Оценка факторов влияния

1.

Оценка факторов влияния
Для производственной организации

2.

3.

Принципы COBIT5
3

4.

1.Соответствие потребностям
заинтересованных сторон
(Meeting Stakeholder Needs)
Предприятия существуют для того, чтобы
создавать ценность для заинтересованных
сторон (стейкхолдеры), путем поддержания
баланса между получением выгоды и
оптимизацией рисков и ресурсов.
4

5.

Каскад целей
• Financial / Финансы
• Customer / Заказчик
• Internal /
Внутр.управление
• Learning and Growth /
Обучение и развитие
17 (BSC)
17
Зачем? Для определения
приоритетов развития,
«выравнивание» целей
бизнеса и ИТ/ИБ
5

6.

(Covering the Enterprise End-to-end)
2.Комплексный взгляд на предприятие
• Рассматривает
все
функции
и
процессы
предприятия.
COBIT 5 нацелен не только на реализацию «ИТ-функции», но рассматривает информацию и связанные с ней
технологии как активы предприятия, которыми следует управлять, как и любыми другими активами.
Исходит из того, что факторы влияния руководства и управления, связанные с ИТ, работают на всем
предприятии и по всей цепочки создания ценности, и включают в себя все внутренние и внешние аспекты
и роли, которые имеют отношение к руководству и управлению ИТ.
6

7.

3.Применение
единой интегрированной
3.
(Applying a Single Integrated Framework)
В COBIT 5 реализовано соответствие
основным стандартам и «лучшим
практикам
ISO 27001 / ISO 27002 (2005), ITIL V3, PMBOK и
PRINCE2, NIST SP 800-53A Rev. 1, The ISF 2011,
«старые» материалы ISACA (VAL IT, RISK IT, BMIS,
COBIT 4.1), TOGAF…
7

8.

9.

4.Обеспечение целостного подхода
(Enabling a Holistic Approach)
Эффективное и рациональное руководство и управление ИТ
на предприятии требует целостного подхода, с учетом
многих взаимосвязанных компонентов.
В COBIT 5 описан набор факторов влияния, которые
обеспечивают внедрение системы руководства и
управления ИТ на предприятии. Факторы влияния – это
взаимосвязанные сущности, которые способствуют
решению задач предприятия.
9

10.

11.

12.

13.

5.Разделение Руководства и
Управления
(Separating Governance From Management)
Governance
||
Management
13

14.

Руководство обеспечивает уверенность в достижении
целей предприятия путём:
•сбалансированной
оценки
потребностей
заинтересованных сторон, существующих условий и
возможных вариантов;
•установления направления развития через приоритизацию
и принятие решений;
• постоянного мониторинга соответствия фактической
продуктивности и степени выполнения требований,
установленным направлению и целям предприятия.
Управление заключается в планировании, построении,
выполнении
и
отслеживании
деятельности,
в
соответствии с направлением, заданным органом
руководства, для достижения целей предприятия.
14

15.

Ключевые области руководства и
управления
Align, Plan and Organise
Deliver, Service and Support
Build, Acquire and Implement
Monitor, Evaluate and Asse3s0s

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

29.

Факторы влияния COBIT
Факторы влияния, по отдельности и совместно,
воздействуют на работоспособность чего-либо.
В случае ИТ – на работоспособность
руководства и управления ИТ на предприятии.
Факторы влияния определяются каскадом
целей, то есть высокоуровневые ИТ-цели определяют
задачи для различных факторов влияния.

30.

Факторы влияния COBIT
Методология COBIT 5 описывает семь видов факторов влияния:
Принципы, политики и подходы обеспечивают трансляцию
желаемого поведения в практические рекомендации по оперативному
управлению предприятием.
Процессы описывают структурированный набор практик и
видов деятельности, необходимых для выполнения определенных задач
и направленных на получение набора результатов, обеспечивающих
достижение ИТ-целей.
Организационная структура является важнейшей сущностью
для принятия решений на предприятии.

31.

Факторы влияния COBIT
Культура, этика и поведение людей и всего предприятия часто
недооцениваются в качестве составляющей успешности руководства и
управления.
Информация повсеместно используется в любой организации
и включает в себя всю информацию, производимую и используемую на
предприятии. Информация требуется для того, чтобы организация
работала и качественно управлялась, а на оперативном уровне
информация зачастую является главным результатом деятельности
организации.
Услуги, инфраструктура и приложения включают в себя
инфраструктуру, технологии и приложения, которые предоставляют
предприятию инструменты обработки информации, а также услуги.
Люди, навыки и компетенции необходимы для успешного
выполнения всех видов деятельности, принятия правильных
управленческих решений и выполнения корректирующих действий.

32.

Факторы влияния (enablers)
32

33.

Общая модель факторов влияния
33

34.

Е5.Информация
34

35.

Модель внедрения
35

36.

What
are the drivers? / Что нами
движет?
Фазы1.Определяются
жизненного
цикла
потребности внедрения или инициативы по совершенствованию,
выявляются "болевые точки" и события-триггеры, которые запускают процесс.
2. Where are we now? / Где мы находимся сейчас?
Определяется контекст и охват внедрения (scope), сопоставлются цели ИТ с целями
бизнеса, оцениваются риски ИТ и уровень зрелости процессов.
3. Where do we want to be? / Где мы хотим оказаться?
Определяются цели совершенствования.
4. What needs to be done? / Что нужно сделать?
Производится планирование практических решений и инициация проектов.
5. How do we get there? / Как мы туда попадем?
Происходит внедрение выбранных решений в повседневную практику.
6. Did we get there? / Удалось ли выполнить задуманное?
Отслеживаются полученные выгоды и обеспечивается устойчивая работа новых или
измененных факторов влияния.
7. How do we keep the momentum going? / Как сохранить импульс/развитие?
Оценивается успех инициативы в целом, выявляются дальнейшие требования к
руководству и управлению ИТ, а постоянному совершенствованию дается
дополнительный импульс.
36

37.

Зрелость vs Возможности процессов
COBIT 4.1
Maturity
Model
COBIT 5
Process
Capability
Model
37

38.

• Level
5: Process
Optimising processCapability
(Оптимизированный)Model
COBIT
5
Предсказуемый процесс предыдущего уровня теперь постоянно совершенствуется,
1
чтобы обеспечивать достижение текущих и будущих целей предприятия.
• Level 4: Predictable process (Предсказуемый)
Установленный процесс предыдущего уровня теперь получает результаты в
условиях заданных ограничений.
• Level 3: Established process (Установленный)
Управляемый процесс предыдущего уровня теперь способен получать ожидаемые
результаты.
• Level 2: Managed process (Управляемый)
Осуществлённый процесс предыдущего уровня теперь управляем (то есть
планируется, отслеживается и корректируется). Создаются, контролируются и
поддерживаются рабочие продукты процесса.
• Level 1: Performed process (Осуществленный)
Процесс внедрен и соответствует своему назначению.
• Level 0: Incomplete process (Неполный)
Такой процесс еще не внедрен или не способен соответствовать своему
назначению.На этом уровне отсутствуют свидетельства систематического
достижения процессом своих целей, или таких свидетельств мало.
57

39.

COBIT 5 Process Capability Model
39
2

40.

• Оценка вовлеченности, профиля мотивации,
ценностей, проактивности сотрудников.

41.

• Оценка токсических свойств работников:
конфликтность, депрессивность,
• алкогольная и прочие зависимости, воровство,
коррупция, обидчивость, пессимизм.

42.

• Определение неформальных лидеров и
группировок.
• Оценка профессиональных компетенций.
• Пути решения выявленных проблем.

43.

Ценности и установки
Плотников андрей

44.

Ценности и установки
Управление
ценностями и
установками
коллектива – путь к
успеху

45.

Ценности
Здоровье
Любовь, семья, дети, дом
Близкие, друзья, общение
Самореализация в работе. Получение удовольствия от
работы
Материальное благополучие
Духовные ценности, духовный рост, религия
Досуг — удовольствия, хобби, развлечения
Творческая самореализация
Самообразование
Социальный статус и положение в обществе
Свобода (свобода выбора, свобода слова и т. д.)
Стабильность

46.

Восемь шагов программы Ху Цзиньтао
Люби Родину; не делай Ей вреда.
Служи народу; никогда не предавай его.
Следуй за наукой; не будь невеждой.
Будь прилежным; а не ленивым.
Будь отзывчивым, помогай каждому;
не наживайся за счёт других.
Будь честным и порядочным; не поступайся принципами ради наживы.
Будь дисциплинированным и законопослушным; нет — хаосу и
беззаконию.
Живи просто, трудись усердно; не валяйся в роскоши и наслаждениях.

47.

Ценности и установки компании
Google?
1. Никто не позаботится о
вас, кроме вас самих
2. Нахождение в зоне
собственного комфорта
расслабляет
3. Создавайте что-то новое
4. Данные — это «кровь»
компании
5. Великие лидеры не
надеются на превосходство,
они инвестируют в его
достижение

48.

Ценности и установки компании Google:
Видео

49.

Принципы философии Amazon

50.

ПРИНЦИП ИЗМЕРИМОСТИ РЕЗУЛЬТАТА
По мере роста компании Джефф Безос хотел закодировать свои представления о том, как она должна
работать, в инструкции, некоторые из которых будут контринтуитивными. При этом они должны были
быть достаточно простыми для понимания новичками, достаточно общими для всех областей бизнеса,
в которые он хотел войти, и достаточно точными для того, чтобы отсеять ту посредственность, которую
он так боялся.
В результате и получились «принципы лидерства», описывающие то, как должна действовать
компания.
В компании Amazon внедрена система «правил лидерства».
Соответствие правилам измеряется с помощью различных метрик и KPI, это
позволяет отслеживать эффективность каждого сотрудника.

51.

ПРИНЦИП ИЗМЕРИМОСТИ РЕЗУЛЬТАТА
правила лидерства
1. Одержимость клиентами
Лидеры начинают с клиента и работают в обратном направлении, от клиента к бизнесу. Лидеры
работают энергично, чтобы заработать и удерживать доверие клиентов. Хотя лидеры обращают
внимание на конкурентов, они одержимы клиентами.
2. Владение [долей в Amazon]
Лидеры – владельцы. Они исходят из долгосрочных интересов компании и не жертвуют долгосрочной
выгодой ради достижения краткосрочных результатов. Лидеры действуют от имени всей компании,
помимо своей собственной команды. Они никогда не говорят «это не моя работа».
3. Изобретать и упрощать
Лидеры ожидают и требуют инноваций и изобретений от своих команд и всегда находят способы
упрощения. Они знакомы с внешним миром, ищут новые идеи во всем мире и не ограничиваются
фразой «это не мы придумали». Поскольку мы делаем что-то новое, мы согласны с тем, что нас могут
неправильно понимать в течение длительного периода времени [снижает страх перемен].

52.

4. Правота
Лидеры правы. У них отличные бизнес-чутье и инстинкты. Они ищут разные возможности и работают не
боясь опровергнуть свои убеждения.
5. Учиться и быть любопытным
Лидеры никогда не заканчивают учиться и всегда стремятся улучшить себя. Они интересуются новыми
возможностями и пытаются их исследовать.
6. Найм и развитие лучших
Лидеры поднимают планку [средней] производительности при каждом найме нового сотрудника и
продвижении по службе текущего сотрудника. Они поддерживают исключительный талант и охотно
перемещают его по всей организации. Лидеры развивают в других лидеров и серьезно относятся к их
роли в обучении других. Мы работаем от имени наших людей, чтобы изобретать механизмы для
развития, такие как Career Choice.

53.

7. Настаивайте на самых высоких стандартах
Лидеры имеют стабильно высокие стандарты, даже если многие люди думают, что эти
стандарты необоснованно высоки. Лидеры постоянно поднимают планку и ведут свои команды
для доставки высококачественных продуктов и услуг. Лидеры гарантируют, что дефекты не
будут отправляться клиентам по линии доставки и проблемы будут устранены.
8. Думайте о большом
Если думаешь о маленьком – это самоисполняющееся
пророчество. Руководители создают и пропагандируют
смелые направления развития, результаты которых
вдохновляют. Они думают по-другому и смотрят вокруг для
того, чтобы служить клиентам.

54.

ПРИНЦИП ИЗМЕРИМОСТИ РЕЗУЛЬТАТА
правила лидерства
9. Действуйте
Скорость имеет значение в бизнесе. Многие решения и
действия являются обратимыми и не требуют
тщательного изучения. Мы оцениваем стоимость
принимаемых рисков.
10. Будьте бережливым
Достичь большего меньшими усилиями. Ограничения
ресурсов порождают бережливость, самодостаточность
и изобретательность. Нет лишних баллов [при оценке
результатов] за увеличение численности персонала,
размера бюджета или фиксированных расходов.

55.

11. Заработайте доверие
Лидеры внимательно слушают, говорят откровенно и относятся к другим с уважением. Они публично
самокритичны, даже когда это неудобно или смущает. Лидеры не верят, что они и их команды всегда
правы и подвергают сомнению свои самые прочные убеждения. Они сравнивают себя и свои команды
с лучшими.
ПРИНЦИП ИЗМЕРИМОСТИ РЕЗУЛЬТАТА
правила лидерства
12. Ныряйте глубоко
Лидеры работают на всех уровнях, постоянно
анализируют детали, часто проверяют и скептически
относятся к метрикам и рассказам. Ни одна задача не
находится вне их пристального внимания.

56.

13. Имейте стратегию. Умейте не
соглашаться и комментировать.
Лидеры обязаны уважительно оспаривать решения, когда они
не согласны, даже если это неудобно или утомительно. Лидеры
убеждены и упорны. Они не идут на компромисс ради
социальной сплоченности. Но, как только решение будет
принято, они его полноценно реализуют.
ПРИНЦИП ИЗМЕРИМОСТИ РЕЗУЛЬТАТА
правила лидерства
14. Достигайте результатов
Руководители сосредотачиваются на ключевых задачах своего
бизнеса и своевременно реализуют их с правильным качеством.
Несмотря на неудачи, они продолжают действовать и никогда не
удовлетворяются сделанным (мы помним, что стремление к
постоянному совершенствованию лежит в основе кайдзен).

57.

ПРИНЦИП САМОМОТИВАЦИИ
Эффективные работники Amazon сливаются
с системой в единое целое: новички с
первых дней чувствуют объем
ответственности на своих плечах - это
одновременно и льстит и раздражает сотрудники всегда чувствуют, что их работа
не сделана достаточно хорошо, потому что
требования к их производительности
постоянно растут.
Некоторые сотрудники признались, что они преуспевали в
компании потому, что она выталкивала их за пределы их
возможностей.

58.

ПРИНЦИП КОНКУРЕНЦИИ
В компании есть специальный инструмент под названием Anytime
Feedback Tool, с помощью него каждый сотрудник может написать
отзыв (как положительный, так и отрицательный) на своего коллегу
или руководителя. Ежегодно проводится турнир, где каждому
сотруднику присваивается рейтинг, исходя из его эффективности за
минувший год, худших увольняют.
Постоянное ужесточение требований к эффективности ведет к
жесткой конкуренции между сотрудниками - многие не выдерживают
такого ритма и сходят с дистанции через год-два.
Те же, кто принимает ценности компании как свои собственные,
несмотря на жесткие условия и заоблачные стандарты готовы
предлагать инновационные решения для клиентов и зарабатывать
тем самым миллионы, на взлетающих акциях компании.

59.

ПРИНЦИП НЕДОСТАТОЧНОСТИ
Оправданием низкой производительности не может служить ни
болезнь, ни смерть близких.
Независимо от причин от сотрудников по умолчанию ожидается
работа не менее 80 часов в неделю - это вдвое больше
общепринятого.
Все, что меньше 80 часов - слабость, а слабым не место
в Amazon. При такой политике в компании постоянная текучка
кадров.
Те, кто попадал в компанию и уходил из неё, говорят, что
полученные ими в рамках работы знания помогли
подстегнуть их карьеру. Многие сбежавшие оттуда
говорят, что позже поняли, что подсели на амазонский
способ работы.
Сотрудники компании идут на обед

60.

При этом бывшие сотрудники всегда
востребованы на рынке вакансий.
Многие компании с удовольствием
нанимают бывших работников Amazon,
причина – впитанная корпоративная
культура.
Но есть и те, кто избегает их нанимать,
опасаясь излишних бойцовых качеств
таких сотрудников.

61.

Какие ценности и установки Вы хотели бы
привить своему департаменту?
1.
2.
3.
4.