Лидерство и стиль управления

1.

Лидерство и стиль управления

2.

Лидерство и стиль управления
Лидерство - это способность влиять на человека и группы людей с целью
побуждения их работать для достижения целей.

3.

Подходы к определению значимых факторов эффективного лидерства
Подход с позиции
личных качеств.
Согласно личностной
теории лидерства,
лучшие руководители
обладают
определенным
набором общих для
всех личных качеств
(уровень интеллекта,
знания, внешность,
честность и т.д.).
Поведенческий
подход.
Создал основу для
классификации
стилей руководства.
Согласно данному
подходу,
эффективность
лидерства
определяется не
личными качествами
руководителя, а его
манерой поведения
по отношению к
подчиненным.
Ситуационный
подход.
Исходя из
ситуационного
подхода, ученые
пытаются определить
какие стили
поведения и личные
качества более всего
соответствуют
определенным
ситуациям.
Руководитель
должен уметь вести
себя по разному, в
различные
ситуациях.

4.

1.Подход с позиции личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств
(уровень интеллекта, знания, внешность, честность и т.д.).
После проведенных исследований оказалось, что в разных ситуациях руководители обнаруживали разные личные качества.
Вывод: человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.
2.Поведенческий подход.
Создал основу для классификации стилей руководства. Согласно данному подходу, эффективность лидерства определяется не
личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Недостаток данного подхода
заключается в том, что он исходил их предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
3. Ситуационный подход.
Первые 2 подхода не смогли выявить соответствия между личными качествами или поведением руководителя и эффективностью.
Исходя из ситуационного подхода, ученые пытаются определить какие стили поведения и личные качества более всего
соответствуют определенным ситуациям.
Руководитель должен уметь вести себя по разному, в различные ситуациях.

5.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным,
для оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.
По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным, демократичным и
либеральным.
Для автократичного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя. Он
единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчинённым,
категоричен и резок с людьми. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из
приказов и команд. Не воспринимает новое, в работе он практически пользуется одними и теми же
методами. Использует жесткий контроль исполнения заданий.
Демократичный лидер не навязывает свою волю подчиненным, стремится решать вопросы
коллегиально, правильно реагирует на критику. Часть управленческих функций он делегирует другим
специалистам. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены
коллектива. Вместо жесткого контроля в процессе работы, он проводит ее оценку по окончанию.

6.

Либеральный
(попустительский)
стиль
характеризуется
минимальным
участием
руководителя. Работникам предоставлена полная самостоятельность в определении своих
целей и контроле за работой. Либерал безынициативен, пассивен при выполнении
управленческих
функций.
Либерал
боится
конфликтов
и
соглашается
с
мнением
подчиненных.
Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и
применять его в зависимости от особенностей ситуации.

7.

Ситуационные подходы к лидерству
Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависимость между стилем
руководства
(сосредоточенных
производительностью привело к
на
2
параметрах
поведения
руководителя)
и
необходимости обратить внимание не только на
руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны следующие
ситуационные модели:
- Ситуационная модель руководства Фидлера
- Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса

8.

Ситуационная модель руководства Фидлера
В модели используются три ситуационные переменные:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Лояльность, проявленную
подчинёнными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности
руководителя.
2.Структура задачи или степень координации работы. Подразумевает привычность задачи,
чёткость её формулировки и структуризации, а не расплывчатость и безструктурность.
3. Должностные полномочия- это объём законной власти руководителя, которая позволяет
ему использовать вознаграждения, а также уровень поддержки, который оказывает
руководителю формальная организация.
Фидлер считает, что стиль того или иного руководителя остаётся в целом постоянным в любой
ситуации, и он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим
образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает баланс между
требованиями, выдвигаемыми ситуацией и личными качествами руководителя.

9.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать
разработанную им шкалу характеристик «Наименее предпочтительного работника».
В соответствие с этой шкалой лидеры должны, отмечая баллы по каждой из позиций,
описать идеальную личность, с которой они могли бы работать наиболее успешно.
- Недружественный – дружественный
- Приятный-неприятный
- Все отвергающий-все принимающий
- Напряженный-расслабленный
После того, как баллы посчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидерства.
Лидеры, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР позитивно, обладают
стилем, ориентированным на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие низкие баллы
имеют стиль, ориентированный на задачу (лидер с низким НПР). Согласно Фидлеру,
лидерский стиль остается постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации.

10.

Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в
организации
ситуацией.
Менеджеры
ориентированные
на
задачу,
наиболее
эффективны либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуации.
Руководители ориентированные на взаимоотношенияы с персоналом, демонстрируют
наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.
Для определения личных качеств руководителя Фидлер провёл опрос. Он просил дать
портрет гипотетического коллеги, чьи качества были бы для них наименее
предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК). По Фидлеру,
менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их
отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто
имеет низкий рейтинг –сосредоточить задачи на производстве.

11.

12.

Как показано на рисунке, отношения между руководителями и членами коллектива могут быть
хорошими и плохими, задача – структурированная или
не структурированная,
должностные
полномочия большие или малые.
Сочетания этих 3 размерностей дают 8 потенциальных стилей руководства.
Руководитель, ориентирующийся на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в
ситуациях 1, 2, 3 и 8.
Руководитель, ориентирующийся на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом
лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6.
• В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.
Из 8 потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней
задача хорошо структурирована, должностные полномочия – больше, а отношения между
руководителями и подчинёнными также хорошие, что создаёт максимальную возможность для
оказания влияния.
В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная.
Результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих
случаях будет ориентация на задачу.

13.

Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса
В отличие от концепции Фидлера Данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и
проявлять один или все из следующих стилей:
- Директивный
- поддерживающий;
- ориентированный на достижения;
-участвующий
Модель имеет много общего с теорией ожидания. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории
ожидания, как усилие – результат; результат – вознаграждение и ценность вознаграждения в глазах подчинённого.
Подход пытается дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию,
удовлетворенность и производительность труда.
Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействую на пути достижения
этих целей.

14.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства
достижения целей:
1) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2) Оказание поддержки, наставничества и устранение помех.
3) Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя,
которые он может удовлетворить.
5) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

15.

Стили руководства
стиль поддержки,
аналогичный стилю,
ориентированному на
человека;
стиль, поощряющий
участие.
Характеризуется тем, что
руководитель делится
имеющейся у него
информацией с
подчинёнными и
использует их идеи и
предложения для
принятия решений.
Делается акцент на
консультации.
инструментальный
стиль, аналогичный
стилю,
ориентированному
на работу.
стиль, ориентированный
на достижение.
Характеризуется
постановкой перед
подчинёнными довольно
напряжённой цели,
ожиданием, что они будут
работать в полную меру
своих возможностей.

16.

Теория жизненного цикла
Херси и Бланчард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали
теорией жизненного цикла. Согласно этой теории, самые эффективные стили лидерства
зависят от «зрелости» исполнителей.
Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за своё
поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении
конкретной
задачи,
которую
необходимо
выполнить.
Понятие
зрелости
является
характеристикой конкретной ситуации и в зависимости от выполняемой задачи отдельные
лица и группы проявляют различный уровень зрелости.
Имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости
исполнителей: давать указания, продавать, участвовать, делегировать

17.

18.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентирования на задачу и малую на
человеческие отношения. Это стиль – давать указания. Он годится для подчинённых с низким уровнем зрелости M1,
потому что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу. Им требуется контроль и
соответствующие инструкции.
Второй стиль S2 - продавать подразумевает равную и высокую степень ориентированности и на задачу и на
человеческие отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принимать ответственность, но не могут, так как
обладают средним уровнем зрелости (M2). Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, что бы давать
конкретные инструкции. В то же время он поддерживает желание подчиненных выполнять задание под свою
ответственность.
Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости МЗ. В этой ситуации подчиненные могут, но не
хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низшую степень ориентированности на задачу и
высокую степень на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в
принятии решений, так как подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуются конкретные указания.
Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению задачи. Руководитель может повысить
мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а так
же оказывает им помощь и не навязывая никаких указаний.

19.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости М4. В этой ситуации
подчиненные и могут и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль
делегирования, а поведение руководителя может сочетать низшую степень ориентированности
на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми
исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень
своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать
самим.
Как и другие ситуационные модели, данная модель рекомендует гибкий, адаптационный стиль
руководства

20.

Координатная сетка руководства Блейка и Моутона. Управленческая решётка
В управленческой решётке наглядно представлены различные способы реализации полномочий
руководителя. Они псотроили решетку, включавшую 5 основных стилей руководства. Действия
руководителя осуществляются в 2 основных измерениях:
1. Забота о производстве (ось X) – стремление к получению положительных производственных
результатов и разработка вознаграждений для повышения производительности труда.
2. Забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе
доверия и уважения работников, создания благоприятных условий труда и т.д.

21.

22.

1.1 – Минимальное управление (обеднённое управление).
Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов, которые позволят избежать
увольнения.
1.9 – Управление «сельским клубом»
Руководитель сосредотачивается на хороших, тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности
выполнения заданий.
9.1 – Управление на основе задач
Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой
подчинённых.
5.5 – Организация.
Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 – Управление группой
Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности производства руководитель добивается того, что подчинённые
сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блейк и Мутон исходили из того, что наиболее эффективным стилем руководства – оптимальным стилем было поведение руководителя в
позиции 9.9.