Проект совершенствования взаимодействия с внешними организациями при проведении работ по поставке топлива

1.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ
(национальный исследовательский университет)»
Филиал «Стрела»
Выпускная квалификационная работа бакалавра
по теме
«Проект совершенствования взаимодействия с внешними
организациями при проведении работ по поставке топлива(на
примере АО «Туполев»)»
Выполнил : студент группы МСЗ - 501Бк-20
Пилипчук Артемий Александрович
Руководитель:
к.с.н., доцент, доцент кафедры С-17
Воронина Наталья Федоровна
1

2. Актуальность работы

Оптимизация взаимодействия с внешними организациями
при поставках топлива — ключевой фактор эффективности
работы предприятий авиационной отрасли
Качество и своевременность поставок влияют на
бесперебойность эксплуатации техники и выполнение
производственных планов
Практическая значимость работы
Результаты исследования имеют высокую практическую
значимость для совершенствования системы поставок
топлива в АО «Туполев», а также могут быть использованы
другими предприятиями отрасли для повышения
эффективности
взаимодействия
с
внешними
организациями и оптимизации логистических процессов.
2

3. Цель

Задачи
Разработка проекта
Проанализировать текущую
совершенствования
систему взаимодействия с
взаимодействия с внешними
внешними организациями при
организациями при
поставках топлива.
поставках топлива для
Разработать технические и
повышения эффективности
организационные решения для
эксплуатации авиационной
модернизации системы.
техники в АО «Туполев»
Оценить экономическую
эффективность внедрения
проекта.
3

4. Объект и предмет исследования

Объект исследования
АО «Туполев»
Предмет исследования
Проект улучшения процессного взаимодействия АО «Туполев» с
внешними организациями при поставках топлива.
4

5. Теоретические основы проектного управления

Проект — временное предприятие, направленное на создание уникального
продукта, услуги или результата.
Проектное управление — применение
знаний, навыков, инструментов и
методов
для
достижения
целей
проекта.
5

6.

Основные принципы проектного управления
•Четкая формулировка целей
(методика SMART)
•Временность и уникальность
проекта
•Ограниченность ресурсов (время,
бюджет, персонал)
•Командная работа и эффективная
коммуникация
•Управление рисками и
изменениями
•Постоянное совершенствование
процессов
6

7.

Методы и инструменты управления проектами
•Диаграмма Ганта — визуализация плана и контроль
сроков
•SWOT-анализ — выявление сильных/слабых сторон,
возможностей и угроз
•Метод критического пути (CPM) — определение
ключевых задач
•Системы управления проектами (PMIS) — автоматизация и
контроль
7

8. Краткая характеристика объекта исследования АО «Туполев»

Акционерное общество «Туполев» является одним из ведущих российских
разработчиков и производителей авиационной техники.
Миссия компании: Разработка, производство и послепродажное
обслуживание авиационной техники военного, специального и
гражданского назначения с приоритетом потребностей государственных
заказчиков, достижение лидирующих позиций в авиастроении.
8

9.

Организационная структура АО «Туполев»
9

10. Анализ процессов поставки топлива и взаимодействия с поставщиками

Доля расходов на топливо в общей структуре операционных затрат
компании составляет 18–22%, что подчеркивает важность оптимизации
закупочных и логистических процессов.
Основные поставщики (90% объемов)
ПАО "Роснефть" (60% объемов)
Контрактные
условия:
долгосрочные
соглашения (3+1 года)
Марки топлива: TS-1, РТ
Особенности: приоритетные поставки для
гособоронзаказа
ПАО "Газпромнефть" (30%)
Специализация: зимние сорта топлива
Логистика: поставки через терминал в
Ростове-на-Дону
Резервные поставщики (10% объемов)
Лукойл-Аэро (аэродромное топливо)
10

11. Выявление проблем в организации взаимодействия с внешними партнерами

Проблема
Отсутствие
Последствия
Примеры
единой Ручной ввод данных, 12
цифровой платформы ошибки учета
ДОЛЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИЗДЕРЖЕК
Ж/Д перевозки
Таможенное оформление
Погодные условия
Ошибки планирования
случаев
расхождений
10%
в
накладных за 2023 г.
20%
45%
Длительные
Задержки до 20 дней
согласования
Простой ж/д цистерн
(3+ суток)
25%
Непрозрачные
критерии
Риск
выбора схем
коррупционных 3
претензии
от
участников тендеров
поставщиков
11

12. Сравнительный анализ с ведущими мировыми компаниями

Параметр
АО «Туполев»
Boeing
Рекомендации
Время согласования 20 дней
контракта
5 дней
Внедрение e-signature
Доля цифровых
поставщиков
15%
85%
Развитие EDI-систем
Глубина аудита
поставщиков
2 уровня
5 уровней
Внедрение SCORмодели
Для повышения устойчивости и эффективности деятельности компании
требуется переход к модели мульти поставщиков, внедрение современных
цифровых платформ управления цепями поставок, оптимизация
логистических процессов с применением передовых технологий и развитие
партнерских отношений на основе прозрачных и конкурентных процедур. 12

13. Карточка проекта

Проект: Разработка и внедрение цифровой
платформы Supply Chain Control Tower для
управления цепями поставок авиатоплива
Заказчик: АО "Туполев"
Исполнитель: Внутренняя проектная команда +
внешний IT-интегратор
География: Москва, Казань, Жуковский
Охват: 12 ключевых поставщиков топлива
Конкретные результаты:
1)
Автоматизированный workflow закупок
топлива
2) Единый дашборд для мониторинга поставок в
реальном времени
3) Цифровые двойники логистических маршрутов
(Digital TwinsСистема предиктивной аналитики и
раннего оповещения о рисках
4) Интеграция с государственными и банковскими
системами для ускорения расчетов
5) Мобильное приложение для оперативного
доступа к информации и управления инцидентами.
13

14. Диаграмма Ганта разработки и внедрение цифровой платформы Supply Chain Control Tower

Этап
Подготовка
ТЗ и проектирования
Выбор подрядчика
Реализация
Пилот (3 поставщика)
Масштабирование
Завершение
Обучение персонала
Пром. эксплуатация
период
01-052025
01-06-2025
01-07-2025
01-08-2025
01-09-2025
01-10-2025
01-11-2025
01-12-2025
01-01-2026
01-02-2026
01-03-2026
01-04-2026
01-05-2026
14

15.

Подготовительный этап (июнь – август 2025 г.)
Цель: провести всесторонний анализ текущих процессов, определить требования к будущей платформе,
сформировать команду проекта и заложить основу для успешной цифровой трансформации.
Ключевые мероприятия:
1) Аудит существующей системы поставок топлива
2) Изучение действующих бизнес-процессов взаимодействия с поставщиками.
3) Идентификация «узких мест»: выявление точек задержек, ручных операций, ошибок учета и
неэффективных коммуникаций.
4) Сбор предложений и обратной связи от сотрудников и партнеров.
5) Разработка технического задания (ТЗ) на SCCT.
6) Выбор IT-подрядчика.
Результат этапа:
Утвержденное техническое задание.
Сформированная и обученная команда проекта.
Готовность к старту разработки платформы.
15

16.

Разработка и тестирование платформы
(сентябрь – декабрь 2025 г.)
Цель: создать, интегрировать и протестировать
ключевые
модули
SCCT,
обеспечить
их
работоспособность в реальных условиях.
Настройка основных модулей SCCT:
Модуль управления заказами: автоматизация
формирования заявок, электронное согласование
и подписание контрактов.
Модуль логистики: интеграция GPS-трекеров для
контроля движения ж/д цистерн, визуализация
маршрутов и расписаний в реальном времени.
Модуль контроля качества.
Модуль аналитики.
16

17.

Пилотное внедрение
Подключение к системе 3 ключевых поставщиков
(ПАО
«Роснефть»,
«Газпромнефть»,
«Транснефть-
Авиа»).
Проведение
тестовых
поставок
с
полным
электронным сопровождением: от заказа до приемки.
Выявление
и
устранение
ошибок,
доработка
Обучение персонала:
интерфейсов и логики работы системы.
Результат этапа:
Работоспособная
версия
SCCT,
готовая
к
данные
тренингов
и
сотрудников
логистики,
закупок,
мастер-классов
ИТ,
а
для
также
представителей поставщиков.
масштабированию.
Первые
Организация
по
эффективности
(например,
сокращение времени согласования контрактов на
20%).
Обратная связь от пользователей и поставщиков для
дальнейшей доработки.
Разработка и распространение подробных инструкций,
регламентов и видео-руководств.
Создание службы поддержки пользователей на этапе
пилота.
17

18.

Промышленная эксплуатация
и масштабирование
(январь – март)
Цель: обеспечить полный переход компании и всех
ключевых
партнеров
на
цифровое
управление
поставками топлива, достичь целевых показателей
эффективности.
Результат этапа:
90% всех поставок топлива управляются через SCCT.
Снижение логистических издержек на 15%.
Существенное сокращение числа ошибок, задержек и
бумажного документооборота.
18

19.

Завершение проекта и ожидаемая оценка
эффективности (апрель 2026 г.)
Цель: подвести итоги внедрения, оценить достигнутые
результаты,
зафиксировать
лучшие
практики
Показатель
и
определить направления дальнейшего развития.
Итоговый эффект внедрения
Для компании:
Снижение затрат на логистику и закупки.
Повышение прозрачности и управляемости процессов.
Минимизация рисков сбоев при выполнении гособоронзаказа.
Для поставщиков:
1)
Упрощение взаимодействия, сокращение бумажной работы.
2)
Повышение скорости и качества обслуживания.
Для отрасли:
1)
Пример успешной цифровой трансформации в авиастроении.
2)
Возможность тиражирования модели на другие предприятия.
Время
Базовый
Целевое
Экономия/Пр
уровень
значение
ирост
(2024)
(2026)
72 часа
≤48 часов
обработки
Сокращение
на 33%
заказа
Логистически
28 млн
≤21 млн
Экономия 7
е затраты
руб./мес
руб./мес
млн руб./мес
Потери из-за
12
≤5
Снижение на
ошибок учета
случаев/год
случаев/год
58%
Доля
15%
90%
Устранение
цифровых
бумажного
контрактов
документообо
рота
19

20. Заключение

Дальнейшее развитие проекта может включать расширение функционала
платформы
для
управления
другими
критическими
поставками
(комплектующие,
сырье)
и
интеграцию
с
государственными
информационными системами.
Внедрение SCCT не только укрепит конкурентные позиции компании, но и
станет примером цифровой трансформации в авиастроительной отрасли.
20

21. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

21