Методические рекомендации по составлению ИПР 2024

1.

Методические
рекомендации
по
составлению
ИПР
2024 |
МОСКВА

2.

Данное методическое пособие поможет
Вам составить качественный
индивидуальный план развития.
Пособие представляет собой короткие
инструкции и рекомендации к каждому
разделу
ИПР. В нем также
приводятся
Мы не рекомендуем
Вам пользоваться
образцы
формулировок.
только некоторых
теми примерами,
которые
указаны в пособии. Используйте их в
качестве помощи для составления
своего индивидуального плана развития.
Для удобства прилагаем
алгоритм работы с данным
методическим
пособием:
· Внимательно
ознакомьтесь с
инструкциями, образцами и
примерами, приведенными ниже.
· Осмыслите их с точки зрения
своей деятельности.
· Заполните соответствующие
разделы ИПР опираясь на
полученные знания.
· Следуйте срокам достижения
задач, которые Вы поставили для
себя в ИПР.

3.

СОДЕРЖАН
ИЕ
Зачем нужен ИПР
4
Методы развития компетенций
5
Перспективное мышление
8
Эффективное администрирование
16
Эффективное взаимодействие, влияние
21
Лидерство
29
Управленческая ответственность
35
Последовательность работы с ИПР
40
Рекомендуемая литература
45
Перечень фильмов
55

4.

Зачем нужен
К
а ж д а я
к о м п а н и я
ИПР
заинтересована в максимизации
прибыли — для этого запускают
новые продукты, открывают
филиалы, осваивают новые
территории, выходят на новую
целевую аудиторию и пр. Для
реализации этих задач
необходимы ресурсы, и ключевой
из них – персонал. Чтобы
компания развивалась, должны
И н д и в и дее
у асотрудники.
льный план
развиваться
развития (ИПР) —
и н с т р у м е н т д л я
совершенствования
необходимых навыков и
качеств. Включает
взаимодополняющие
мероприятия, которые
п о з в о л я ю т
синхронизировать
стратегические задачи
компании и индивидуальные

5.

Методы развития
компетенций
Самообучение — это совокупность процессов,
которые совершает человек с целью получения
новых знаний
Люди, которые регулярно занимаются
самообразованием и самообучением,
с по с о б ны в ыб ира т ь и з м н о ж е с т в а
существующих для этого
инструментов и методов наиболее
оптимальные варианты и проводить
эксперименты, помогающие
достигнуть наилучших результатов.
Для эффективного
самообучения необходимо:
Самообучение включает в себя анализ
своей работы, прошлого опыта и
самостоятельный поиск более
эффективных форм работы, чтение
специальной литературы: для
развития навыков, умений,
компетенций, способствующих
достижению установленной цели
развития.
• Рассматривать аналогичные
и/или сравнимые ситуации,
которые завершились успехом или,
напротив,
неуспехом.
Специально
действия,
которые проводили
к
выделять:
успеху,
• Читать литературу по
выбранной теме. Выписывать
наиболее важные идеи, особенно те,
действия, которые
которые имеют отношение к
• Р апрепятствовали
з в и в а т ь и его
п рдостижению
именять
цели развития и специфике
успешные
действия;
работы. Корректировать на их
• Отказаться от выполнения
основе программу собственного
д е й с т в и й , в е д у щ и х
развития;
к неуспеху;
• Письменно анализировать
собственный жизненный и
• Применять новые подходы,
профессиональный опыт, выделяя
методы, идеи для тренировки.
тенденции и отдельные полезные
действия;
Тренинги и семинары — краткосрочное
интенсивное обучение по выбранному для
развития умению/навыку (в т.ч. дистанционное
обучение). Основная цель данных
мероприятий — это актуализация знаний
профессионалов, их знакомство с современными
д о с т и ж е н и я м и и п о в ы ш е н и е
производительности труда
Для эффективного
применения метода
необходимо:
• Перед обучением поставить для
себя конкретные обучающие цели в
ходе программы. Определить
конечный результат, который
можно получить после тренинга.
• Во время обучения желательно
занимать активную позицию.
Задача тренера – помочь освоить
навык, дать возможность
потренироваться и обеспечить
обратную связь. Но сам навык от
не сформирует, его формирует
• вопросы для прояснения каких-то
нюансов приветствуются во
время обучения.
• после обучения необходимо сразу
же применять полученные знания
и навыки на практике.

6.

Развитие на рабочем месте — конкретные
задания из ежедневной работы, которые
способствуют развитию выбранного
умения/навыка
Для эффективного
применения метода
необходимо:
• постепенно увеличивайте диапазон
решаемых задач;
• применяйте в рабочем процессе и в
реализуемых проектах новые методы
и идеи, полученные в ходе обучения, а
также обучения на опыте других
коллег;
• каждый новый метод необходимо
реализовать не менее трех раз.
Д а ж е е с л и ч т о - т о н е
получается —это не повод
опускать руки. Но в данной
ситуации необходимо оказать
своевременную и всестороннюю
поддержку;
• для отработки новых приемов
необходимо просить делегировать
наиболее безопасные ситуации,
чтобы в случае неуспешного
выполнения компания не понесла
весомых потерь.
Обратная связь — обсуждение с коллегами,
подчиненными, руководителем, коучем своей
работы с точки зрения прогресса в развитии
умения/навыка.
Для эффективного
применения метода
необходимо:
• направленность на поведение, а не
на личность. Предоставляя
обратную связь, важно описывать
то, что люди делают, а не то, что
мы думаем. Если в высказываниях
содержится только оценка, это
снижает объем восприятия
информации и может вызвать
сопротивление;
• своевременность. Старайтесь
получать и предоставлять
обратную связь вскоре после
разговора/ конкретного
поступка/действия. Со временем
впечатления искажаются, ощущения
затихают, а факты забываются,
поэтому обратная связь с отсрочкой
становится менее конк ре т но й и
хуже воспринимается;
• конкретность. Предоставляя
обратную связь, мы обращаемся к
конкретному факту или действию.
Обратная связь касается того, что
было сделано, но не затрагивает
мотивов поведения – догадки о них
создают атмосферу недоверия и
враждебности;
• направленность на будущее.
Любая обратная связь должна
иметь задел на будущее. Важно не
просто обсудить конкретные
факты и события, а запланировать,
что делать в дальнейшем, чтобы не
повторить ошибки и закрепить
успешные действия.

7.

Обучение на опыте других — наблюдение за
коллегой/руководителем, у которого данный
навык/умение развит высоко; совместное
обсуждение опыта с коллегой/руководителем.
Для эффективного
применения метода
необходимо:
• взаимодействовать с более
опытными и компетентными
коллегами, обладающими теми
качествами и навыками, которые
нужно развивать;
• брать у них обратную связь по
ходу выполнения выбранного типа
работы, запрашивать конкретные
рекомендации;
• просить и рассказывать на
прим е р а х и з и х о п ы т а , к а к о н и
выполняют конкретную работу,
какие «фишки» используют в
работе, где и у кого они научились
это делать, что помогло им
научиться;
• наблюдать за конкретными
действиями коллег-экспертов,
которые они осуществляют в
типовых и критических ситуациях,
записывать ценные идеи;
• благодарить за обратную связь —
ведь время это самое ценное, что
может подарить тебе другой
человек.

8.

Перспектив
ное
мышление
Описание
компетенции
Прогнозирование развития ситуации на
основе анализа ее текущего состояния,
учета существующих рисков и
возможностей с целью планирования
действий по достижению целей
подразделения/Общества
в краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективе.
Высший уровень проявления
компетенции
Анализирует бизнес-ситуацию в
широком контексте с учетом
основных геополитических,
макроэкономических тенденций,
развития рынка трудовых ресурсов,
развития технологий.
Ясно понимает тенденции,
определяющие положение Общества
и Группы компаний Россети и
в
л
и
я
ю
щ
и
е
на их успешность в долгосрочной
перспективе.
Определяет стратегические
перспективы с учетом внешних
возможностей и рисков, а также
внутренних условий.
Планирует действия, позволяющие
в Метод
ы
в
е
сРазвивающ
т
и
Общество/блок/подразделение
на
развит
ее
н о вия
ы й у р о в е н ь , с у щ действие
ественно
упрочить их положение.

9.

Самообуче
ние
Литера
тура
Для того чтобы найти литературу
по тематике данной компетенции
воспользуйтесь сайтами
https://www.ozon.ru/,
https://www.labirint.ru/, сайтом или
мобильным приложением
https://mybook.ru/, а также любыми
другими удобным для Вас Интернетресурсами
и книжными
магазинами.
«От хорошего
к великому.
Почему одни компании
совершают прорыв, а другие
нет» Джим Коллинз
«Первый принцип: если
с о м не в а е т е с ь , не на ним а й т е ,
продолжайте искать»
«Компании, которые добились
выдающихся результатов, в
принципе, не фокусировались на
том, что делать, чтобы стать
великими; они фокусировались на
том, чего не делать, и на том,
что надо перестать делать
немедленно»
«Вы можете добиться чего
угодно в жизни при условии, что
вам будет не важно, кому
«Теория игр. Искусство
достанутся лавры»
стратегического мышления в
бизнесе и жизни»
Авинаш Диксит, Барри
Нейлбафф
«ПРАВИЛО № 1: смотрите
вперед и рассуждайте в обратном
порядке»
«Недостаточно играть
хорошо — вы должны быть
уверены в том, что играете в
правильную игру»
«У него был особый дар:
способность действовать
стратегически и не выглядеть
при этом стратегом»
«Гемба кайдзен. Путь к снижению
затрат и повышению качества»
Масааки Имаи
«Гемба — японский термин,
дословно означающий «место, где
производится работа»»
«Чем больше времени вы
потратите, чтобы правильно
сформулировать проблему, тем
меньше времени понадобится на
ее решение»
«Искусство думать.
Латеральное мышление как
способ решения сложных задач»
Эдвард де Боно
«Невозможно вырыть яму в
другом месте, продолжая
углублять старую»
«Эта метафора помогает
осознать первый принцип
латерального мышления:
господствующая идея может
оказаться не столько удобством,
сколько препятствием»
«Как бы то ни было, простая
осведомленность о какой-то
конкретной идее может
в о с п р е п я т с т в о в а т ь
формированию оригинальной идеи
Стратегический менеджмент
в голове человека, способного к
Борис Литвак
самобытному мышлению»
«Самое, наверное, главное — это
то, что организация получает
возможность стратегического
обучения, используя обратную
связь и проверяя гипотезы, на
которых эта стратегия
основывается. Кроме того,
благодаря ССП стратегия
приобретает возможность
реагировать на изменения рынка
и конкурентного окружения
организации»
«Стратегические неудачи
современных российских
организаций во многом
обусловлены поверхностными
знаниями их руководителей в

10.

Самообуче
ние
Самоана
лиз
Проанализируйте свою работу.
Оцените, насколько действия и
принятые решения соответствуют
следующим критериям:
• Я собираю информацию из
широкого круга источников.
• При принятии решений я
ориентируюсь на полученную
и н ф о р м а ц и ю , п р о в о ж у
всесторонний анализ принимаемых
решений.
• У меня есть несколько
критериев для сравнения
вариантов решения.
• Предложенные мной решения
экономически оправданны,
отвечают общим требованиям и
не противоречат вышестоящим
целям.
• Я оперативно реагирую на
поступающую информацию,
• Я анализирую решения,
устанавливаю причиннопонимаю, к каким последствиям
Проведите
анализ
прошлого
опыта,
с л е д с т в е н н ы е с в я з и и
они могут привести, выбираю
вспомните
ситуацию,
которая
была
закономерности.
наиболее приемлемый вариант.
решена ошибочным способом.
Подумайте, какие альтернативные
варианты Вы могли предпринять для
более оптимального решения.
Тренинги и
Онлайнсеминары
курсы
1. Эффективное решение проблем и
принятие решений
(https://ru.coursera.org/learn/problemsolving)
2. Mini-MBA Стратегический
менеджмент
(https://eduson.academy/mini-mba)
3. Soft Skills для руководителей
(https://eduson.academy/soft-skillsmanager)
4. Операционный менеджмент и
непрерывные улучшения
(https://skillbox.ru/course/operationalmanagement/)
5. Аналитика для руководителей и
владельцев бизнеса
(https://skillbox.ru/course/analyticsmanagement-and-business/)

11.

Развитие на
рабочем месте
1. Выберите рабочую ситуацию, в
которой Вам необходимо
проанализировать информацию и на
основании проведенного анализа
принять решение.
2. Составьте список/ перечень
источников информации.
Осуществляйте с б о р инф о рм а ц ии
минимум из трех источников.
Оцен
Плохое каХорошее
(-)
(+)
3. Изучите различные инструменты
анализа и выберите для применения те,
SWOT-анализ
которые больше всех подойдут для
Вашей
А
н а л и зситуации.
с и л ь н ы х Ниже
и с л апредлагаются
бых сторон
для
изучения
несколько
популярных
организации, возможностей
и угроз.
методов анализа.
Возможности
(благоприятные
факторы
внешней среды)
Угрозы
(противодейс
твие
внешней
среде)
Философ
ия
стратег
ии
Внешня
я
среда
Сильные
стороны
(преимущес
тва
организации)
Слабые
стороны
(недостатк
и
организации)
Внутрен
няя
среда
Распределите факторы в порядке их Oportunities (O — Возможности)
значимости в каждую из четырех У к а з ы в а й т е ш а н с ы , к о т о р ы е
областей, начиная с более весомых.
предоставляет внешняя среда
Strength (S — Сильные стороны)
организации.
Указывайте те организационные
ф а к т о р ы , к о т о р ы е у в е л и ч и в а ю т Threats (T — Угрозы)
п о т е н ц и а л о р г а н и з а ц и и , Указывайте потенциальные опасности,
предоставляют ей дополнительные с о з д а в а е м ы е в н е ш н е й с р е д о й д л я
возможности.
организации.
Weakness (W — Слабые стороны)
Указывайте организационные факторы,
создающие неблагоприятные для
организации условия, то, что снижает
эффективность функционирования
организации, или то, что организация
делает хуже конкурентов. Обращайте
внимание на те факторы, которые

12.

Метод Интеллект-карт
Интеллект-карты (в оригинале “Mind
maps”) — это инструмент
визуального отображения информации,
позволяющий эффективно
структурировать
и обрабатывать
Интеллект-карта
пре д с т а в ля еее.
т
собой древовидную схему, на которой
изображены слова, идеи, задачи или
другие понятия, связанные ветвями,
отходящими от центрального
понятия или идеи. Ветви, имеющие
форму плавных линий, обозначаются и
поясняются ключевыми словами или
образами.
Кни
ги
Ста
тьи
Исследован
ия
Новос
ти
Релевантные
статьи
Ресур
сы
Новые
слова
? Кто
Матери
алы
читае
т
Ста
тья
Ссылк
и
Сам процесс создания интеллекткарт получил название майндмэппинга
(англ. mindmapping). Сплошной текст
и схемы однообразны. В майндмэппинге,
напротив, используются такие
инструменты, которые позволяют
максимально разнообразить запись и
тем самым активировать
восприятие. Разная толщина линий,
разные цвета ветвей, точно
выбранные ключевые слова, образы и
символы, значимые лично для вас — все
эМетод
т о с о«Фишбоун»
здает яркий визуальный
продукт, который не оставит
Диаграмма причин и результатов
равнодушным.
предназначена для выявления
возможных причин проблем, а также
для планирования действий,
направленных на их разрешение.
Центральная стрелка на диаграмме
указывает на рассматриваемую
проблему (результат проявления
причин), вдоль нее перечислены
основные рассматриваемые категории,
а от них направлены ветви с
прикрепленными к ним причинами,
связанными с рассматриваемыми
категориями и вызывающими
Иллюстр
ации
Студе
нты
Преподава
тели
Любопытств
ующие
Wiki
source
Image
search
Изначально интеллект-карты
рисовались почти исключительно на
бумаге при помощи ручки и цветных
фломастеров. Позже появились
специальные сервисы для с о зд а ния
ментальных карт в сети,
приложениях и на компьютере
(miMind, xMind и пр.).
Есть два способа построения
чертежа, внешне похожего на рыбий
скелет. При этом конечный вид схемы
получается одним и тем же — вне
зависимости от выбранного способа.
Первый способ: анализ рассеивания
При этом анализируемая проблема
изображена справа (у острия большой
стрелки), а категории возможных
причин представляются в виде
ветвей, похожих на кости рыбьего
скелета. Для каждой категории
у с т а на в лив а ю т с я в с е в о з м о ж н ы е
причины.

13.

Причин
ы
Оборудова
ние
Проце
сс
Люд
и
Пробле
ма
Второсте
пенная
причина
Основная
причины
Матери
алы
Среда,
условия
Второй способ: перечень причин
П ри э т о м в с е в о зм о жные прич и н ы
выявляются методом мозгового
штурма и включаются в список в
порядке поступления. Затем все они
р
Аан заблиивз а рюат
с ссеяи внаан икяа т
к аекг осрпио ис о и
б
наносятся
на
схему.
построения диаграммы причин и
результатов осуществляется в пять
этапов:
1) формируется группа людей,
обладающих требуемыми знаниями в
области, подлежащей изучению;
2) производится описание самой
проблемы, причины возникновения
которой предстоит найти;
3) на белой бумаге обозначается
рассматриваемая проблема у острия
большой стрелки; слева от стрелки
необходимо оставить достаточно
места для размещения причины;
симметрия схемы необязательна;
4) производится идентификация
категорий возможных причин
возникновения рассматриваемой
про б л е м ы ( о б о з н а ч е н и я к а т е г о р и й
наносятся по концам ветвей,
выходящих из основной стрелки, —
люди, машины и оборудование,
материалы, методы, измерение,
организационная структура,
физическое окружение и т. д.);
5) для каждой категории методом
Менеджме
нт
Следует использовать краткие
описания и обозначения, главные
категории включать в процесс по
очереди. Но если по ходу дела
появляются мысли относительно
других категорий, то их следует
фиксировать тут же. Причины,
относящиеся к нескольким
категориям, необходимо отмечать
везде, где надо. Как правило,
возникает потребность заново
перечертить схему после того, как
очередная ее версия готова.
Среди выявленных причин необходимо
определить самые важные для
достижения цели, ориентированной на
решение проблемы. Кроме того, когда
мы оцениваем относительную
важность разных подсистем
проблемной ситуации, это позволяет
нам уделить внимание именно тем
ч а с т я м , к о т о рые с ы г р а л и с а м у ю
важную роль в том, что проблема
стала проблемой.

14.

Дерево целей
Метод разработан на основе
системного анализа проблемных
ситуаций и предполагает
использование иерархической
структуры, полученной путем
разделения общей цели на подцели и
наглядного представления
результатов.
Пример применения метода
Заказать проект
установки для
увлажнения почвы
Изготовить
установку для
увлажнения
почвы
Произвести
монтаж и
пусконаладочные
работы
Разработать
макет договора на
поставку фруктов
Разработать
условия конкурса на
поставку фруктов
Провести
конкурс на
поставку
фруктов
Создать базу данных о
помещениях,
предоставляемых в
аренду
Разместить
рекламу на
сайте города
Упростить процедуру
регистрации
предприятий малого
бизнеса для сферы
торговли фруктами
Увлажнить
землю
фруктового
сада
Что нужно
для того,
чтобы ... ?
Заключить
договоры на
поставку
фруктов
Создать
условия для
притока
фруктов в
город

15.

Обратная
связь
Запросите обратную связь от коллег
и руководителей, которые с Вами
наиболее часто взаимодействуют по
рабочим задачам, о том:
Используете ли Вы все
источники доступной
информации?
Правильно ли Вы выделяете
главные и второстепенные
факторы, влияющие на
проблему, стоящую перед
вашим подразделением?
П р а в и л ь н о л и В ы
устанавливаете причинноследственные связи в
отношении актуальных
проблем?
Обучение на опыте
других
Наблюдайте за коллегами, которые
качественно и всесторонне
анализируют информацию. Обсудите
с ними, как им это удается.
Попросите показать те
инструменты, которые они для
этого используют.
Возьмите «на заметку» те приемы,
которые Вы сочли наиболее
эффективными.

16.

Эффективное
администриро
вание
Описание
компетенции
Организация деятельности подчиненных
и их взаимодействия для выполнения
поставленных задач.
Высший уровень проявления
компетенции
• Т в о р ч е с к и п о д х о д и т к
использованию ресурса подчиненных.
• Выходит за рамки сложившихся
традиций и стереотипов, добиваясь
незначительными ресурсами
необходимого результата.
• Создает атмосферу для развития
способности подчиненных
самостоятельно формулировать
задачи исходя из целей Общества и
подразделения.
• Организует эффективное
выполнение задач подразделением в
условиях высокой неопределенности,
когда предстоящий объем работ и
требования к результату
деятельности заранее не известны.
Метод
Развивающ
развит
ее
ия
действие

17.

Самообуче
ние
Литера
тура
«Формула времени»
Глеб Архангельский
«Одноминутный менеджер и
обезьяны» Кен Бланшар
«В любом самом сложном деле
главные препятствия к его
выполнению находятся не во
внешнем мире, а внутри нас»
««Мы живем в великом круге
жизни» — помните песню,
которой начинается известный
мультфильм? Этот великий
круг делится на несколько
циклов — кругов меньшего
масштаба: дневной, недельный,
годовой»
«Только электронная фиксация
задач, встреч и контактов будет
«Вы или вас. Профессиональная
адекватна работе с большими,
эксплуатация подчиненных.
серьезными системами»
Регулярный менеджмент для
рационального руководителя»
Александр Фридман
«Людей, которые считают себя
незаменимыми, рано или поздно
заменяют из-за вреда, который
они приносят. Кроме того,
вышестоящие менеджеры могут
счесть слишком большим риском
продвижение по службе
необходимых на своем текущем
рабочем месте людей, потому
что у таких людей нет
подготовленных "наследников"»
«Если вы всегда согласны со своим
начальником, один из вас лишний»
«Тяжело работать с нервным
начальником, особенно, если это
вы
заставляете
нервничать»
«MBA
в кармане:его
Практическое
«Одно нарушение – случайность.
Два нарушения – закономерность.
Три нарушения — тенденция
вмешиваться необходимо на
втором этапе»
«Кстати, неправильное действие
п о д ч и н е н н о г о
в
нерегламентированном поле
считается ошибкой и не
заслуживает наказания, а
нарушение правила считается
проступком и должно быть
наказано»
«Мы абсолютно свободны в выборе
собственных поступков, но уже не
свободны
в выборе
последствий.
«Мне некогда!
В поисках
Так
как редко
просчитываем
даже
свободного
времени
в эпоху
д
о с т а тцейтнота»
очно очевидные
всеобщего
последствия
своих поступков»
Бриджид Шульте
«Дефицит времени — это когда
наше время разбивается на
тысячи мелких частиц и мы
пытаемся их собрать»
руководство по развитию
ключевых навыков управления»
Барри Пирсон, Нил Томас
«Наконец, приним а я лю д е й на
работу, вам следует помнить,
что: целесообразно заменять
посредственных работников; у вас
такая команда, которую вы
заслуживаете; за хорошую
работу нужно хорошо
платить...»
«Надо искать не «трудоголиков»,
а "результатоголиков"»
«Deadline. Роман об управлении
проектами»
Том Демарко
«Есть тысяча и один способ
потратить день зря и ни одного,
чтобы вернуть этот день
обратно»
«Нам кажется, что самое
страшное — не знать чего-то.
На самом деле гораздо хуже быть
уверенным, что знаешь, когда на
самом деле это не так»
«Ужасная догадка: давление и
сверхурочная работа призваны
решить только одну проблему сохранить хорошую мину при
плохой игре»

18.

Тренинги и
семинары
Тренинги, доступные во внешних
тренинговых компаниях
1. Стратегическое и оперативное
планирование
3. Управление проектами
2. Планирование и контроль
4. Тайм-менеджмент
Развитие на
рабочем месте
Составляйте детальный план работы.
Проводите структурную
декомпозицию сложных целей,
последовательно разбивая их на этапы
и далее — на конкретные небольшие
задачи-операции. Это позволит Вам
составлять реалистичные планы
достижения
П и с ь м енамеченного,
н н о с о с т апонимать,
вляйте
к а к несколько
и е и м е н н уровней
о ш а г и детализации
необходимо
предпринять
процессе
реализации
п л а н а вв и
ерархи
ческой
задач.
последовательности.
Располагайте на верхнем уровне
наиболее крупные задачи, после
чего разбивайте крупные задачи
на конкретные действия,
которые необходимо предпринять,
с о б л ю д а я л о г и ч е с к у ю
последовательность их
н ее ндиеяй с(т
о вти ян, акчоатлоар ыке
В ы пвоылп
н яо йлт
завершению).
помогут оценить реалистичность
Определяйте
с•р о к
о в , р е с у р с нлюдей
о г о о били
е с пбизнесечения,
п
о
д
р
а
з
д
е
л
е
н
и
я
,
с
п
о
с
ны
ф и н а н с о в у ю р е а л и з у е м оосбт
ь еи
обеспечить
достижение
организовать
прозрачные
для стоящей
контроля,
Рассчитывайте
наиболее
ранние
и
перед
Вами
цели.
согласованные
мероприятия.
наиболее поздние сроки начала и
окончания всех работ, которые
необходимо выполнить на пути к
достижению цели. Это поможет
Вам определять наиболее
реалистичные
сроки(максимальные)
реализации
Определяйте
критические
п о планов.
времени пути достижения целей; в
«критический путь» войдут такие работы,
для которых не будет резервов времени
между
наиболееи ранним
срокомнаихграфиках
начала и
Определяйте
фиксируйте
наиболее
поздним
сроком
окончания.
временные резервы по остальным работам.
Это поможет Вам в ситуациях, когда план
необходимо будет пересмотреть,
скорректировать.
• Установите в своих планах связи
О между
б я з а тработами
ельные связи — такие
работы/операции, без которых невозможно
осуществление последующих операций или
предыдущие работы теряют смысл. Эти
связи
станут основой
Вашего
плана.
Желательные
связи —
работы/операции,
которые смогут позитивно повлиять на
показатели последующих действий.
Ресурсные связи — когда в процессе работы
высвобождается или создается ресурс для
других работ.
Формальные, регламентирующие связи —
д е й с т в и я
м е ж д у
д в у м я
работами/операциями, позволяющие
перейти к следующим операциям.
Анализируйте физическую
(ресурсную) реализуемость
плана. Для этого учитывайте
ограниченность наличных или
доступных ресурсов на каждом
э т а пе пла на , о б е с п е ч и в а й т е
положительный баланс денежных
средств.

19.

Используйте для планирования
специализированное программное
обеспечение (например, Microsoft
Project, Time Line и т.д.). Это
позволит Вам автоматизировать
основные этапы планирования и
значительно сэкономит время.
Продумывайте, каким образом Вы
можете обеспечить реализацию своих
Кто
отвечает заресурсами.
распределение
планов
необходимыми
необходимых Вам ресурсов;
Для этого выясняйте:
Какими способами могут быть
получены необходимые Вам
ресурсы (например, в
зависимости от обстоятельств,
это может быть обмен, покупка,
одалживание);
Кто еще может выиграть от
того, что Вы получите те или
иные ресурсы (это может Вам
понадобиться для получения
дополнительной поддержки,
приобретения союзников);
Какими способами Вы можете
повлиять на тех людей, от
которых зависит своевременное
обеспечение Ваших планов всем
Вын
я есонб ях ойдт
з адрл а
е л, и зкаац ки и
и. е
и ме ы м
я нрее а
существующие
ресурсные
ограничения
Н а прим е р, в з а в и с и м о с т и о т
с по ссоибт
ны
нит
р ееат
л ибзы
ац
у аза
ц ит
и ,руэдт
о мьо ж
тиью
Вашего
плана
(например,
временные,
ответное оказание помощи,
человеческие,
с в о е в р е мфинансовые
е н н о е ю р иид ит.д.),
ч е с к одля
е
т о гоформление
о ч т о б ы с в едоговоренностей
с т и к м и н и м у миу
з а д ет.д.
ржку выполнения работ и по
в• о з м
ти
и впаейр т
е реа с у
п рВ
е дае ш
л иитх ь
З оа ж
п нроас ш
имеющиеся
ресурсы
таким
образом,
сотрудников, какой информации
ч т оим
б ынен ехватает
п о с т рдля
а д аоптимального
ло качество
результата.
выполнения работы, и помогайте
им получать необходимые
сведения.
Используйте технические
средства для организации
информационного обмена в
Обозначайте
ресурсы
к о л л е к тви плане,
в е ( п окакие
дгот
овка
Вамр понадобятся,
для
того
чтобы
егулярных рассылок,
достичь
цели на каждом
из этапов
интерактивная
информационная
р а б база
о т : ив р
еменные, человеческие,
т.п.).
финансовые, какое понадобится
оборудование, расходные и
информационно-методические
материалы и т.д. Используйте для
этого технические средства,
например, MS Project.
Изучите и используйте
• Матрицу Эйзенхауэра;
• Принцип Парето;
• Принцип 60/40;
• Методы жестко-гибкого
планирования, график
(диаграмму) Гантта;
• Инструмент RACI;
• ABC-анализ.
Осуществляйте планирование
текущих задач, стратегических задач.
Разбивайте составленный план по
неделям/дням. Составляйте и
доносите план до ответственных и
подчиненных.
Прописывая план работы,
используйте следующий алгоритм
планирования:
1. Уточнить, детализировать
цели и результаты;
2.
3.
4.
5.
6.
Определить состав и объем
работ;
Оценить сроки;
Составить план основных фаз;
Произвести уточненную
оценку потребностей в
ресурсах на каждой фазе или
для всей задачи;
Выполнить оценку рисков и
создать план реагирования на
них;
7. Согласовать план с основными
Составляйте письменный план на
участниками;
день/неделю/месяц, формулируя цели
план
всем
в 8.
видеДонести
конечного
результата,
а не
участникам
процесса;
действий.
При составлении плана
9. расставляйте
Реализация.
прио рит е т ы,
о п р е д е л я й т е
срочность/важность дел
(срочное и важное — выполнять
в первую очередь, важное и
несрочное — во вторую, срочное
и не в а жно е — д е ле гир о в а т ь ,
несрочное и неважное — не
выполнять по возможности).
Регулярно, системно и
последовательно следуйте плану,
восполняя потери времени по
возможности максимально
быстро.

20.

Разделите все необходимые
ресурсы на категории (например,
человеческие, финансовые,
материальные, временные и т. д.).
Просчитайте общий объем
необходимых ресурсов по каждой из
категорий.
Соберите информацию о
количестве ресурсов, находящихся в
вашем распоряжении.
Определите, каким образом
получить недостающие ресурсы.
Проанализируйте, есть ли
возможность какие-то ресурсы
заменить другими, сократить
Обратная
объем
или стоимость.
связь
Регулярно запрашивайте у
руководителя, коллег и подчиненных
обратную связь по следующим
вопросам:
• Насколько точно мне удается
понимать суть поставленной
мне задачи?
• Насколько точно мне удается
составлять план работы по
поставленным задачам?
• Насколько мне удается,
планируя свою работу,
у ч и т ы в а т ь п л а н ы
подразделения и смежных
подразделений?
• Насколько мне удается
д о в она
д иопыте
т ь д о к о н ц а
Обучение
поставленные мне задачи?
других
1. Попросите руководителя
поделиться способами планирования,
к о т о рые о н ис по ль зу е т в ра б о т е .
Расскажите, как вы сейчас планируете
работу, попросите оценить и
запросить рекомендации по развитию.
2. Выберите среди коллег человека,
к о т о ро м у у д а е т с я в ыпо лня т ь в с е
задачи в срок и с нужным качеством.
Обсудите с данным коллегой, как ему
или ей это удается. Попросите
показать те инструменты, которые
он/она для этого использует.
Расскажите, как вы сейчас планируете
работу, попросите оценить и
запросить рекомендации по развитию.
• Насколько мне удается
с а м о с т о я т е л ь н о
контролировать соблюдение
сроков, качества?
• Насколько мне удается сдавать
руководителю качественный
финальный результат (не
требующий доработок)?
• Насколько мне удается вовремя
сообщать руководителю об
изменениях своих рабочих планов,
не допускать неожиданностей?
3. Составьте план улучшений.
4. Ежемесячно планируйте
повторные встречи с руководителем
и коллегой, чтобы обсуждать
результаты.

21.

Эффективно
е
взаимодейст
вие,
влияние
Описание
компетенции
Организация взаимодействия с органами
власти, стейкхолдерами и иными
заинтересованными лицами с целью
оказания влияния и продвижения
интересов Общества и Группы
компаний Россети.
Высший уровень проявления
компетенции
• Целенаправленно выстраивает
долгосрочные партнерские отношения с
бизнес-лидерами, официальными лицами,
представите л я м и г о с у д а р с т в е н н ы х
организаций вне Общества.
• Находит сторонников и организует с
их помощью продвижение своих идей.
• Уверенно и весомо позиционирует
себя в деловых кругах.
• Сохраняет респектабельность и
имидж надежного бизнес-партнера даже
в изначально неблагоприятных
ситуациях.
Метод
развит
ия
Развивающ
ее
действие

22.

Самообуче
ние
Литера
тура
«Я слышу вас насквозь.
Эффективная техника
переговоров»
Марк Гоулстон
«Уверенность в себе измеряется
тем, насколько глубоко и
искренне вы заинтересованы в
других. Неуверенность в себе
измеряется теми усилиями,
которые вы прикладываете,
чтобы произвести впечатление
на других людей»
«Ключ к победе — это
самообладание в условиях
стресса»
«Самые успешные люди — это
«7 навыков высокоэффективных
те, кто не имеет никаких
людей»
иллюзий относительно себя»
Стивен Кови
«Альберт Эйнштейн заметил:
«Те важные проблемы, с
которыми мы сталкиваемся, не
могут быть решены на том же
уровне мышления, на котором мы
находились, когда их создавали»»
«Помните: знать и не сделать —
все равно что не знать. Уметь и
не делать — все равно что не
уметь»
«Мы не должны останавливаться
в своих поисках. И в конце их мы
прибудем в то же место, с
которого начали, и увидим его
словно впервые»
«Тренинг влияния и
противостояния влиянию»
Елена Сидоренко
«Психологическое влияние – это
воздействие на состояние, мысли,
чувства и действия другого
ч е л о в е к а с п о м о щ ь ю
исключительно психологических
средств с предоставлением права
и времени отвечать на это
воздействие»
«Шахматисту можно подсыпать
снотворного, а фехтовальщика
сбить с ног струей воды из
брандспойт а . В о б о их с лу ч а я х
с о п е р н и к и о к а ж у т с я
поверженными. Но будет ли это
победой над ними?»
«Психология оказывается в
положении,
сходным
с положением
«Трудные диалоги.
Что
и как
поэзии:
она
не
всем
говорить, когда ставкипонятна
высоки» и
доступна
даже для чтения,
Керри Паттерсон,
Джозеф уж не
гГренни,
о в о р я Эл
о т
о
м
,
ч
т
бы стать
Свитцлеp,оРон
частью
жизни»
Макмиллан
«Чего я на самом деле хочу
добиться для себя? Чего я на
самом деле хочу добиться для
других? Чего я на самом деле хочу
для развития отношений?»
«Фонд общего смысла — это
место, где рождается синергия»
« Г л а в н а я п р о б л е м а
коммуникации — это иллюзия,
что коммуникация происходит»

23.

Самообуче
ние
Самоана
лиз
Вспомните две последние ситуации
удачных и неудачных переговоров:
• Что Вам удалось? Благодаря чему?
• Что не удалось? По каким причинам?
• Что Вы делали для того, чтобы
убедить собеседника/собеседников в
необходимости принять Вашу точку
зрения?
• Насколько разнообразными были
аргументы, которые Вы использовали?
• Какие из них были более удачными,
какие менее? Как Вы считаете, с чем
это может быть связано?
• Что еще можно было предпринять?
Запланируйте по итогам анализа
действия на улучшения.
Тренинги и
семинары
Тренинги, доступные во внешних
тренинговых компаниях
1. Эффективная коммуникация в
условиях манипуляции, давления и
агрессии
3. Эмоциональная компетентность
2. Проведение эффективного совещания
Тренинги и
семинары
4. Управление конфликтами
Онлайнкурсы
1. Универсальные практики влияния
(https://www.coursera.org/learn/praktik
i-vliyaniya)
4. Ораторское искусство и
мастерство коммуникаций
(https://eduson.academy/orator)
2. Речевой этикет: вежливость и
коммуникативные стратегии
(https://www.coursera.org/learn/rechevo
j-etiket)
5. Soft Skills для успешной работы
(https://eduson.academy/soft-skills)
3. Основы эффективной коммуникации
(https://netology.ru/programs/effektivny
e-kommunikacii)

24.

Развитие на
рабочем месте
Перегово
ры
Подготовка к переговорам
1. Готовьтесь к переговорам заранее.
2. Четко обозначайте цель,
определите, чего Вы хотите достичь.
10. Приготовьтесь к такому
решению, которое будет
взаимовыгодным для всех
задействованных сторон.
11. Определяйте для себя границы
3. Детализируйте Ваши потребности. у с т у п о к , н и ж е к о т о р ы х в ы н е
можете согласиться на предлагаемое
4 . Р а с с т а в ь т е п р и о р и т е т ы — решение.
выберите то, без чего Вы не сможете
о б о йт ис ь, и т о , ч е м В ы с м о ж е т е 12. Создавайте несколько сценариев
п о ж е р т в о в а т ь р а д и д о с т и ж е н и я развития разговора, в том числе и
Во
время переговоров
неблагоприятные,
заранее готовьте
договоренностей;
для
себя
. Д
л я варианты
т о г о ч т ореагирования
б ы п р и й т и на
к
5. Выясните максимум информации о 1
н
е гк ло ан ш
ст
риую
кт
и ванмо ен епообвхеоддеинм
ио
е
с
о
е
н
,
В
предмете предстоящей встречи;
собеседника.
выяснить запрос противоположной
6 . С о б е р и т е и н ф о р м а ц и ю о б стороны, ее потребности, пожелания
интересах противоположной стороны. и возможности, а затем выстроить
На основании этого прогнозируйте, свое предложение, отталкиваясь от
что должно вызывать наибольший и полученных сведений.
наименьший интерес, на что нужно
д е л а т ь а к ц е н т , п р е д с т а в л я я с в о е 2. Дайте собеседнику возможность
предложение. Оцените потребности рассказать о том, зачем он к Вам
людей, на которых вам предстоит обратился, о своих потребностях и
воздействовать, поставьте себя на их причинах их возникновения. Для этого
место, и посмотрите на ситуацию В ы , н а п р и м е р , м о ж е т е
воспользоваться формулировкой
их глазами.
«Расскажите о Вашей ситуации».
7. Продумывая аргументы в поддержку « О б ъ я с н и т е В а ш у с и т у а ц и ю » .
своей позиции, следите за тем, чтобы « Р а с с к а ж и т е , п о ж а л у й с т а ,
они относились к трем областям:
поподробнее».
• «важное для меня» — ваша позиция,
• «объективные данные» — ссылки на
регламенты, стандарты, законы,
статистику, расчеты и т. д.,
• «в а жно е д ля с о б е с е д ник а » — е г о
потребности, позиция и т. д.
Начинать убеждение можно с любой
области, но затронуть при этом все
три — обязательно.
8. Продумывайте, какие моменты
могут вызвать сомнения и вопросы у
противоположной стороны. Готовьте
по ним устные и письменные
п о я с н е н и я , з а р у ч а й т е с ь
подтверждением этих данных у
третьих лиц (коллег, экспертов).
9. Продумывайте, какие
контраргументы, возражения и
вопросы могут возникнуть у
3. Задавайте собеседнику уточняющие
вопросы:
• Ваши вопросы должны быть
открытыми, для того чтобы Вы
смогли получить необходимую
информацию в полном объеме.
Пример таких вопросов: «Почему?»,
«Как Вы к этому относитесь?»
«Что конкретно Вы имеете в виду?»
«Что произошло потом?» «А что
Вы сделали потом?» «И что в
результате вышло?» и т.д.
• Подтверждайте позицию
собеседника, задавая закрытые
уточняющие вопросы. Пример таких
вопросов: «Та к ли… » , «П ра в ильно
ли…» и т.д. Они предполагают
однозначный ответ – «Да» или
«Нет».
• Ч е т к о ф о рм у лиру йт е в о п р о с ы ,

25.

4. Развивайте потребности
собеседника, в случае существования
проблем, которые Вы можете решить.
Задавайте вопросы, фокусирующие
собеседника на рисках и нежелательных
последствиях неэффективного решения.
Например, «Если все оставить как
есть, разве это не вызовет проблем
в…», «К чему может привести такое
развитие событий через…» и т. п.
5. Переспрашивайте, если Вы не
уверены в том, что правильно поняли
собеседника. Проверяйте одинаковое
понимание содержания понятий и
определений, проясняйте детали и
значение неясных Вам терминов.
6. Убедитесь в том, что Вы уяснили
потребности собеседника.
Резюмируйте основные моменты и
задайте контрольные вопросы. Они
8. Соблюдайте баланс между Вашими
могут быть общими. Например, «Это
интересами и интересами
все, что мы хотели обсудить?», «Мы
противоположной стороны. Показывая
ничего не упустили?».
только выгоды для собеседника, Вы
7. Рассказывайте
Вашей идее или
рискуете
вызывать о
недоверие.
продукте т о ль к о по с ле т о го , к а к
9. Начинайте обсуждение с тех
полностью проясните потребности и
вопросов, которые, по Вашему мнению,
интересы собеседника.
партнер гарантированно примет, и
постепенно двигайтесь к спорным
пунктам.
10. Используйте аргументацию в
поддержку своей позиции.
• Стройте аргументацию,
основываясь на потребностях и
интересах собеседников.
• Приводите аргументы и примеры,
близкие и понятные собеседникам.
11. Признавайте аргументы
собеседника, даже если Вы
категорически с ними не согласны.
Это поможет Вам создать
благоприятный климат, а
собеседнику — внимательнее
отнестись к Вашей позиции.
• Принимайте аргументы
противоположной стороны как одну из
возможных точек зрения. Это
удовлетворит потребность
собеседников в признании. Для этого
Вы можете воспользоваться,
например, такими фразами: «Тут Вы
Общайтесь с собеседником на
языке выгод
• Составляйте перечень
пунктов (в том числе во время
встречи), интересующих
другую сторону;
• Отталкивайтесь от этого
перечня, представляя
преимущества Вашего
предложения;
• И с п о л ь з у й т е д л я
презентации Вашего
предложения комбинацию
Х а р а к т е р и с т и к а Преимущество-Выгода.
• Выстраивайте фразу таким
образом, чтобы она содержала в
себеможно
три этих
• Как
чаще составляющих
говорите «да», не
Вашего
предложения;
делая при этом уступок.
Сосредотачивайтесь на совпадениях в
позициях, а не на их различиях.
Используйте изменения ситуации для
того, чтобы показать совпадение
Ваших точек зрения.
• Задавайте собеседнику вопросы, на
которые он может давать
положительные ответы, например,
проясняя его точку зрения.
13. Задавайте собеседнику вопросы,
ориентированные на решение задачи.
• Спрашивайте его мнение или совет
о том, как лучше поступить.
Давайте ему возможность встать
на Вашу позицию;
• Вовлекайте его в обсуждение
нескольких вариантов решения, чтобы
он смог увидеть свою позицию как
одну из возможностей.
14. Проясняйте скрытые мотивы
противоположной стороны. Выяснив,
что действительно движет
собеседником, Вы сможете увидеть
новые пути достижения
договоренностей.
15. При возникновении возражений у
собеседника приводите встречные
доводы. Отстаивайте свои интересы,
не предлагайте уступки сразу.

26.

Тактика вашей
аргументации
Отвечайте в формате
встречного предложения.
Прямое несогласие
показывает низкую
м о т и в а ц и ю
к
д о с т и ж е н и ю
договоренностей или
может говорить об
усталости оппонента.
Определите для себя,
какие аргументы
собеседника верные,
сомнительные и
ошибочные:
1) признавайте то, с
чем Вы согласны;
Прослеживайте вместе
с партнером ход его
решения до момента
противоречия в выводах
(следуйте логике
рассуждения партнера).
Не подчеркивайте
о ш и б к у
и л и
п р о т и в о р е ч и е
партнера – помогите
ему прийти к выводу,
что это он нашел
правильное решение,
либо к т о м у , ч т о в ы
Меняйте
тактику
оба допустили
ошибку.в
зависимости от того,
н а с к о л ь к о о н а
д е й с т в е н н а в
о т н о ш е н и и
к о н к р е т н о г о
оппонента.
Предъявляйте партнеру
встречные аргументы,
которые ему были
ранее неизвестны. Для
того чтобы Ваши
соображения были
услышаны, необходимо
предварительно
р а б о т а т ь
с
п о с т у п и в ш и м и
аргументами.
Например, признать их
право на существование,
как одного из возможных
вариантов развития
событий.
2) выражайте Ваши
сомнения. Например,
« Х о т е л о с ь б ы
надеяться, что это
так, однако мой опыт
подсказывает, что не
всегда…»;
3) высказывайте свое
н е с о г л а с и е в
уважительной форме,
например, «Что
касается этого…то,
увы…», опровергните
1 6 . «эИ
золируйте» возражение
то утверждение
собеседника
убедиться,
в е для
с о того,
м ычтобы
м
что онконтраргументом.
Вам назвал истинные причины
неготовности к сотрудничеству.
• Используйте для этого следующую
схему: «Если Мы решим — далее
перечисляются возражения
собеседника — будете ли вы
согласны…?»;
• Утвердительный ответ означает
готовность к сотрудничеству;
• Неуверенный или отрицательный
ответ означает присутствие других
причин для нежелания сотрудничать.
Их м о жно про я с нит ь при по м о щ и
уточняющих вопросов.
17. Убеждайтесь в том, что Вы сняли
возражение противоположной стороны.
• З а д а в а йт е на пра в ле нные на э т о
вопросы. Например, «Теперь у вас не
осталось сомнений в том, что…?»,
• Если Вы получили отрицательный
ответ, проясняйте причины
уточняющими вопросами. Например,
«Что может убедить вас в…?»,
«Что я могу сделать, для того,
чтобы вы согласились?» и т.п.;
• Получив информацию, действуйте в
с о о т в е т с т в ии с с и т у а ц и е й , н о в
пределах Ваших полномочий.
18. Берите тайм-аут в переговорах,
если вам необходимо собраться,
продумать свои аргументы.
19. Соглашайтесь на уступки,
только при условии ответных
действий со стороны партнера.

27.

1. Агрессивная атака
Определяйте
тактику
противоположной
стороны для того,
чтобы адекватно
ее
нейтрализовать
2. Жесткий отказ идти на любые
уступки, предложение
ультиматума.
В этом случае Вы можете:
• Проигнорировать условия, продолжая
обсуждение темы;
• Представить условие как желание
противоположной стороны и
переключить внимание на решение задач;
• Испытать это условие, предложив
рациональное решение и вовлекая
оппонента в конструктивное обсуждение.
Завершение переговоров
1. Подведите итог, по каким вопросам
Вы достигли договоренностей, к каким
вопросам вы вернетесь дополнительно и
что больше не является предметом
переговоров. Проверьте одинаковое
понимание Вами и партнером всех
пунктов переговоров.
2. При решении задачи четко
сформулируйте, какого решения в ы
хотите добиться. Составьте план
мероприятий, в котором уточните
сроки, ответственные лица,
конкретные действия, которые
необходимо предпринять для решения
задачи.
Цель — запугать вас для того,
чтобы вы приняли условия
противоположной стороны.
В этом случае вы можете:
• Игнорировать атаку, показав
неэффективность подобных действия;
• Представить тему обсуждения как
мишень атаки, уводя оппонента от
атаки вашей личности и переключая на
задачи;
• Переключить внимание с прошлых
ошибок на будущие действия, предлагая
Ваши решения;
• Реагировать с юмором,
демонстрируя, что вы воспринимаете
3. Уловки
этот выпад как дружественный.
Цель – обманным путем
добиться от вас уступок.
В этом случае вы можете:
• Подыграть уловке, при этом задавая
зондирующие вопросы, чтобы
убедиться в правильности своих
догадок, после чего разоблачить ее;
• Выдвигать разумные требования,
позволяющие проверить чистоту
намерений;
• Превратить уловку в свое
преимущество.

28.

Обратная
связь
Запросите у руководителя или
успешного в компетенции
«Конструктивная коммуникация»
коллеги, информацию о том, как они
оценивают Ваш стиль общения.
Попросите привести примеры
п о л о ж и т е л ь н ы х
и
отрицательных проявлений:
• Насколько Вам удается
прояснять потребности
собеседника, показывать
взаимные выгоды Вашего
предложения;
Попросите ко лле гу о ц е нит ь
ваше участие в недавнем
совещании, на котором вы оба
присутствовали, в особенности
эффективность вашего
выступления
• Попросите оценить,
насколько структурировано вы
представили свое предложение,
было ли оно подкреплено
достаточным количеством
аргументов. Каких аргументов
не хватило ему?
• Какие аргументы, по его или
ее мнению, можно было бы
добавить?
• Насколько удается при
поступлении возражений не
терять активности,
продолжать находить
аргументы для своего
собеседника;
• Оцените сами, какие еще
аргументы можно было
высказать;
• Насколько им комфортно
взаимодействовать с Вами.
Обучение на опыте
других
Каждый раз учитывайте
результаты анализа при
подготовке и представлении
других предложений и точек
зрения.
1. Понаблюдайте за человеком,
который, на ваш взгляд, очень хорошо
разбирается в других людях,
эффективно находит подход к
каждому.
Отмечайте, за счет чего ему это
удается.
Попросите его рассказать о приемах и
методах, которые он или она
использует;
2. Участвуя в совещаниях, обратите
внимание на то, каким образом
различные люди представляют
собственные точки зрения, насколько
эффективно они представляют
собственные доклады, а также, какое
впечатление они производят на
аудиторию.
Определите 1-2 метода, которые вы
можете использовать по отношению
к своей собственной ситуации.
Повторите такую процедуру
также после четырех
следующих совещаний.

29.

Лидерс
тво
Описание
компетенции
Организация и развитие командной
работы, харизматичность,
мотивирование подчиненных
Высший уровень проявления
компетенции
• Объединяет других лидеров,
консолидирует ресурсы их команд.
• Сохраняет свой авторитет и влияние
даже в неблагоприятных условиях, при
этом обеспечивает высокий уровень
вовлеченности сотрудников в рабочий
процесс и высокий уровень трудовой
отдачи.
• Подбирает и растит вокруг себя
сильных лидеров.
• Вдохновляет сотрудников на приятие
лидерской роли, проявление или
самостоятельности, расширение зоны
рабочей ответственности.
Метод
развит
ия
Развивающ
ее
действие

30.

Самообуче
ние
Литера
тура
«Эмоциональный интеллект»
Дэниел Гоулман
«В основе каждой сильной эмоции
лежит побуждение к действию;
умение управлять этими
побуждениями составляет
сущность эмоционального
интеллекта»
«Умение разбираться в своих
э м о ц и я х с о с т а в л я е т
о с н о в о п о л а г а ю щ у ю
эмоциональную компетенцию —
способность, на базе которой
формируются все остальные,
например, эмоциональный
самоконтроль»
«Команды менеджеров. Секреты
«Лидерство — это не
успеха и причины неудач»
го­сподство, а способность
Рэймонд Мередит Белбин
убеждать людей работать на
благо общей цели»
«Для создания успешной команды
не нужно перехватывать у других
компаний самых успешных топменеджеров. Прежде всего, нужно
осознать основы корпоративной
культуры, понять, какому типу
личности здесь отдается
предпочтение и какого
недостает»
«Эмоционально устойчивые
экстраверты — самый
распространенный тип
менеджера. Они легко сходятся
друг с другом, охотно работают,
их существенное преимущество
д ля к о м па нии лю б о го т ипа —
возможность свободно
перемещать «игроков» из
команды в команду и с одной роли
на другую»
«Лучше всего работает
смешанная команда, но ее
труднее всего подобрать. Она
дает возможность раскрыться
людям разных психологических
т и п о в , в т о м ч и с л е
интровертам»
«Как оставаться человеком на
работе»
Дэниел Гоулман
«Чем сложнее и ответственнее
роль, тем выше вероятность,
что ценности, усвоенные с
прошлым опытом, нас подведут.
Например, привычка жестко
контролировать все процессы в
изменившихся условиях может
привести к проблемам»
«Множество исследований
подтвердило, что люди ищут
новое место из-за разочарования,
выгорания, крушения иллюзий, а
т а к ж е н е с о в п а д е н и я
корпоративного стиля и личных
ценностей»
«Изоляция лидера искажает
отношение к нему и может
привести к потенциально
невыгодным лидерским решениям.
И
разве не лучше
получить
совет
«Команды
менеджеров.
Секреты
от
своих
сотрудников,
которые
успеха и причины неудач»
знакомы
с вашим продукто м ,
Патрик Ленсиони
потребителями и проблемами в
организации?»
«Совершенно верно. Критикуя,
проявляя требовательность, не
унижайте человека и всегда
исходите из того, что ваш
коллега старается изо всех сил.
Но будьте требовательны
непременно. И никогда не
о т с т у п а й т е .
Безответствен­ность
недопустима»
«В контексте создания команды
доверие – это убежденность
членов команды в том, что
действия коллег диктуются
благими намерениями, поэтому
не надо бояться и защищаться»
«Собственная необязательность
и нетребовательность к другим
создают почву для развития
пятого порока. Бе зра злич ие к
общему результату»

31.

Самообуче
ние
Самоана
лиз
Проанализируйте:
• Всегда ли Вы проявляете
готовность выслушивать и
принимать точки зрения других
членов команды;
• Что, как правило, Вы ставите в
приоритет — достижение
индивидуального или общекомандного
результата;
Выделите
коллегу командной
(из своей команды
• Что в процессе
работы
или
другого
подразделения),
которым
удается Вам легко, а чтос вызывает
Вам
сложнее всего взаимодействовать:
затруднения.
• Определите, что именно вызывает
у В а с з а т р у д н е н и я п р и
взаимодействии с данным
сотрудником;
• Выделите, по каким вопросам ваши
точки зрения расходятся, а по каким
совпадают;
• Проанализируйте ситуацию
предыдущего взаимодействия с данным
коллегой – какие Ваши действия
п о м о г а л и н а л а ж и в а н и ю
конструктивных отношений и
нахождению совместного решения, а
какие мешали;
• Продумайте, какие действия Вы
можете предпринять, чтобы
наладить более конструктивное
в за им о д е йс т в ие с э т им к о л л е г о й ;
запланируйте и реализуйте эти
действия.
Тренинги и
семинары
Тренинги, доступные во внешних
тренинговых компаниях
1. Работа в команде
2. Эмоциональное лидерство
3. Ситуационное лидерство
Тренинги и
семинары
Онлайнкурсы
1. Эмоциональный интеллект
(https://openedu.ru/course/misis/EMQ)
4. Управление командой
(https://eduson.academy/teammanagement)
2. Личное и командное лидерство
(https://www.coursera.org/specializations
/leading-teams)
5. Управление дистанционными
командами
(https://eduson.academy/remote-crew)
3. Лидерство для руководителей
(https://eduson.academy/mba-leadership)

32.

Развитие на
рабочем месте
Выделите из актуальных
задач/проектов те, которые
требуют участия других членов
команды или коллег из других
подразделений.
В рамках совместной работы
запланируйте и реализуйте действия
из приведенного списка:
1. Выясните мнения других членов
команды перед тем, как принять
решение. Поддерживайте
уважительные о т но ш е ния в ну т ри
команды. Это поможет членам
команды слышать друг друга.
• Дайте возможность выразить свое
мнение в процессе обсуждение каждому
участнику. Привлеките малоактивных
членов команды к высказыванию точки
зрения на обсуждаемую тему.
• Поощряйте открытый диалог и
обмен мнениями между членами
команды. Демонстрируйте внимание к
собеседникам, используя навыки
«активного слушания».
• Запрашивайте мнение коллег по
вопросам, вызывающим у Вас
затруднения в рабочем процессе
(например, обращайтесь за их
экспертными оценками и
рекомендациями), вовлекая их таким
способом во взаимодействие и
показывая значимость их мнений и
оценок для Вас.
• Показывайте участникам, что для
Вас одинаково важны их мнения.
• Демонстрируйте уважительное
отношение к каждому участнику
команды, их индивидуальным
особенностям.
3. Инициируйте использование таких
техник обсуждения, которые
позволят рассмотреть мнения всех
участников и найти эффективные
совместные идеи и пути решения.
Например:
• « М о з г о в о й
ш т у р м »
(брейнсторминг), во время которого
участники обсуждения могут вносить
любые, в том числе самые
невероятные предложения, в то время
как критические и оценочные
заявления временно запрещаются.
• «Адвокат дьявола», когда один из
участников намеренно противостоит
групповой точке зрения или
последовательно высказываемым
точкам зрения для того, чтобы
найти наиболее эффективный
вариант решения.
4. Обсудите с коллегами планы и ход
работы. Продумайте, кому и на каких
этапах может потребоваться
помощь от других членов команды.
5. Планируя деятельность,
продумайте, на каких участках
работы Вам потребуется
интенсивное взаимодействие с
другими членами команды (это
необходимо для того, чтобы и Вы, и
Ваши коллеги смогли правильно
рассчитать свои ресурсы и
возможности).
• Заранее обговорите с коллегами
необходимую степень Вашего участия,
даты и сроки проведения совместных
работ.
• В случаях, когда Вам требуется
срочное участие коллег (например,
возникновение незапланированной
• Д о п у с к а й т е
т о л ь к о ситуации или изменения в графиках
конструктивную критику в адрес р а б о т ) , п р и в л е к а й т е и х ,
предложений коллег. Не игнорируйте ориентируясь на приоритетность
информацию под воздействием эмоций, задач для общегрупповых результатов.
концентрируйтесь на ее содержании, а
6. Активно общайтесь с д ру гим и
не на личности человека, который ее
членами команды по рабочим
транслирует.
вопросам. Покажите членам команды,
2 . Д о б и в а й т е с ь т о г о , ч т о б ы как и на каких участках Ваша работа

33.

7. Согласуйте роль, которую Вы
берете на себя в командной работе, с
ролями коллег — отсутствие
различий в ролях членов команды и
одинаковый подход к решению рабочих
вопросов могут препятствовать
эффективной работе команды и
возникновению новых идей.
• Продумайте, какие роли Вы
выполняете в команде чаще всего —
для этого Вы можете воспользоваться
классификацией М.Белбина.
• Определите, какие роли в команде
выполняют Ваши коллеги.
• Отследите степень понимания
каждым
участником
собственной
Насколько
ясны аспекты
собственнойроли
роли
икаждому
роли остальных
члену команды;членов команды,
например, при помощи опроса
Насколько членам команды понятны роли
(анкеты).
Вы можете использовать
других участников;
следующие критерии:
Периодически анализируйте ситуацию
в Вашей команде — кто из коллег в
настоящий момент нуждается в
Вашей помощи для решения
проблемной ситуации (риск срыва
сроков, недостаток ресурсов, помощь
в разрешении конфликтной ситуации
и т.д.) и при необходимости
предпримите следующие действия:
• Проясните, нуждается ли коллега в
Вашей помощи, если Вы видите, что
у него возникли проблемы, которые он
з а т р у д н я е т с я р е ш и т ь
самостоятельно;
• В случае просьбы о помощи,
обсудите, что именно требуется от
Вас и какие шаги будет
предпринимать коллега, проясните
продолжительность и степень
необходимого вмешательства;
Есть ли в команде роли, которые
• дублируются.
Примените на практике необходимые
• О к а з ы в а я п о д д е р ж к у ,
ориентируйтесь на командные цели и
приоритеты;
Подумайте, какие роли Вы могли бы
дополнительно взять н а себя, для т ого,
чтобы повысить результаты командной
работы (ориентируйтесь на недостающие) и
примените их на практике;
• Если в результате оказания
помощи коллеге могут пострадать
Ваши непосредственные обязанности,
поставьте об этом в известность
Вашего руководителя;
для команды роли.
Отследите по результатам работы,
насколько успешно Вам удается решать
вопросы в новом качестве;
• Если Вы лично не можете помочь
коллеге в создавшейся ситуации,
О т с л е д и т е р е а к ц и и д р у г и х у ч а с т н и к о в проанализируйте, какие ресурсы в
8к. оП
окажите значимость вклада
м а н д ы . И н т е р е с у й т е с ь и х м н е н и е м , организации или вне ее Вы можете
коллег
в общий
результат
работы.
насколько
Вам удается
выполнять
ту или привлечь для оказания необходимой
Виную
ы р а роль.
зите свою благодарность
помощи.
коллегам, принимающим активное
у ч а с т ие в ре а лиза ц и и н а м е ч е н н ы х
целей.

34.

Обратная
связь
Обсудите с руководителем, насколько
эффективно Вам удается
действовать для достижения
общекомандного результата; как он
оценивает Ваш вклад в общий
результат, что удается Вам особенно
хорошо, а что можно было бы
улучшить.
О б с у д и т е с ч л е н а м и В а ш е й • насколько у Вас получается
команды:
сохранять позитивный настрой и
• насколько им комфортно проявлять уважительное
отношение к коллегам в сложных,
взаимодействовать с Вами;
напряженных ситуациях;
• насколько Вам удается
организовать эффективный обмен • н а с к о л ь к о В а м у д а е т с я
вовлекать других членов команды в
мнениями и идеями с коллегами;
совместную работу;
• всегда ли Вы прислушиваетесь к
• что Вам можно было бы
мнению других членов команды;
уПлр у
ч нша и
тз и
ьру
дй
лт
я еппоовлыу ш
ию
я
оа
ли
ч еен н
ну
• насколько они чувствуют Вашу
эффективности
обратную связь,взаимодействия
запланируйте
поддержку и помощь, когда в ней
вдействия
н у т р и по
п освоему
д р а з дразвитию.
еления и со
нуждаются, легко ли им
смежными.
обратиться к Вам с просьбой о
помощи;
Обучение на опыте
других
Понаблюдайте за членами
сплоч е нных к о м а нд и о б с у д ит ь с
ними:
• как они действуют для того,
чтобы выполненная ими работа
эффективно отразилась на общем
результате;
• как они действуют для того,
чтобы найти оптимальное общее
решение;
• какие приемы они применяют для
выработки совместных решений;
• какие приемы они применяют для
того, чтобы задействовать в
активной командной работе всех
участников;
• какими способами они выявляют,
какая поддержка требуется другим
членам команды;
• как они действуют, когда другие
члены команды просят о помощи;
• какие приемы они применяют
для того, чтобы эффективно
разрешать споры или разногласия
между членами команды;
• что они делают для того,
чтобы предотвращать
возникновение конфликтов между
членами команды;
• как они действуют для того,
Проанализируйте и возьмите в
чтобы сохранять командный дух
практику те приемы и методы,
которые покажутся Вам наиболее
эффективными.

35.

Управленческая
ответственно
сть
Описание
компетенции
Самостоятельное принятие
управленческих решений, включая
непопулярные меры; полная личная
ответственность за последствия
Высший уровень
принятых
решенийпроявления
компетенции
• В интересах Общества и Группы
компаний Россети принимает решения,
которые затрагивают интересы
большого количества людей.
• Принимает ответственность за
последствия решений, которые
масштабны и труднопрогнозируемы.
Метод
развит
ия
Развивающ
ее
действие

36.

Самообуче
ние
Литера
тура
«Эмоциональная смелость: как
брать ответственность на себя,
не бояться сложных разговоров и
вдохновлять других»
Питер Брегман
«Чувство дискомфорта — вот
что мешает нам действовать
решительно в жизни,
в отношениях, на работе
и в обществе.
Суть не столько в умении
находить правильные слова
и предпринимать верные шаги,
сколько в готовности
испытывать дискомфорт, идти
на риск и погружаться
в неопределенность
из-за
того,
«Возможно
все! Дерзни
в это
что
вы
говорите
или
делаете»
поверить. Действу, чтобы
доказать»
Джон Вон Эйкен
«Как наполнить жизнь
достижениями. И не просто
достижениями, а победами, к
которым стремитесь именно
вы»
«Если получилось у меня,
получится и у вас!»
Самообуче
ние
Самоана
лиз
1. Проанализируйте Ваши действия:
- Опишите ситуацию, когда Вам
не удалось добиться того, чего
хотели? Почему так произошло?
Какие ваши действия привели к
такому результату?
- А как Вам можно было бы
действовать по-другому.
2. Оцените, насколько Ваши действия
соответствуют следующему
критерию:
- Вы не объясняете неуспехи,
ссылаясь на смежников, коллег, другие
обстоятельства. Берете
ответственность на себя, оценивая
успех по тому, достигнут результат
или нет.
«Да здравствует результат!
Роль корпоративной культуры в
конкурентной борьбе»
Рэнди Дж. Пеннингтон
«Корпоративная культура — залог
успеха, главное орудие в
к о нк у ре нт н о й б о р ь б е » .
«Корпоративная культура,
которая побуждает к действиям и
задает их направления, никогда не
теряет
из виду желаемый
результат и всегда побеждает»

37.

Тренинги и
семинары
Тренинги, доступные во внешних
тренинговых компаниях
1. Технологии формирования
мотивации на достижения
2. Управление личной и организационной
эффективностью:
фокус на инициативу и ответственность
3. Личная эффективность и стрессменеджмент
Тренинги и
семинары
Онлайнкурсы
1. Навыки эффективных людей – проактивность и
ответственность
(https://edu.auto3n.ru/navyki-effektivnyh-lyudey-proaktivnost-iotvetstvennost-818/Навыки)
2. Я отвечаю за это
(https://courses.sberuniversity.ru/sberlea
ders/workshop1)
3. Принятие решений руководителем
(https://salttraining.ru/planirovanie-i-prinyatieresheniy/prinyatie-resheniy-rukovoditelem/)
4. Упражнение на принятие
ответственности за свои действия
(https://www.b17.ru/article/439830/)

38.

Развитие на
рабочем месте
1. Р е г у л я р н о с р а в н и в а й т е с в о и
достижения с достижениями коллег/
собственными прошлыми
достижениями. Стремитесь быть
лидером
2. Не распространяйте локальные
неудачи на все сферы работы (не
считайте, что «все пропало», когда
имеют место отдельные проблемы).
Опирайтесь на опыт своих прошлых
успехов. Активно ищите
дополнительные ресурсы, узнавайте
и используйте новые пути решения
проблем
3. Воздерживайтесь от утверждения
того, что все «достаточно хорошо»,
фокусируйтесь на том, как можно
сделать лучше
4. Отказывайтесь от на м е ч е нных
целей, только если они оказались
на 100% недостижимыми или
не имеющими смысла
5. Сосредотачивайтесь на том, что
лично Вы можете сделать для
улучшения результатов/устранения
к р и з и с н ы х
с и т у а ц и й .
Не перекладывайте ответственность
на коллег, смежников и негативные
факторы среды
6. Помните, что Вы имеете право
допускать ошибки и исправлять их,
не стремитесь скрывать ошибки,
перекладывать ответственность
7. Регулярно делайте «работу над
ошибками»: честно фиксируйте свои
промахи, недоработки, делайте анализ
и формулируйте новые подходы
к работе
8. Регулярно отмечайте свои
достижения, не принимайте их как
должное. Хвалите и поощряйте себя
за качественные результаты
9. Составьте годовой план работы
(Ваш /Вашего подразделения) таким
образом, чтобы плановые значения
превышали достигнутые в прошлом
периоде. Не допускайте достижения
высоких значений по одним
показателям за счет других.
10. Формулируйте четкие измеримые
критерии качественного результата.
Сравнивайте достигнутые
результаты с этими критериями.
Оценивайте именно результаты,
а, не потраченные усилия.
11. Ставьте цели по SMART
Проанализируйте решения последнего
полугодия/квартала/месяца.
Разделите их на виды:
• Стандартные, оперативные решения,
которые можно было принимать
самостоятельно без вовлечения других
людей в обсуждение.
• Решения, которые требовали
творческого подхода и совместного
поиска решения.
• Сделайте выводы на будущее по
результатам анализа
12. Сосредотачивайтесь на том,
что лично Вы можете сделать для
улучшения результатов/устранения
кризисных ситуаций.
13. Не перекладывайте
ответственность на коллег,
смежников и негативные факторы
среды.

39.

Обратная
связь
Раз в неделю/месяц/квартал
запрашивайте обратную связь
от руководителя, коллег.
Обсудите:
• являются ли цели, которые
Вы перед собой ставите понастоящему амбициозными
• на с к о ль к о В ы
в достижении цели
у п о р н ы
• как Вы ведете себя в стрессовых
ситуациях, при неудачах
• являетесь ли Вы ответственным
сотрудником, ориентированным
на достижение результата
Обучение на опыте
других
Понаблюдайте за членами
команды/ руководителями и
обсудить с ними:
• как они определяют цели в работе,
как им удается переносить
перегрузки, сохранять веру в успех
Проанализируйте
возьмите в
в ситуациях
неудач ии т.д.
практику те приемы и методы,
которые покажутся Вам наиболее
эффективными.
• признаете ли Вы свои ошибки без
п о п ы т о к п е р е л о ж и т ь
ответственность на других
• стремитесь ли Вы постоянно
повышать качество своей работы
Используйте знания и информацию,
которые Вы получили из обратной
связи в своей дальнейшей работе.

40.

Последовательност
ь работы с
индивидуальным
планом развития
(ИПР)
Раздел 1 — содержит общую
информацию о работнике, прошедшем
оценочную процедуру. При работе с
документом необходимо заполнить
ФИО, должность, период плана
развития (соответствует периоду, в
течение которого будет
реализовываться план, но не
превышает года).
Раздел 2 — содержит описание
текущего уровня развития
компетенций сотрудника —
Заполнение
необходимо
п р е д н а з нэтого
а ч е нраздела
для ф
иксации
для
р е з того,
у л ь тчтобы:
атов уровня развития
• проанализировать
данные оценки
и
управленческих
компетенций,
а также
компетенции
попределить,
р о ф е с с и о нкакие
альны
х к о м п е т е(или
нций
и х о т дпри
е л ьналичии
н ы е п такой
о в е д е оценки.
нческие
(знаний)
и н д и к а т о р ы )
и м е ю т
непосредственное влияние на
успешное достижение целей карьеры;
• проанализировать уровень
развития компетенций «до» и
«после» реализации ИПР;
Для заполнения Раздела 2 необходимо
взять данные по итогам оценочного
мероприятия (отчет по итогам
оценки):
• в графе №1 поставить
порядковый номер;
• в графе №2 «Оценка»
п о с т а в и т ь
б а л л ,
соответствующий компетенции
из отчета;
• в графе №3 «Компетенция»
написать название компетенций из
отчета;
• сформулировать цели развития в
разделе 3. Для формулировки целей
• в графах №4 и №5 описать
развития помогут ответы на
сильные и слабые стороны
вопросы: какие компетенции мне
соответствующей компетенции;
необходимо развивать для успешного
• в разделе 2.1 — Развитие
достижения карьерной цели? Какие
профессиональных компетенций
Соотношение
компетенций
теста Leader Chart с
навыки или способы
действия
мне
(знаний) — при наличии оценки,
моделью
компетенций в
необходимо развить?
Какиеуправленческих
навыки
ставим балл и описываем
Обществе
необходимо усилить для достижения
необходимые знания (это могут
карьерной цели?
б ы т ь н о р мкомпетенции
ативные акты,
Компетенции
Управленческие
инструкции, правила, курсы
теста
Общества
профессиональной подготовки или
Системное
Перспективное
повышения квалификации)
мышление
мышление
Организация работы.
Эффективное
Делегирование. Контроль
администрирование
Деловая коммуникация.
Эффективное
Влияние
взаимодействие, влияние
Лидерс
Лидерс
тво
тво
Принятие
Управленческая
управленческих решений
ответственность

41.

Раздел 3 — цели развития на год. ИПР
предназначен для того, чтобы
сотрудник, прошедший оценку,
развиваясь достигал намеченной
карьерной цели (п.3.1 для заполнения
карьерной цели). Для этого необходимо
сформулировать цели развития (не
менее одной и не более двух),
направленные на развитие
конкретного навыка, способа действия.
Цели должны быть сформулированы в
терминах результата. Это означает,
что цель должна быть:
• ясной и конкретной (четкая
формулировка, понятная без долгих
объяснений);
• измеримой (есть критерии
измерения);
• со сроком достижения.
Для формулировки целей развития воспользуйтесь
методом постановки целей ИКС, который
помогает выбрать формулировку желаемого
результата, дает чувство направления и помогает
в их достижении.
Вопрос, помогающий
сформулировать цель
Критерии
эффективности
постановки цели
Суть критерия
Итог
Цель развития
направлена на
развитие конкретного
навыка, способа
действия
Это критерии, по
которым возможно
оценить степень
развития навыка,
эффект применения
развития навыка
В какой ситуации и
что именно я
хочу/должен уметь
делать?
Конкретные сроки
реализации
развивающих действий
К какому сроку нужно
выполнить?
Критерии
Сроки
Как я узнаю, что цель
достигнута?

42.

Прим
ер
Карьерная цель: приступить к
выполнению обязанностей
начальника РЭС согласно
приказу о назначении на
должность до конца декабря
2024 года.
Для достижения данной цели по
результатам оценки
необходимо развивать
конкретные навыки —
научиться управлять командой
и самостоятельно принимать
решения.
Цель развития: В срок до
31.03.2024 года развить навык
управления командой.
Критерий достижения цели:
инициация двух проектов,
требующих командной работы
подразделения.
После
как сформулирована
До того,
31.06.2024
года развитьцель
ра зв
ит
ия
,
не
о
б
хо
д
им
о епл
р ьо н
в еоргиот ь ,
навык самостоят
н а спринятия
к о л ь к о црешений.
е л ь р е аКритерий
листична и
д о сдт
и
ж
и
м
а
.
А
д
а
л
е
е
о дои м о
о с т и ж е н и я ц е л и : пнреио нб ях т
с п лсемь
а н и руправленческих
о в а т ь д е й с трешений
вия по ее
д о с(т
й сьтов биля а дс отлиж н ы
миож
женнои ю
у к. аД
з ае т
предоставлять
собой
комплексный
решений).
план, включающий различные методы
развития. Именно правильное
сочетание методов позволяет
действительно поднять уровень
развития тех или иных навыков.
Для заполнения Раздела 4:
• в графе №1 «Виды развивающих
действий» — написать назв а ние
выбранного вами развивающего
действия;
• в графе №2 «Развивающие
действия» — расписать конкретные
действия (описаны в данном пособии);
• в графе №3 необходимо написать
конкретные сроки реализации
План
развивающих
действий
развивающих
действий,
либо должен
период
отвечать
следующим требованиям:
месяц/квартал/год.
Р а з д е л 4 — п л а н р а з в и в а ю щ и х • план должен быть логическим и
мероприятий предназначен для работы последовательным;
на д ц е ля м и р а з в и т и я и п л а н о м и х • развивающие мероприятия должны
реализации. Для составления плана, быть связаны с целью развития, т.е.
необходимо ознакомится с краткой р а з в и в а т ь к о н к р е т н ы й н а в ы к ,
• какие конкретные действия
информацией о видах развивающей соответствующее поведение;
необходимы?
действий (согласно рекомендациям
• виды развивающих действий
• к а к ипособия)
змерить результат, то
данного
должны быть подобраны так, чтобы
есть как понять,
что
Разработать план развития в Разделе наилучшим образом и в полном мере
запланированные действия выполнены?
4 помогут ответы на вопросы:
обеспечивать развитие
• в какой срок необходимо
навыка/поведения;
запланировать те или иные
• необходимо четко и понятно
действия?
написать какие действия, с какой
• какие действия удобно выполнять
периодичностью необходимо
п а р а л л е л ь н о
выполнять, установить конкретные
с другими?
сроки исполнения;
• какие действия будут регулярными,
• план должен быть реалистичным:
а какие единовременными?
лучше меньше, да лучше – действий
должно быть достаточно, но не

43.

Раздел 5 — итоги реализации плана.
Реализация плана развития – это
самая значительная часть работы по
развитию. Однако, текущая
деятельность может затягивать,
отвлекать от реализации ИПР,
возникают более срочные дела, и
развитие постоянно откладывается
к а к д е ло , к о т о ро е м о жно с д е ла т ь
• с о т ру д ник , п р о ш е д ш и й о ц е н к у ,
потом. Существуют некоторые
принимает персональную
правила для реализации ИПР, которые
ответственность за собственное
помогают завершить работу над ним:
развитие;
• с о т ру д ник , п р о ш е д ш и й о ц е н к у ,
хранит составленный план в
ближайшем доступе;
• с о т ру д ник , п р о ш е д ш и й о ц е н к у ,
знает, что и когд а д о лжно б ыт ь
сделано;
• с о т ру д ник , п р о ш е д ш и й о ц е н к у ,
знает, как оценить результат;
• с о т ру д ник , п р о ш е д ш и й о ц е н к у ,
выделяет точки промежуточного
контроля, регулярно (не реже раза в
месяц) проводит мониторинг
результатов, своевременно вносит
корректировки в план;
• все коррекции вносятся в
электронную версию плана
(первичная версия при этом
остается для последующего
анализа);у сотрудника, прошедшего
оценку, есть четкие правила
переноса ра зв ив а ю щих д е йс т в ий,
которые не могут быть выполнены в
запланированный срок;
• сотрудник, прошедший оценку, не
отменяет развивающих действий
полностью. Если их выполнение
невозможно, необходимо заменить их
на равноценные;
• если развивающие действия не
оказывают должного эффекта,
можно вносить необходимые
изменения, либо в план, либо в способ
его выполнения.
После реализации развивающих
мероприятий полезно провести
самооценку и заполнить графы №4
«Статус», при необходимости
заполнить комментарии о реализации
мероприятий.
По каждому развивающему действию
нудно отменить, что было и что не
было сделано, какие действия были
• в тех случаях, когда развивающее
выполнены в срок, какие были
действие не было выполнено,
выполнены с задержкой, какие не были
необходимо подумать и ответить
выполнены.
на вопрос: почему так произошло?
• в тех случаях, когда действие
было выполнено, записать, какие
и знания
были
получены.
Внавыки
Разделе
2 «Цели
развития
на год»
также необходимо заполнить графу
«Статус». Если цели достигнуты,
то необходимо проанализировать,
что помогло этого добиться.
Если цели не достигнуты или
достигнуты частично то,
проанализировать, что помешало
достичь их.

44.

45.

Приложен
ие 1
Рекомендован
ная
литература
Компетенция «Перспективное
мышление»
«Построение бизнес-моделей.
Настольная книга стратега и
новатора»
Ив Пинье, Александр
Остервальдер
Современная ситуация в мировой
экономике постоянно требует
новых подходов к построению
бизнеса, и эта книга о создании
бизнес-моделе й в по лне м о же т
претендовать на роль пособия по
выживанию в новой деловой среде.
«Стратегия» (ГИД HBR)
Коллектив авторов
10 лучших стратегий от ведущих
авторов о важнейших аспектах
стратегического мышления,
п• лчто
а н и такое
р о в а нстратегия;
ия и реализации
стратегии:
• формирование видения
компании;
• конкурентные стратегии;
• принятие стратегических
решений.
«Восхождение по спирали: теория
и практика реформирования
организаций»
Марк Розин
Марк Розин, известный бизнесконсультант, управляющие
партнер российской компании
«ЭКОПСИ Консалтинг»,
предлагает удобную и
пра к т ич н у ю м о д е л ь р а з в и т и я
организаций, основанную на
теории спиральной динамики. В
книге детально описано
преобразование организации через
конкретные кейсы, собраны
примеры преодоления кризисов
«Никогда не сдавайся:
антикризисные стратегии
российских предпринимателей»
Дарья Сунцова
12 российских предпринимателей
рассказывают о том, как
преодолевали кризис: из первых
рук вы узнаете о трудностях, с
которыми им пришлось
столкнуться, инструментах и
стратегиях, которые позволили
выстоять и стать сильнее.
«Управление рисками» (HBR)
Коллектив авторов
10 лучших статей ведущих
экспертов об управлении рисками.
Прочитав этот сборник, вы
узнаете о категориях рисков и
внедрении процессов по
управлению ими, научитесь
использовать неопределенность
для прорывных инноваций и
с м о ж е т е
и з б е ж а т ь
распространенных ошибок
прогнозирования, чтобы получить
«Управленческие концепции и
конкурентное преимущество.
бизнес-модели: полное
руководство»
Пол Хейг
О ч е н ь в а ж н о и м е т ь
представление о различных
моделях. У каждой из них есть
свои достоинства. Успешные
бизнес-модели характеризуются
п р о с т о т о й . С т о и т
познакомиться с такой моделью,
и она становится предельно ясной.
Эта книга – обзор 50-ти
популярных маркетинговых и
бизнес-моделей, которые
позво ля ю т с т ру к т у риро в а т ь

46.

«Стратегия как обучение: новый
взгляд
на процесс создания ценности и
борьбы
за конкурентное преимущество»
А
в т оПитерсен
р предлагает свой
Вилли
п р а к т и ч е с к и й м е т о д
трансформации стратегии
компании, который позволяет
иначе посмотреть на рынок,
к о нк у ре нт н ы е п р е и м у щ е с т в а .
Метод предлагает постоянное
обучение, корректировку
стратегических планов в
непрерывно меняющемся мире.
«2030: как современные тренды
влияют друг на друга и на наше
будущее»
Мауро Гильен
Мауро Гиен, признанный эксперт
в области тенденций мирового
рынка, счита е т , ч т о
единственный способ понять
глобальные преобразования — это
мыслить нестандартно.
Некоторые выводы автора
довольно неожиданны, однако,
опираясь на понимание этих
трендов, можно разрабатывать
действительно смелые и
нестандартные стратегии,
которые могут потенциально
сделать компанию лидером нового,
«Стратегия попутного ветра:
еще совсем недавно не
как обнаружить или создать
существующего огромного рынка.
асимметрии, способные придать
бизнесу ускорение» Андрей
Шолохов
Успешный топ-менеджер Андрей
Шолохов описывает стратегию в
своей книге как определенную игру,
которая развивается по своим
правилам. Зная правила игры,
компания может добиться
выдающихся результатов.
Главное — видеть асимметрии и
пользоваться ими для
осуществления рывка.
Асимметрия в бизнесе –
изменения в поведении
поставщиков и клиентов, в
законодательства и правилах
рынка и т.д. Читайте о том, как
компании можно воспользоваться
несимметричностью окружающей
бизнес-среды, «попутным
«Системное мышление для
руководителей: практика решения
бизнес-проблем»
Деннис Шервуд
Каждый бизнес — это система, и
все, что в нем происходит, имеет
причины и следствия. Ни одну из
проблем нельзя рассматривать
изолированно. Автор объясняет,
как применить принципы
системного мышления к бизнесу,
как анализировать процессы и
взаимодействие различных
факторов с помощью составления
причинно-следственных диаграмм.
«Видеть лес за деревьями:
системный подход для
совершенствования бизнесмодели» Деннис Шервуд
Суть системного мышления
заключается в том, что со
сложными проблемами лучше
всего бороться, опираясь на
целостное видение. Только такой
широкий взгляд помогает
избежать опасностей замкнутого
мышления и принимать более
эффективные, здравые и мудрые
ре ш е н и я . Б о л е е э ф ф е к т и в н ы е ,
по т о м у ч т о о н и в о з н и к а ю т в
результате рассмотрения
проблемы в комплексе, во всей ее
сложности. Эта книга убедит вас
«Стратегическая карта,
в том, что барьер сложности
системный подход и KPI:
преодолим, и вселит в вас
инструменты для
уверенность.
руководителей»
Еленакниги
Ветлужских
Идея
в том, что для
организации крайне важны
системный подход, а также
комплекстность и
сбалансированность отдельных
методов и технологий, которые
должны быть интегрированы в
единую систему управления и
соответствовать бизнесстратегии и ценности компании.
Автор описывает важные
принципы и подходы,
последовательные шаги: от
определения целей и стратегии
(построения стратегической
карты предприятия) до
разработки эффективной
системы мотивации и оплаты

47.

«Теория ограничений в действии:
системный подход к повышению
эффективности компании»
Эли Шрагенхайм
Опираясь на принципы теории
ограничений, автор разбирает
успехи и неудачи фантастически
непохожих друг на друга компаний,
давая читателю понять, что
методология тории ограничений
универсальна и знакомство с ней
может быть полезно не только
опытным практикующим
ру к о в о д и т е л я м , н о и к а ж д о м у
интересующемуся аспектами
практического управления самым
разнообразным организациям.
«Теория ограничений Голдратта:
системный подход к непрерывному
совершенствованию» Уильям
Детмер
Эта книга — своеобразное
«руководство по диагностике и
преодолению конфликтов».
Отправной точкой для понимания
теории ограничений служит
правильное выявление конфликта,
лежащего в основе всех
несоответствий. Именно по
этому признаку автор
предлагает диагностировать
производство на предмет
ограничений, определять, как
эксплуатировать огранич е ния
наилучшим образом, как
синхронизировать операции и
в
конечном счете повышать
прибыльность своего предприятия.
Книга обязательна к прочтению
«Темные данные: практическое
руководство по принятию
правильных решений в мире
недостающих данных»
Дэвид Хэнд
Эта книга — не об информации,
хранящейся в компьютере, ящиках
рабочего стола или аудио-,
видеозаписях вашего смартфона.
Эта книга о данных, которых у
вас нет. Автор показывает, что
отсутствующие данные важны не
менее тех, которыми мы
располагаем. Цель этой книги –
исследовать, как и почему
возникают темные данные. Вы
рассмотрите различные виды
темных данных, проследите, что
«Я РМ. Прожект-менеджер:
приводит к их появлению, и
системный подход и лучшие
выясните, как не допускать этого.
практики»
Сергей Филимонов
В этой книге повествуется о
том, как работает логика
изменений, когда применяется как
инструмент влияния на уже
с у щ е с т в у ю щ у ю
и
функционирующую систему или
ее часть.
Здесь будут
сформулированы основные
рекомендации в области
проектного менеджмента,
многократно проверенные
автором на практике при работе
с проектами и компаниями
различного типа. Они помогут
проектному менеджеру избежать
распространенных ошибок,
поскольку он обычно сосредоточен
на запуске проекта любой ценой,

48.

«Метод McKinsey: использование
техник ведущих стратегических
консультантов для решения
личных и деловых задач» Итан
Расиел
В книге представлен опыт
ведущей консалтинговой фирмы. В
ней описаны методы решения
проблем клиентов с помощью
структурирования и анализа
фактов. Представьте, что в и
есть клиент, тогда применение
на практике описанных в книге
методов окажется для вас горазда
более легкой задачей. Вы
научитесь собирать и
структурировать факты,
Компетенция
«Эффективное
проверять гипотезы.
«Траблшутинг: как решать
нерешаемые задачи, посмотрев на
проблему с другой стороны»
Сергей Фаер
«Результатники и процессники:
результаты, создаваемые
сотрудниками» Артем
Ганноченко
Эта книга о том, как достигать
делаемых результатов и, обладая
ограниченными ресурсами,
действовать с максимальной
эффективностью.
Результатники и процессники —
это два типа сотрудников.
Автор рассказывает об их
особенностях и показывает, как
настраивать ресурсы
организации — человеческие,
финансовые, материальные,
временные, чтобы все они
«Гемба Кайдзен: путь к снижению
работали как единое целое.
затрат и повышению качества»
Масааки Имаи
«Оптимизируй это немедленно!
Как, используя современные ITинструменты, сократить
издержки и обойти конкурентов»
Георгий Нанеишвилли
Данная книга предназначена для
тех руководителей, которые
хотят повысить операционную
эффективность компании с
помощью современных технологий.
В книге приведены практические
примеры успешного применения
различного рода решений в
передовых компаниях России,
которые помогут правильно
расставить приоритеты
автоматизации и дадут новые
«Исполнение: система
идеи.
достижения целей» Ларри Боссиди,
Рэм Чаран
Самые блестящие планы и
стратегии ничего не стоят, если
в организации отсутствует
культура
Вы узнаете:
почемуисполнения.
многие компании
не в
состоянии осуществить свои
стратегические планы;
как сформировать в
организации культуру
эффективного исполнения
решений;
от каких факторов зависит
умение добиваться
необходимых результатов.
администрирование»
Главная особенность стратегии
кайдзен — стремление к
простоте, наглядности и
дешевизне используемых приемов.
Правильные подходы и
продуманное использование
соответствующих процессов
позволяют любой компании, где
бы она не находилась, извлечь
выгоду из кайдзен. «Гемба
кайдзен» не столько дает
теоретические знания, сколько
содержит простые рекомендации
для решения проблем.
Идеальное решение — это всего
лишь сочетание креативности и
верного прогнозирования.
Практически любая сложная
задача содержит противоречие.
Если его увидеть и
сформулировать, то будет ясно
направление, в котором нужно
двигаться. Автор предлагает
метод решения проблем, который
помогает взглянуть на проблему
с неожиданного ракурса и начти
простое и эффективное решение.

49.

«Искусство контроля: как
управлять организациями и
бизнес-процессами со знанием
дела»
Цикл
любого бизнес-процесса
Олег Крышкин
состоит из 4 основных этапов —
планирование, выполнение,
контроль и внесение изменений.
Звучит просто, но попробуйте
реализовать этот цикл на
реальном предприятии,
попробуйте выстроить
адекватную систему контроля,
способствующую поддержанию
управления компании и людьми!
Олег Крышкин предлагает
уникальную методику
эффективного управления бизнеспроцессами с помощью контроля.
Вы научитесь контролировать
бизнес-процессы,
опираясь
на
«Вовремя и в рамках
бюджета:
эффективное
планирование,
управление проектами
по методу
узнаете
содержание
и
структуру
критической цепи» Лоуренс Лич
контрольных процедур и сможете
создавать
К л ю ч к их
р есамостоятельно.
зультативному
у п р а в л е н и ю
проектами — в учете
вариабельности при помощи
метода критической цепи,
который разработан на основе
теории ограничений Голдратта и
статистического подхода
Деминга.
П о м н е н и ю а в т о р а ,
в а риа б е льно с т ь в п о л н е м о ж н о
поставить под контроль и
добиться выполнения проекта в
срок даже в сложной и
«Бизнес-план на 100%:
неопределенной ситуации. Книга
стратегия и тактика
будет интересна всем
эффективного бизнеса»
руководителям, контролирующим
Ронда Абрамс
выполнение сложных проектов.
С о с т а в л е н и е п л а н о в
дисциплинирует ваши мысли и
расставляет приоритеты. Ваш
план четко, недвусмысленно
о пре д е л я е т з а д а ч и , ц е н н о с т и ,
стратегию и критерии
выполнения – то есть цели и
основные результаты. Гораздо
лучше сделать ошибки на бумаге,
чем поплатиться за них
реальными деньгами и
д ра го ц е н н ы м в р е м е н е м . К н и г а
«Доброе слово и револьвер
менеджера» Константин
Мухортин
Менеджерам по долгу службы
полагается быть едиными в двух
лицах. Одна ипостась призвана
мотивировать, воодушевлять и
подбадривать своих сотрудников,
другая — контролировать их
работу, следить за выполнением
правил и регламентов и держать
подчиненных в ежовых рукавицах,
чтобы достичь поставленных
целей. Осуществить все это, не
распустив и не распугав
коллектив – задача не из легких.
Книга бизнес-тренера, психолога
и менеджера, позволит
подружить внутри себя «доброго»
и «строгого» руководителей и
научит оценка
их умело
и своевременно
«AGIlE:
и планирование
использовать
и
«кнут»,
и
проектов»
«пряник»,
Майк Кон управляя вверенным им
коллективом.
Какие функции, какими ресурсами
и за какое время можно
реализовать в рамках того или
иного проекта? Agile- подход
позволяет успешно дать ответ
на этот вопрос. Процесс
планирования любого проекта —
достаточно сложная область, без
которой невозможно реализовать
проект и получить качественный
подход на выходе.
В книге представлены основные
инструменты Agile- подхода,
необходимые для планирования,
оценки и управления проектами
«Управление проектами от А до
любого масштаба.
Я»
Ричард Ньютон
Эта книга — пошаговая
инструкция, с чего начинать и
чем завершать работу над любым
проектом. Каждая глава
представляет собой следующий,
новый этап развития проекта.
Автор доступным языком на
простых примерах объясняет
суть каждого этапа.

50.

Компетенция «Эффективное
взаимодействие, влияние»
«Эффективные коммуникации»
(HBR) Коллектив авторов
«Встань и скажи»
Нина Зверева
Мнение ведущих авторов о
развитии собственных навыков
общения и построении
коммуникаций внутри компании:
• почему то как мы излагаем
идеи, зачастую бывает
важнее самих идей;
• почему так важно поразному составлять
презентации новых проектов
для различных типов
руководителей;
• отчего подчиненные охотнее
слушают руководителей,
которые проявляют к ним
искренний интерес и
симпатию;
«Манипуляции
в деловых просто
• почему руководители
переговорах:
о б я з а н ыпрактика
поддерживать
противодействия»
постоянную связь
с
Мария
Сорокина,
Екатерина
сотрудниками.
Стацевич,
Основная
задача практического
Кирилл Гуленков
пособия —помочь читателю
своевременно распознать
попытки воздействовать на его
эмоции и мышление. Авторы
обобщили собственный и чужой
опыт и создали удобную в
использовании классификацию
всевозможных манипуляций:
давления, дипломатических,
логических и с привлечением
третьих лиц. В книге описаны
техники реальных манипуляций,
г д е
к а ж д ы й
п р и е м
«Убеждай и побеждай: секреты
противодействия неоднократно
эффективной аргументации»
доказал свою действенность в
Никита Непряхин
реальных условиях.
В основу книги тренажера легли
материалы участников
интерактивного обучения (более
500 человек), присланные тренеру
для комментариев и разбора
ошибок. 10 простых уроков
помогут научиться многим
навыкам оратора: знакомиться,
«
ц
е
п
л
я
т
ь
»
собеседника/аудиторию, говорить
чисто и структурировано,
использовать метафоры, четко
формулировать мысли, задавать
провокационные вопросы и
проводить итоги. Автор
собственной методики уверена,
что используя приведенные
«Текст по полочкам: краткое
рекомендации и выполняя
пособие
практические задания, даже самый
по деловой переписке»
стеснительный читать сможет
Максим Ильяхов
обрести уверенность в себе,
Письменная коммуникация — это
выступая публично.
всегда важно, но далеко не всегда
просто. Ошибки в ней могут
иметь серьезные последствия —
от неправильного понимания
ваших мыслей и идей, до
разрушения бизнеса. Все
необходимые знания, чтобы
сделать любой ваш деловой текст
предельно понятным для
руководителя, поставщика или
клиента, автор уложил в книгу.
Примеры и антипримеры,
инф о ргра ф и к а и с х е м а т и ч н ы е
рисунки, помогут лучше
разобраться в теме.
Мало иметь свою точку зрения —
нужно уметь ее отстаивать. Из
этой
• к акниги
к о в ывы сузнаете:
труктурные
элементы аргументации;
• к а к
п о с т р о и т ь
аргументацию в публичном
выступлении;
• как конструктивно вести
спор.

51.

«Нарративное лидерство:
искусство вдохновлять и
убеждать»
Артем Мушин-Македонский
Сторителлинг — это
эффективный инструмент
убеждения, который позволяет
продвигать идеи без давления и
манипуляций. История на
заставляет принять другое
мнение, а приглашает взглянуть
на ситуацию другими глазами —
так, что даже закоренелый
скептик начинает задумываться.
Эта книга о том, как через
истории представиться
коллективу, сформировать
доверие, транслировать смыслы,
вдохновить на новый образ
д е й с т в и й , н а п о л н и т ь
уверенностью
в период
изменений.
«Гни свою линию:
приемы
Хороший
рассказчик
объединяет
эффективной коммуникации»
людей,
Никита помогает
Непряхин понять, какие
ценности они разделяют и что
и
о обиыт ь
ст
ь
Пм
р а вниулж
ь нноо в, ычс т
тр
с хает
му
отличной
командой.
перегово
ров, убедительно
«Разрешение конфликтов» (Гид
HBR) Коллектив авторов
«Герой и его команда: как собрать,
зажечь и достичь результатов»
Константин Борисов
«Коучинг: основные принципы и
практики коучинга и лидерства»
Джон Уитмор
Сплоченная и высокопродуктивная
команда — это одна из наиболее
сложных и важных систем в
бизнесе. Набор индивидуумов,
обладающий формальными
признаками единства, — еще не
команда, а только рабочая группа.
Как превратить эту группу в
сильную команду? Автор книги
дает практические советы,
которые выведены из опыта более
В книге объясняется, как
трансформировать отношения
между организацией и
сотрудниками, выстроить
здоровую корпоративную
культуру, и какое место в этих
процессах занимает коучинг. Вы
познакомитесь с инструментами
и практиками коучинга,
научитесь повышать у своих
работников осознанность и
отвественность, улучшите
аргументировать свою позицию,
проиллюстрировать мысль
удачным примером, понять
внутреннее состояние собеседника
по его жестам и мимике, найти
выход из конфликтной
ситуации — с этим и другими
приемами знакомить читателя
ее автор бизнес-тренер по
аргументации, коммуникативным
Компетенция
технологиями и публичным
выступлениям.
«Лидерство»
В любой компании работают
сотрудники
с разными
интересами и характерами,
каждый
из них по-своему
строит деловое общение и
относится к критике. Не всегда
коллеги готовы искать подход
друг к другу, и зачастую
разногласия становятся
источником нездорового
напряжения и мешают успешной
работе отдела и всей компании.
Как разрешать конфликты
профессионально и продуктивно,
чтобы это шло на пользу и
о б щ е м у
д е л у ,
и
взаимоотношениям? Читайте о
том, как преобразовывать
напряженность в плодотворную
деятельность, распознавать
типичные источники конфликтов
и применять стратегии их
разрешения.

52.

«Ловушки управления: как
повысить результативность
сотрудников» Светлана Иванова
«Оценка компетенций методом
интервью: универсальное
руководство» Светлана Иванова
В книге выделены и
систематизированы наиболее
часто встречающиеся ошибки в
управлении персоналом —
«ловушки управления», а также
описаны алгоритмы преодоления
ситуаций, связанных с этими
ловушками.
В книге представлены методы
оценки характеристик и
особенностей сотрудников
компании. Прочитав книгу, вы
получите готовый
инструментарий для оценки
компетенций сотрудника,
сможете немедленно начать
применять новые методики
оценки персонала на практике.
«Мотивация на 100%: А где же у
него кнопка?»
Светлана Иванова
«Корпоративное племя: чему
антрополог может научить
топ-менеджера» Даниэль Браун,
Итске Крамер
Организации состоят из групп
людей. Если мы хотим влиять на
эти группы, менять их и
управлять ими, то должны
понимать, как они действуют, и
что их связывает. Прочитав книгу,
вы поймете в чем ценность
корпоративной антропологии для
восприятия организации.
Получите вдохновение на создание
сильного племени, устойчивого к
культурному разнообразию, и
«Работа без страха: как создать
готового к переменам.
в компании психологически
безопасную среду для
максимальной командной
эффективности» Эми Эдмондсон
На работе мы часто боимся
высказывать свое мнение или
предлагать идеи, задавать
вопросы или сообщать о
проблемах. Автор книги на
конкретных примерах
демонстрирует, как
психологическая безопасность в
коллективе влияет на атмосферу
в организации и даже на
финансовые показатели компании.
Прочитав книгу, вы научитесь
оценивать уровень
психологической безопасности в
своей команде, сможете
сформировать коллектив, в
котором работник не боится с
вами говорить.
Правильная мотивация
сотрудников позволяет добиться
высоких результатов. Для
поддержания мотивации
руководителю нужно уметь
правильно ставить перед
сотрудником цели,
контролировать его работу и
оценивать результаты. В
процессе чтения вы узнаете о
полезных приемах, которые
помогут вам эффективнее
«Незаменимые кадры для сложной
управлять людьми, и научитесь
рутинной работы. Как подбирать
применять их с учетом
и адаптировать кандидатов с
специфики вашей компании.
чертами аутичности» Леонид
Мазурик
Подбор продуктивной команды —
сложный процесс, особенно если
речь идет о рутинной работе с
цифрами, обработке и
сопоставлении показателей.
Автор книги предлагает
развивать инклюзивную политику
в компаниях и привлекать людей с
расстройством аутического
спектра (РАС), которые на 3040% эффективнее выполняют
задачи подобного характера. В
книге описывается, как решить
задачи поиска, подбора, адаптации
и обучения специалистов с РАС.

53.

«Правила команды: искусство
думать вместе» Константин
Борисов
Мало просто сформировать
команду, нужно еще сделать ее
эффективной. Авторы
предлагают управлять
эффективностью команды с
учетом стиля мышления ее
членов и функций, которые они
выполняют в процессе
коллективного решения
творческих задач. В книге вы
найдете интересные тесты, с
помощью которых определите
свою оптимальную роль в команде,
«Развитие потенциала
оцените, какие компетенции
сотрудников: профессиональные
следует развивать, и поймете,
компетенции, лидерство,
лидером какого типа вы можете
коммуникации» Светлана
стать.
Иванова, Дмитрий Болдогоев,
Эмма Борчанинова, Анна Глотова,
В
книге Жигилий
представлен
Оксана
разносторонний подход авторов к
развитию потенциала
сотрудников с использованием
различных моделей коучинга, что
несомненно, поможет
руководителям и менеджерам по
персоналу оценить и выбрать
необходимый инструментарий и
на этой основе сформировать
свою уникальную систему
Компетенция
«Управленческая
управления потенциалом.
ответственность»
«Три пути в страну OZ: как
построить культуру настоящей
ответственности» Роджер
Коннорс, Том Смит, Крэйг
Хикман, Трейси Скоузен, Маркус
Авторы книги рассказывают, как
Николс
можно создать компанию, где все
работают с максимальной
самоотдачей, цели достигаются,
клиенты довольны и прибыль
растет. Такого эффекта можно
добиться, если проработать
навыки личной ответственности,
ответственности отдельной
команды и компании в целом. В
книге подробно описаны 16
навыков, владение которыми
помогает перейти на новый
уровень персональной
«Пять пороков команды» Патрик
Ленсиони
Что мешает нашей команде
работать эффективно? Патрик
Леонсиони считает, что
отсутствие взаимного доверия,
постоянный уход от конфликтов,
необязательность членов команды,
нетребовательность к другим и
безразличие к общему результату
– ключевые командные дисфункции
любого коллектива. Прочитав
книгу, вы узнаете, как их
диагностировать, устранять и
добиваться слаженной работы
«Управление талантами:
команды.
руководство по выращиванию
сильной команды» Роберта
Чински Мэтьюсон
Каждый руководитель хочет,
чтобы сотрудники работали с
полной отдачей, не выгорали, не
прокрастинировали и не
прекращались в простых
исполнителей. Автор дает
советы, как достичь отличных
результатов, не прилагая
чрезмерных усилий, приводит
примеры компаний, успешно
применивших эту методику,
предлагает простые и
интересные практические задания,
а все свои доводы подкрепляет
результатами исследований.
«Гиперфокус. Как я научился
делать больше, тратя меньше
времени» Крис Бэйли
В условиях высокой
интенсивности и усложнения
рабочих процессов важно не
снижать концентрацию,
своевременно принимать
необходимые решения в зоне своей
ответственности. Самое
подходящее состояние для
выполнения задач — режим
гиперфокуса, а самое лучшее
время для создания креативных
идей и отдыха — время
расфокусировки. Прочитав книгу,
вы научитесь экологично
«входить» в эти режимы и

54.

«Искусство малых решений: как
люди и компании справляются со
сложностями» Клаус Хайнинг
В бизнесе условия меняются
молниеносно, как погода в горах.
Чем выше степень
турбулентности, тем больше
ручным должно быть управление и
тем конкретнее должны быть
предпринимаемые меры. Даже
самые слабые импульсы
(маленькие локальные решения)
могут оказать значительное
влияние на устойчивость всех
системы, как в настоящем, так
и в долгосрочной перспективе. В
книге автор на примерах из своего
профессионального опыта
демонстрирует, как можно
«Зеленая
революция:
справляться
со сложными
экономический
рост
без ущерба
проблемами при
помощи
для
экологии»
маленьких
решений.
Ральф Фюкс
Изменение климата, сокращение
пахотных земель, угроза нехватки
воды в густонаселенных
регионах — наглядные признаки
саморазрушения прежнего
экономического уклада. Мы вотвот превысим допустимую
нагрузку на важнейшие
экосистемы. Автор подробно
рассматривает спектр выходов
из создавшейся ситуации.
Объекты его исследования —
экогорода и экостроительство
самого ближайшего будущего,
новые инструменты для сельского
хозяйства и нового типа
промышленности, перспективные
экономические механизмы.
Несмотря на сложность
проблемы, книга написана
доступным, занимательным
языком с неожиданными
поворотами и литературными
аллюзиями.
«Настольная книга лидера: как
управлять собой, вдохновлять
команду и вывести компанию на
новый уровень» Коллектив
авторов
Эффективное лидерство
определяется не внешними
атрибутами, а результатами. В
книге кратко и в доступной
форме приводятся проверенные
концепции лидерства, дается
пошаговое руководство, которое
позволяет понять и приступить
к реализации шести основных
практик лидерства: созданию
объединяющего видения,
разработке стратегии,
привлечению лучших кандидатов,
сосредоточению внимания на
результатах, инновациям для
«Адекватность:
как видеть
будущего
и собственной
роли суть
происходящего, принимать
лидера.
хорошие решения и создавать
результат без стресса»
Сергей Калиничев
Все, что есть в нашей жизни, и
в с е ,
ч е г о
в
н е й
нет, — следствие тока, как мы
собой управляем. Как развить
уверенность в себе и не терять
самообладания даже в самых
эмоционально напряженных
ситуациях? Эта книга —
тренажер для тех, кто хочет
развить уверенность в себе,
делать карьеру без выгорания,
владеть собой и своим
настроением.

55.

Приложен
ие 2
Перечень
фильмов
Компетенция «Перспективное
мышление»
Адвокат дьявола (1997)
https://www.kinopoisk.ru/film/379
7/
Кевину Ломаксу повезло. Он стал
успешным адвокатом. Какое-то
время назад он получил повышение.
Вместе со своей женой герой
переезжает в Нью-Йорк. Его
босом становится Джон Милтон.
Он делает все возможное, чтобы
его новый сотрудник ни в чем не
нуждался. Карьера Кевина шла в
гору. Ему нравилась жизнь на
новом месте, чего нельзя сказать
о его жене, которая в последнее
Форрест
время всеГамп
чаще (1994)
стала замечать в
https://www.kinopoisk.ru/film/448
этой квартире нечто пугающее.
/
Форрест Гамп с самого детства
был изгоем. Другие дети не
хотели с ним играть, частенько
даже издевались над ним. Тогда,
чтобы защититься от обидчиков,
Форрест научился быстро бегать.
Это и прославит его в будущем.
Но мало кто из окружающих
догадывался о том, что на самом
деле чувствует Форрест Гамп, о
чем он думает, о чем мечтает.
Области
Н о с у м етьмы
е т л(2011)
и он добиться
https://www.kinopoisk.ru/film/462
поставленных целей?
606/
В последнее время в жизни
писателя по имени Эдвард
началась черная полоса. Он
расстался со своей любимой
девушкой, в результате чего у
него начался творческий кризис.
На какое-то время Эдвард
забросил свою работу. Но однажды
все изменится. К Эдварду в гости
заглянет его друг, который
угостит писателя чудотаблетками. Это оказалось
наркотическое вещество, которое
в десятки раз увеличивало
Игры разума (2001)
https://www.kinopoisk.ru/film/530
/
События происходят в частном
университете Принстона, где
учился подающий надежды
математик, в будущем лауреат
Нобелевс к о й пре м ии. Да , т о т
самый Джон Форбс Нэш, который
не находит контакта с другими
студентами, а иногда не
посещает занятия, углубившись в
свои исследования. Карьера
продолжается в Массачусетском
институте технологий, где он
женится на студентке Алисии.
Джон делится проблемами с
Достучаться
небес (1997)
сокурсником до
Солом,
и однажды
https://www.kinopoisk.ru/film/328
ему поступает предложение от
98/
секретной организации.
Мартину и Руди ставят
смертельный диагноз, и жить им
осталось несколько дней. Ребята
настолько непосредственны, что
им просто уже наплевать на
этот потерянный мир, а тут
еще распятие упало на
больничную тумбочку, в которой
они нашли бутылку текилы.
Распивая алкогольный напиток,
новоиспеченные друзья выясняют,
что Руди никогда не видел моря.
Конечно, они угоняют шикарный
автомобиль и мчатся
удовлетворить мечту. Правда,
машина оказалась криминальной с
миллионом баксов в багажнике...

56.

Господин Никто (2009)
https://www.kinopoisk.ru/film/232
785/
Захватывающая история
происходит в конце 21-го века,
когда на Земле все молоды и
бессмертны, благодаря обновлению
клеток. Однако существует,
пришедший в сознание 120летний старик, последний
житель планеты, для которого
еще неизвестно — он умрет
естественной смертью или
станет молодым. К нему в
больницу пробирается юный
корреспондент, предвкушая
сделать невероятный репортаж.
Немо говорит, что ничего не
Компетенция
«Эффективное
помнит, но упертый
журналист
вытягивает с него подробности
администрирование»
Цельнометаллическая
оболочка
прожитых лет.
(1987)
https://www.kinopoisk.ru/film/418
Цельнометаллическая
оболочка —
/
художественный фильм, наглядно
демонстрирующий плюсы и
минусы авторитарного стиля
управления.
Главный герой — сержант
Хартман, которому приходиться
заниматься подготовкой солдат к
Вьетнамской войне. И он наглядно
демонстрирует, как не нужно
упра в ля т ь к о лле к т ив о м . В е д ь
истерики и запугивания не самый
лучший способ добиться от своих
п о д ч и н е н н ы х в ы с о к о й
производительности.
Непокоренный (2009)
https://www.kinopoisk.ru/film/391
085/
Фильм о первых годах правления
Нельсона Манделы, когда Южная
Африка провела у себя первый
Кубок мира по регби в 1995 году.
Квинтэссенция управления на
высшем уровне, ведь ему пришлось
разрешать многовековые распри
между белым и чернокожим
населением страны.
Всегда говори «ДА» (2008)
https://www.kinopoisk.ru/film/391
772/
Со стороны всем кажется, что
жизнь Карла сложилась весьма
удачно. Он молод, хорош собой, у
него идеальная работа. Вот
только сам Карл вечно был чемто недоволен. Все изменится,
когда главный герой случайно
окажется на каком-то, как он
решил, бредовом семинаре.
Инструктор говорил, что в
любой жизненной ситуации всегда
следует давать положительный
ответ. Именно это и начало
происходить в жизни Карла. Но
как это все отразиться на его
дальнейшей судьбе?
Поменяться местами (1983)
https://www.kinopoisk.ru/film/528
5/
Что будет, если поменять
местами преуспевающего
менеджера, управляющего
крупнейшей компанией с УоллСтрит, и уличного мошенника?
Богатейшие братья Дьюк
заключают необычное пари. Один
из них считает, что управлять
компанией может кто угодно,
даже самый необразованный
проходимец. Другой же с ним не
согласен. На кону всего один доллар
и братья ничем не рискуют. По
крайней мере, они так считают…
Однажды в Америке (1983)
https://www.kinopoisk.ru/film/469
/
Классическая история о бурных и
непредсказуемых двадцатых годах,
когда в Америке звучал джаз и
властвовал «сухой закон», а в
умах зарождалась американская
мечта. О том, как несколько
отчаянных парней сражались за
власть, устраняя на пути
конкурентов. И пусть они были
гангстерами, им приходилось
жить по законам бизнеса.

57.

Спасти мистера Бэнкса (2013)
https://www.kinopoisk.ru/film/656
294/
А вы владеете искусством вести
переговоры так, как это делал
сам Уолт Дисней?
Картина описывает ис т о рию
постановки классического
художественного фильма Disney
«Мэри Поппинс». Однажды он
пообещал своим дочерям снять
фильм по их любимой книге,
сказке Памелы Трэверс «Мэри
Поппинс». Но разве мог он
подумать, что писательница
окажется столь своенравной и
несговорчивой, что переговоры
затянутся на 20 лет.
Когда она наконец согласилась
приехать на личную встречу
обсудить детали экранизации,
переговоры затянулись еще на 2
Олигарх (2002)
недели, в течение которых Уолт
https://www.kinopoisk.ru/film/387
Дисней пускал в ход все, что
95/
только
П а д е н можно:
и е а в презентации
т о р и т е т идей
ов,
и
э
с
к
и
з
о
в
к
ф
и
л
ь
м
у ,
невыдуманные истории реальных
п
р доесйл, ув ш
вш
ан
в ее л
ио
х
лю
о зи
вы
е ниияе т
х ,и кк т
композиторов
и
даже
экскурсию
в
сумел подстроиться под
Диснейленд.
обстоятельства, управление
умами и массами. В этом и есть
главная ценность фильма — он
снят по мотивам реальных
событий, которые происходили в
России.
И пусть это жестокая, правдивая
без прикрас история, все таки
это история, которую стоит
знать каждому руководителю.
Основатель, 2016
https://www.kinopoisk.ru/film/893
245/
Хотите узнать, как создавалась
самая известная в мире сеть
ресторанов McDonald's?
Фильм рассказывает о том, как
продавец Рэй Крок, которому всю
жизнь не везло с продажами, вдруг
становится миллиардером и
вершит самую крупную историю
в сфере быстрого питания.
Рэй мыслил глобально и неустанно
стремился к прогрессу. Безусловно,
можно говорить о том, что он
украл идею у братьев Макдоналдов,
однако только благодаря навыкам
менеджмента, он смог найти
спонсоров, выстроить систему,
продумать стратегию развития,
о р г а н и з о в а т ь а р е н д у
недвижимости. Грамотная
реализация помогла Рэю стать
успешным предпринимателем и
вывести продажи на невероятный
уровень.

58.

Компетенция «Эффективное
взаимодействие,
влияние»
Плутовство (1997)
https://www.kinopoisk.ru/film/298
9/
Чтобы отвлечь внимание
общественности от сексуального
скандала, связанного с
президентом США, срочно
вызывают специалиста по
нештатным ситуациям Конрада
Б р и н а . Б р и н р е ш а е т
инсценировать небольшую войну и,
в свою очередь, привлекает
известного голливудского
продюсера Стенли Мотса. Вдвоем
они организуют шоу в мировом
м а с ш т а б е с и с т и н н о
голливудским размахом! Ну не мог
Мне
бы в Мотс
небо (2009)
Стенли
упустить этот
https://www.kinopoisk.ru/film/464
редкий шанс удовлетворения своих
130/
профессиональных амбиций
Вам часто приходится говорить
нечто заведомо неприятное
собеседнику? Райан Бингэм
(Джордж Клуни) с легкостью
преподаст вам парочку уроков.
Образцовый потребитель,
преуспевший в корпоративных
связях, покажет мастер-класс
переговорщика со стажем. Райан
вечно в перелетах, его работа —
увольнять сотрудников разных
компаний вместо нерешительных
работодателей, но так, чтобы
затем от попавших под
сокращение не последовало
судебных исков. Не имея за спиной
семьи и груза, умещая всё
необходимое в «один рюкзак»
Райан мечтает о пожизненных
п р и в и л е г и я х к л и е н т а
Король говорит (2010)
авиакомпаний, для чего ему нужно
https://www.kinopoisk.ru/film/485
пролететь 10 миллионов миль.
311/
В
прочем
, г л а в н о м увступить
герою ещё
Герцог
готовится
в
только
предстоит
понять,
что
должность
британского
короля
главное
Г е о р г а вVжизни
I , о т не
ц а пройденный
королевы
путь,
а
люди,
которые
пройдут
Елизаветы II. После того,
как его
его
с
тобой
брат отрекается от престола,
мужчина неохотно соглашается
на трон. Измученный страшным
нервным заиканием и сомнениями
в своих способностях руководить
страной, Георг обращается за
помощью к неортодоксальному
Здесь курят (2005)
https://www.kinopoisk.ru/film/874
77/
Работа у Ника Нэйлора не из
лёгких. Он должен лоббировать
табакокурение, насколько это
только возможно. Казалось бы,
абсурд: вступать в конфликт с
ярыми противниками курения и
пытаться доказать полезность
последнего. Но такая уж у Ника
работа. И он в ней добился
немалых результатов, агитируя
всех к курению в ток-шоу на
телевидении и продвигая сигареты
в кинофильмах. Однако сам Ник
никогда не считал курение
Тысяча
слов (2012)
сколько-либо
полезным занятием.
https://www.kinopoisk.ru/film/395
Он раскручивает сигареты,
709/
чтобы было, на что жить и
Фильм рассказывает историю об
растить сына
одном мужчине по имени Джек,
который любит говорить и
сплетничать. Его поведение
раздражает соседей и даже родных,
и однажды карма настигает
главного героя. Ведь он
знакомится с одним гуру, что
заставляет мужчину стать
обладателем необычного и
священного дерева Бодхи.
Кроме такого редкого «подарка»
от местного гуру, главный герой
узнаёт и другую новость: ему
осталось жить ро в но д о т о го
момента, пока с дерева не
упадёт последний лист. А точнее,
он может сказать лишь 1000
слов, потому главный герой
сталкивается с некоторыми
Ларри Краун (2011)
трудностями и осознаёт всю
https://www.kinopoisk.ru/film/496
значимость некоторых
839/
п
р е дво
л овзрослой
ж е н и й , кжизни,
оторы
ми он
Уже
главный
разбрасывался
г е р о й р е ш а е т п одо
м еэтого.
н я т ь сЧем
вою
зжаикзоннь ч. иНт
с
я
и
с
т
о
р
и
я
э
т
а ч и н а е т о б у ч е н и ео г о
в
фильма?
у нив е рс ит е т е , з а в о д и т н о в ы х
знакомых и учиться новым
отношениям с девушкой. Одна из
сюжетных линий фильма
по к а зыв а е т ра зв ит ие на в ык о в
публичных выступлений.

59.

Список Шиндлера (1993)
https://www.kinopoisk.ru/film/329
/
Секвенция истории войны и
истории одного маленького
человека, который смог сделать
мир лучше. Основано на реальных
событиях.
Дело происходит во время второй
мировой, когда немцы вагонами
отправляли на смерть евреев. И
нашелся человек среди немцев,
кому такая история не по душе.
В фильме много ситуаций,
которые показывают, как найти
подход и к человеку, который
одной ногой в могиле и с высшими
чинами власти, в силах которых,
одним словом, завершить вашу
Компетенция
жизнь тут же. В основе всего —
уважение и интерес к другим
«Лидерство»
Монгол
людям. (2007)
https://www.kinopoisk.ru/film/846
75/
«Не презирай слабого
детеныша — он может оказаться
сыном тигра», — гласит
монгольская пословица. Мальчик
Тэмуджин, которому предстоит
стать Чингисханом, повелителем
половины мира, прошел через
голод, унижения, рабство. На него
охотились, его пытали и
предавали. Он выжил, хотя
казалось, что это невозможно.
Его сила, ум и воля к жизни были
несравнимы с возможностями
обычного человека. Его
Маргарет Тэтчер (2009)
поддерживала любовь Борте,
https://www.kinopoisk.ru/film/412
первой и любимой жены, которую
779/
у него никто не смог отнять.
1990 год. Сэр Джефри Хоув
произносит в парламенте
сокрушительную речь, не
оставляющую камня на камне от
внешнеполитической стратегии
Тэтчер. Именно это легендарное
выступление обернулось
впос ле д с т в ии на ч а ло м за к а т а
н е в е р о я т н о й к а р ь е р ы
непотопляемого премьера.
Насыщенная уникальными
документальными подробностями,
лента воссоздает политический
портрет великой женщины «в
полный рост», начиная с первых
Храброе сердце (1995)
https://www.kinopoisk.ru/film/399
/
Действие фильма начинается в
1280 году в Шотландии. Это
история Уильяма Уоллеса,
посвятившего себя борьбе с
англичанами при короле Эдварде
Длинноногом. Он рано лишился
отца, погибшего от рук англичан,
и его забрал к себе дядя Оргайл,
который дал ему хорошее
образование в Европе. На родину
Уильям возвращается уже
взрослым человеком, мечтающим
завести семью и жить мирной
жизнью. Но судьба распорядилась
Линкольн
(2012)
иначе. Е
го невесту убили
https://www.kinopoisk.ru/film/102
англичане, и он начал свой
122/
крестовый поход за свободу.
1865 год. Шестнадцатый
президент США Авраам Линкольн
находится на пике популярности.
Но перед ним стоят серьёзные
задачи: провести запрещающую
рабство поправку к Конституции
через Палату представителей и
завершить Гражданскую войну.

60.

Легенда №17 (2012)
https://www.kinopoisk.ru/film/601
564/
2 сентября 1972 года. Монреаль.
Хоккейная сборная СССР с
разгромным счетом 7:3 победила
канадских профессионалов из НХЛ
в стартовом матче эпохальной
Суперсерии СССР-Канада. Это
была не просто игра, это была
битва за свою страну, которая
п е р е в е р н у л а м и р о в о е
представление о хоккее.
Теперь весь мир знал его просто
по номеру 17. Валерий Харламов,
забивший в том матче 2 шайбы,
мгновенно взлетел на вершину
славы. Сбылась его мечта –
упорство, спортивный талант и
Наполеон (2002)
суровые уроки великого тренера
https://www.kinopoisk.ru/series/77
Анатолия Тарасова сделали из
227/
«номера 17» легенду мирового
Ив Симоно показал жизнь
хоккея.
французского императора и
полководца от начала его карьеры
до последних дней жизни на
острове Святой Елены в 1821
году…
Компетенция «Управленческая
ответственность»
Стажёр (2015)
https://www.kinopoisk.ru/film/677
893/
Фирма, меньше чем за год,
выросла от одного до 220
сотрудников и испытывает
болезни быстрого роста. Джулс
О с т и н п ы т а е т с я в с е
контролировать, но не успевает
ни дома, ни на работе. Инвесторы
настоятельно рекомендуют
нанять исполнительного
директора со стороны и
делегировать ему часть
полномочий. Джулс не хочет
этого, но понимает, что
ситуацию необходимо менять. На
решающее интервью с будущим
директором Джулс летит в СанФранциско вместе с Беном,
который временно становится
вторым лицом в компании и
главным советником. Будучи в
командировке в отеле, Джулс
признаётся Бену, что знает об
Королева (2006)
https://www.kinopoisk.ru/film/161
917/
Кинотрактовка закулисных
взаимоотношений английской
королевы Елизаветы II и премьерминистра Тони Блэра,
развивающихся на фоне
многочисленных проблем,
возникших в связи с трагической
гибелью принцессы Дианы. Август
1997 года. Любимица
Соединенного Королевства
принцесса Диана погибла в
автокатастрофе. Королева
Елизавета II, несмотря на все
ожидания британского общества,
уединяется в замке Балморал, где
пытается осознать весь
м а с ш т а б п о с т и г ш е й
Великобританию утраты.
Однако недавно избранный
премьер-министр Тони Блэр
понимает, что сложившаяся
ситуация может отвернуть
простых британцев от престола.
Поэтому на его плечи ложится
весь груз ответственности по
поиску компромисса между
глубоко личной трагедией
королевского
дома
и желанием
Человек который
изменил
все
о
б
щ
е
с
т
в
е
н
н
о
с
т
и
у
в
и
д
еть ее
(2011)
публичные
проявления.
https://www.kinopoisk.ru/film/432
В
с в о е й
р а б о т е
о н
791/
руководствовался крайне
неординарными методами, а его
жизне нн о е к р е д о — н и к о г д а н е
проигрывать. Вместе
с
отсутствием финансовых
возможностей
к проблемам
д о б а в ля е т с я по т е ря к л ю ч е в ы х
игроков, поэтому менеджер
вынужден искать замену среди
менее известных и «бюджетных».
Такие резкие перемены враждебно
восприняла пресса, тренер и
болельщики. Первые игры нового
сезона не приносят ожидаемого
результата, что еще больше
подрывает доверие к тактике
Билли, однако он верит в свою
стратегию. Вскоре безумные идеи
себя оправдали, команда начинает
демонстрировать успешную игру
и после долгожданной победы

61.

Джерри Магуайер (1996)
https://www.kinopoisk.ru/film/456
1/
Увольняют даже лучших —
спортивный агент Джерри
Магуайер знает об этом не
понаслышке. Потеряв работу, он
решает создать собственное
агентство и переманить прежних
клиентов. Соглашается только
один — и работать с ним очень
непросто. Но Джерри верит, что
индивидуальный подход позволяет
выстроить отношения д а же с
самыми сложными клиентами, а
12
разгневанных
начать
карьерумужчин
заново(1957)
никогда
https://www.kinopoisk.ru/film/346
поздно
/
Блестящая судебная драма, в
которой на нескольких уровнях
исследуются проблемы лидерства,
п с и х о л о г и я г р у п п ы и
конфликтующие системы
ценностей. Ещё этот фильм
заставит вас задуматься о том,
каким образом вы принимаете
важные решения. Смотреть
Тренер (2015)
обязательно
https://www.kinopoisk.ru/film/981
230/
Этот фильм основан на реальных
событиях. В основе истории –
тренер Джим Уайт, у которого
не сложилась спортивная карьера.
Он с семьей переезжает в
небольшой американский городок
Макфарленд, большинство
жителей которого — выходцы из
Латинской Америки.
Джим Уайт устраивается в
местную школу учителем
физкультуры, а его учениками
с т а н о в я т с я д е т и и з
малообеспеченных семей
эмигрантов с довольно сложной
судьбой. Они совмещают учебу с
тяжелой физической работой в
полях.
У тренера зарождается идея
создать команду по легкой
атлетике, чтобы раскрыть,
замеченный им, потенциал
нескольких ребят. Но
соревноваться ученикам придется
с
и з б а л о в а н н ы м и
и
самоуверенными детишками из
Предел риска (2011)
https://www.kinopoisk.ru/film/503
671/
Что делать руководству
компании, которая внезапно
оказывается на пороге кризиса?
Просчитывать риски, принимать
решения и действовать. Именно
этим и занимаются топменеджеры в «Пределе риска». Их
банк может потерять
значительную часть активов —
или продать те, риски по
которым резко возросли. Только
вот такая продажа вызовет обвал
Дьявол
носит рынке.
Prada (2006)
на фондовом
Как сделать
https://www.kinopoisk.ru/film/104
выбор, если на это всего 24 часа?
992/
Это кино вдохновит на
решительный шаг и мотивирует
всеми силами добиваться работы
мечты. Вы узнаете, как
справляться с неловкими
с ит у а ц ия м и, к а к в е с т и с е б я в
обстановке, где вы чувствуете
себя чужим, и увидите, как
тяжёлая работа в конце концов
приносит плоды. А ещё это
возможность заглянуть в мир
высокой моды.