Typy struktur organizacyjnych

1. TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

2.

Kryteria podziału struktur organizacyjnych
Struktury organizacyjne najczęściej klasyfikuje się ze względu na:
• rozpiętość kierowania i liczbę szczebli zarządzania,
• stopień nowoczesności,
• rodzaj więzi organizacyjnych,
• zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia,
• stopień zbliżenia do mechanistycznego lub organicznego modelu zarządzania,
• podział zadań,
• stopień zróżnicowania części organizacji,
• konfigurację strukturalną.
Należy jednak zaznaczyć, że niektóre typy struktur organizacyjnych występują w kilku
klasyfikacjach.
Wszelkie próby klasyfikacji struktur organizacyjnych, nazywania ich i dzielenia na
typy są pewnym uproszczeniem, które ma na celu zrozumienie skomplikowanych
zjawisk, jakie występują w organizacjach.

3.

Kryterium rozpiętości kierowania i liczby
szczebli zarządzania
Spiętrzenie kierowania, czyli liczba szczebli zarządzania
występujących w danym ciągu hierarchicznym, oraz
rozpiętość kierowania pozwalają wyróżnić:
• struktury smukłe,
• struktury płaskie.

4.

Struktura smukła
Struktura smukła charakteryzuje się dużym spiętrzeniem,
czyli stosunkowo dużą liczbą szczebli zarządzania, i małą
rozpiętością kierowania. Umożliwia to częsty kontakt
kierowników z podwładnymi oraz zapewnia łatwość
monitorowania ich pracy, dlatego też spotyka się ją w tych
organizacjach, gdzie zachodzi potrzeba silnego nadzoru, na
przykład w administracji publicznej, jednostkach
zmilitaryzowanych czy instytucjach sektora finansowego.

5.

Przykład struktury smukłej
pięcioszczeblowej
I
szczebel
II
szczebel
III
szczebel
IV
szczebel
V
szczebel

6.

Zalety i wady struktury smukłej
Zalety
bezpośrednie oddziaływanie kierownika
na pracowników i częste wzajemne
kontakty,
łatwość koordynacji i kontrolowania
podwładnych,
duża specjalizacja zadań,
mniejsze ryzyko popełnienia błędu przez
pracowników,
przejrzysta droga awansu pionowego.
Wady
• oddalenie kierowników wyższych szczebli od
bezpośrednich wykonawców,
• wydłużenie dróg przepływu informacji i większe
ryzyko powstawania szumów informacyjnych,
• znaczna podatność na centralizację zarządzania,
• zmniejszona elastyczność struktury,
• wysokie koszty zarządzania ze względu na dużą
liczbę stanowisk kierowniczych,
• ograniczenie swobody działań podwładnych
i obniżenie ich motywacji do pracy,
• niebezpieczeństwo pojawienia się postaw
partykularnych,
• obniżenie pozycji kadry średnich szczebli,
• ryzyko autonomizacji,
• podatność na dyrektywny (instruktażowy) styl
kierowania.

7.

Struktura płaska
Strukturę płaską cechuje niewielka liczba szczebli
zarządzania i duża rozpiętość kierowania. Zapewnia ona
przybliżenie naczelnego kierownictwa do wykonawców
i klientów, jest tańsza ze względu na mniejszą liczbę
kierowników, umożliwia skrócenie dróg przepływu informacji,
wykazuje również większą elastyczność, co sprzyja integracji
i kooperacji w przedsiębiorstwie. Struktury tego typu spotyka się
coraz częściej w różnego rodzaju przedsiębiorstwach, które
dążąc do obniżenia kosztów, eliminują zbędne szczeble
zarządzania.

8.

Przykład struktury płaskiej trzyszczeblowej
I
szczebel
II
szczebel
III
szczebel

9.

Zalety i wady struktury płaskiej
Zalety
większa elastyczność i szybkość reagowania
na zmiany,
krótka droga przepływu informacji
i mniejsze ryzyko powstawania szumów
informacyjnych,
niższe koszty zarządzania,
szersze pole dla inicjatyw oddolnych,
zachowań twórczych,
większe zaangażowanie pracowników
wykonawczych i kierowników niższych
szczebli,
większa podatność na demokratyczny styl
kierowania,
łatwiejsza koordynacja pionowa,
lepsze warunki do decentralizowania decyzji.
Wady
trudności w utrzymywaniu nadzoru i kontroli
w wypadku występowania dużych zespołów
pracowniczych,
trudności w koordynacji poziomej,
dłuższy czas oczekiwania na decyzje
kierownika w razie nagromadzenia się większej
liczby spraw jednocześnie,
większe obciążenie kierowników,
mniejsza możliwość wykorzystania awansów
pionowych jako elementów motywacji,
mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych
zadań i terminów ich realizacji ze względu na
brak większych rezerw kadry kierowniczej.

10.

Kryterium stopnia nowoczesności
Ze względu na stopień nowoczesności struktury organizacyjne dzieli się na:
• klasyczne, to jest stworzone w początkowym okresie rozwoju nauki
i zarządzania; wśród nich, biorąc pod uwagę rodzaj więzi organizacyjnych,
wyróżnia się strukturę: liniową, funkcjonalną i liniowo-sztabową,
• podstawowe, czyli ukształtowane w okresie rozwoju nauk o zarządzaniu;
zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia pozwala
wyodrębnić wśród nich następujące struktury: dywizjonalną, zadaniową
(projektową), macierzową i hybrydową (mieszaną),
• nowoczesne, to jest rozwijane w teorii i praktyce zarządzania w ostatnich
latach, do których można zaliczyć struktury: procesową, sieciową, wirtualną,
fraktalną i inne.

11.

Klasyczne struktury organizacyjne –
struktura liniowa
Struktura liniowa opiera się na jedności rozkazodawstwa (każdy
pracownik ma jednego przełożonego) i charakteryzuje się dominacją więzi
służbowych (liniowych, hierarchicznych), które pokrywają się w tym
wypadku z więziami funkcjonalnymi, a więzi techniczne i informacyjne je
uzupełniają.
Może mieć ona zastosowanie tylko w małych organizacjach, o prostych
zadaniach, gdzie konieczna jest duża dyscyplina pracy, a kierownik jest
w stanie zapanować nad całością spraw podległej mu komórki
organizacyjnej. Charakterystyczna jest dla organizacji działających
w prostym i stabilnym otoczeniu.

12.

Przykład struktury liniowej
Dyrektor
Kierownik
Kierownik
Kierownik
Pracownicy
wykonawczy
Pracownicy
wykonawczy
Pracownicy
wykonawczy
więzi służbowe
więzi funkcjonalne

13.

Zalety i wady struktury liniowej
Zalety
prostota i jasne ustalenie zakresu
zadań, uprawnień i odpowiedzialności,
jednolitość kierowania i łatwość
utrzymania dyscypliny,
szybkość podejmowania decyzji
i sprawny obieg informacji,
poczucie stabilności u przełożonych
i podwładnych.
Wady
mała elastyczność i opóźniona reakcja
na zmiany warunków działania,
rozbudowana hierarchia zarządzania,
tendencja do centralizacji władzy
i słaba pozycja niższej kadry
kierowniczej,
niebezpieczeństwo przerwania drogi
służbowej,
wydłużony proces przepływu
informacji,
wymóg szerokiego zakresu wiedzy
kierowników.

14.

Klasyczne struktury organizacyjne –
struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna opiera się na daleko posuniętej specjalizacji
pracy kierowniczej i zasadzie wielości rozkazodawstwa (każdy
podwładny ma przynajmniej dwóch lub więcej przełożonych w określonych
sprawach merytorycznych). Charakteryzuje ją dominacja więzi
funkcjonalnych, które tworzą tzw. hierarchię merytoryczną.
Współcześnie struktura funkcjonalna nie znajduje powszechnego
zastosowania, występuje jedynie w małych organizacjach
o ograniczonym asortymencie wyrobów, w których jeden przełożony jest
w stanie koordynować działanie całej organizacji.

15.

Przykład struktury funkcjonalnej
Dyrektor
Kierownik
ds. produkcji
Kierownik
ds. technicznych
więzi służbowe
więzi funkcjonalne
Kierownik
magazynu

16.

Zalety i wady struktury funkcjonalnej
Zalety
specjalizacja funkcji kierowniczych, co
zapewnia wysoki poziom fachowości
kierowników w danej dziedzinie,
fachowy i bezpośredni nadzór,
elastyczność, przejawiająca się w zdolności
organizacji do dostosowywania się do
zmiennych warunków,
krótkie drogi przepływu informacji poprzez
pominięcie drogi służbowej,
możliwość zmniejszenia liczby szczebli
organizacyjnych i przybliżenia stanowisk
kierowniczych do szczebli wykonawczych.
Wady
trudności w rozgraniczeniu zakresu władzy
ze względu na brak jedności
rozkazodawstwa,
spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy
sprzecznych poleceń,
skomplikowana sieć komunikacyjna,
trudności w koordynacji działań oraz
w ustaleniu odpowiedzialności za całość
realizowanych zadań,
umocnienie roli kierowników funkcjonalnych
kosztem ograniczenia roli kierowników
bezpośrednich (liniowych),
osłabienie odpowiedzialności kierowników
za całokształt pracy podległej im jednostki.

17.

Klasyczne struktury organizacyjne –
struktura liniowo-sztabowa
Struktura liniowo-sztabowa łączy zalety struktury liniowej
i funkcjonalnej. Opiera się ona na jedności rozkazodawstwa,
a jednocześnie tworzy się w niej stanowiska i komórki sztabowe, które
wspomagają kadrę kierowniczą w podejmowaniu decyzji w zakresie
określonych funkcji. Charakteryzuje ją dominacja więzi służbowych, które
pozostają w swoistej równowadze z więziami funkcjonalnymi.
Najczęściej znajduje zastosowanie w małych i średnich
przedsiębiorstwach, ale spotyka się ją także w dużych organizacjach.

18.

Przykład struktury liniowo-sztabowej
Zarząd
Kierownik
ds. produkcji
więzi hierarchiczne
więzi funkcjonalne
sztab
Kierownik
ds. handlowych
Kierownik ds.
zaopatrzenia

19.

Zalety i wady struktury liniowo-sztabowej
Zalety
zachowanie jednoosobowego
kierownictwa i odpowiedzialności,
możliwość korzystania z kompetentnych
rad ekspertów i doradców komórek
sztabowych,
odciążenie kierowników od
czasochłonnych zadań,
duża motywacja do współpracy pomiędzy
poszczególnymi członkami organizacji.
Wady
niebezpieczeństwo bezkrytycznego
przyjmowania lub odrzucania rad i opinii
komórek sztabowych,
wysoki koszt (konieczność utrzymywania
specjalistów),
możliwość ingerencji kierowników
funkcjonalnych w kompetencje
kierowników liniowych,
autonomizacja komórek funkcjonalnych,
tendencja do biurokratyzacji.

20.

Podstawowe struktury organizacyjne –
struktura macierzowa
Struktura macierzowa składa się z dwóch części: stałej, która określa układ stałego
podporządkowania służbowego i przybiera postać komórek funkcjonalnych, typowych dla
struktur liniowo-sztabowych (np. zaopatrzenie, produkcja, marketing, kadry itp.), oraz
zmiennej, która określa podział pracy i podporządkowania służbowego w ramach
przedsięwzięć podejmowanych przez organizację, a tworzą ją doraźne zespoły wyodrębniane
według produktu, klientów, rynku czy projektu (zadania). Jej istotą jest odejście od zasady
jedności rozkazodawstwa, przez co podwładni podlegają zarówno kierownikowi
funkcjonalnemu (na czas nieokreślony), jak i kierownikowi przedsięwzięcia (na okres jego
realizacji).
W strukturze macierzowej wyodrębnia się cztery typy ról organizacyjnych:
• rolę kierownictwa najwyższego szczebla (zarządu),
• rolę kierownictwa komórek funkcjonalnych,
• rolę kierownictwa komórek zadaniowych (przedsięwzięć),
• rolę pracowników wykonawczych.

21.

Przykład struktury macierzowej
Zarząd
Kierownik
ds. badań
i rozwoju
Kierownik
ds. produkcji
Kierownik
ds.
marketingu
Kierownik
ds.
finansowych
Kierownik
ds.
kadrowych
Kierownik
przedsięwzięcia A
Kierownik
przedsięwzięcia B
Kierownik
przedsięwzięcia C
● pracownicy
wykonawczy
więzi funkcjonalno-służbowe
więzi kooperacyjno-służbowe (techniczno-służbowe)

22.

Zalety i wady struktury macierzowej
Zalety
duża elastyczność (zespoły o zmiennym składzie)
w dostosowywaniu się organizacji do zmiennych
warunków funkcjonowania,
pobudzenie pracowników do współpracy
interdyscyplinarnej,
możliwość daleko idącej decentralizacji zarządzania
i delegacja części uprawnień kierowniczych,
zaangażowanie ludzi, wyzwalanie inwencji twórczej
i rozwijanie umiejętności pracowników,
możliwość przesuwania ekspertów zgodnie
z potrzebami i większy nacisk na realizację celu,
pełne i optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich,
usprawnienie przepływu informacji,
odciążenie naczelnego kierownictwa.
Wady
możliwość pojawienia się konfliktów i sporów
kompetencyjnych ze względu na podwójne
podporządkowanie,
zwiększenie wewnętrznej złożoności i konieczność
rozległej koordynacji działań,
wysokie wymagania wobec członków zespołu
w dziedzinie kontaktów międzyludzkich,
ryzyko walki o władzę, a nawet wywołania poczucia
anarchii,
długi czas podejmowania decyzji (przez grupę),
ryzyko dublowania wysiłku zespołów projektowych,
niepewność pracowników co do ciągłości zadań,
wysokie koszty wdrożenia.

23.

Podsumowanie
W literaturze przedmiotu można odnaleźć wiele innych klasyfikacji
struktur organizacyjnych wyodrębnianych ze względu na różnorodne
kryteria, jednak najczęściej ich zróżnicowane typy opisuje się
w kategoriach struktur klasycznych oraz nowoczesnych.