
результат
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ «ЛИДЕРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ»
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА»
Влияние на
результат
Частота
Вероятность
возникновения
Текущий
контроль
Сложность
обнаружения
Степень
риска
31