Сбер троица

1.

Российский опыт внедрения
Бережливого производства
Трансформация Сбербанка от
государственной бюрократии до
клиентоцентричной технологической
компании
Работа выполнена
студентами группы Р23-03:
Кулагиным Денисом,
Шеркуновым Тимофеем и
Купцевичем Александром

2.

Вызовы и предпосылки изменений
Почему потребовалась трансформация Сбербанка?
Гигантская
бюрократическая
система
Наследие советского прошлого
Огромная, неповоротливая
Длинные и сложные
процессы
Операции занимали в разы больше
времени, чем в западных банках
Процессы были удобны банку, а
не клиенту
Ожидание в очередях, особенно в
Катастрофическое качество
организация
Избыточное регулирование
Неэффективная организация труда
Низкая
клиентоцентричность
дни выплаты пенсий и зарплат
обслуживания
Долгое рассмотрение заявок
(дни, а не минуты)
Сотрудники часто проявляли
равнодушие и некомпетентность
Избыточные процедуры и
документооборот
Отсутствие выбора (многие
платежи можно было осуществлять
только через Сбербанк)
Цель трансформации
Превратить Сбербанк в гибкую, реагирующую на рыночные сигналы, дружелюбную к вкладчикам и надежную структуру,
способную конкурировать с лучшими мировыми банками

3.

Философия преобразований - ПСС
Производственная система Сбера — не просто инструменты, а комплексный подход
Новая культура
Философия Кайдзен — ежедневные
Ценность для клиента
маленькие улучшения
Фокус на создании максимальной
Лидерство "сверху"
ценности
Личная вовлеченность Германа
Грефа
Каждый сотрудник — участник
изменений
Борьба с "муда" —
производственными потерями
Стратегическая инициатива
высшего руководства
Переход от пассивного
выполнения к активному поиску
оптимизации
Устранение всего, что не
приносит пользы клиенту
Посещение реальных рабочих
мест
"Невозможно произвести преобразования такой глубины и масштабности в такой громадной корпорации, как
наша, не задействовав потенциал всех сотрудников"
— Герман Греф, 2008

4.

Ключевые инструменты БП - Часть 1
Основные методы оптимизации процессов в Сбербанке
Картирование потоков создания
ценности
Визуализация всего пути клиента
Выявление и устранение "муда" (потерь)
Пример: Замена
сберкнижки
До оптимизации:20 обязательных операций
Система 5S
Организация рабочего пространства в офисах и отделениях
S
S
S
S
S
Сортировка
Соблюдение
порядка
Содержани
е в
чистоте
Стандартиза
ция
Дисциплина
Эффекты внедрения 5S
После оптимизации:5 операций
Перестановка мебели и техники сократила
бессмысленные перемещения
Время сокращено с 3,5 минут до 40 секунд
Дисциплинирование персонала и повышение
эффективности

5.

Ключевые инструменты БП - Часть 2
Две основы успешной трансформации: вовлечение персонала и прозрачность процессов
Кайдзен
Визуальный менеджмент
Непрерывные улучшения с вовлечением каждого
Прозрачность результатов и стимулирование
сотрудника
командной работы
Каждый сотрудник — агент изменений
Доски с KPI в реальном времени
Кайдзен-доски для идей сотрудников
"Трудности дня" и "Хорошее за день"
Система "Биржа идей" для инноваций
Результаты работы каждого операциониста
175 000
50+
поданных инициатив
млрд руб. экономический эффект
Визуальные доски стимулировали повышение
мотивации и коллективной ответственности

6.

Измеримые результаты трансформации
Эффект для клиента и бизнеса после внедрения Бережливого производства
Производительность труда
Время оформления продуктов
100%
+25-40%
До
После
0%
40
5-10
До
После
100%
Операционные издержки
Решение по кредиту
100%
-20-30%
До
После
0%
100%
Дни
→
Минуты
Быстрое решение по кредитным заявкам

7.

Культурная трансформация
Смена мышления: от пассивных винтиков до активных агентов изменений
Было
"Я — винтик в системе"
"Мы всегда так работали"
Сотрудники не привыкли принимать
Стало
"Мое мнение важно"
"Я могу улучшить свою работу"
самостоятельные решения
Активное участие в процессах
Часто предпочитали, чтобы их
Инициативность и ответственность
оставили в покое
Вовлечение в поиск решений
Инструменты культурной трансформации
«Биржа идей»
Проектные группы
Обучение
Система подачи и внедрения
предложений
Команды, выбирающие процессы для
оптимизации
Обучение принципам бережливого
производства
175 000 инициатив, экономический
эффект 50+ млрд руб
Выявление "узких мест", анализ и
решение проблем
Подготовка специалистов,
сертификация по статусам

8.

Проблемы при внедрении
С чем столкнулись и как решали?
Проблемы
Решения
Сопротивление персонала
Консерватизм и
непонимание
Опасения
о сокращении
штата
Система
депремирования негативно влияла
на мотивацию
Массовое обучение
Обучение более 150 тысяч сотрудников новым
бережливым принципам
Создание специальных мест для подготовки
специалистов
Борьба с бюрократией
Инерция огромной системы, унаследованной
с советских времен
Многие руководители рассматривали ПСС
Поддержка лидеров
как дополнительную нагрузку
Личная вовлеченность Германа Грефа и других
топ-менеджеров
Посещение реальных рабочих мест
Демонстрация серьезности намерений и
вдохновение персонала

9.

Значение для российского бизнеса
Сбербанк как эталон изменений
Эталон применения БП
Доказал применимость принципов
Бережливого производства не
только в традиционных
производственных отраслях, но
и в сфере услуг, финансов и
информационных технологий.
Волна интереса
Кадровый резерв
Создал "волну" интереса к БП
под лозунгом "Если смог Сбер,
сможем и мы!", распространив
методологию за пределы
производственного сектора.
Подготовил тысячи специалистов
по Бережливому производству,
которые перешли в другие
компании и отрасли,
распространяя полученный опыт
и знания.
Опыт Сбера стал новым стандартом эффективности и подходов к управлению на национальном уровне,
устанавливая ориентир для других российских компаний.

10.

Выводы - Ключи к успеху российского опыта
Что сделало трансформацию Сбербанка успешной?
Воля сверху
Фокус на клиенте
Без личной вовлеченности топ-менеджмента
преобразования невозможны. Греф и его команда
не только инициировали изменения, но и активно
участвовали в их реализации.
Все изменения направлены на создание ценности
для клиента. Процессы оптимизированы с учетом
потребностей пользователей, а не только
внутренних показателей банка.
БП + Цифровизация = Синергия
Это марафон, а не спринт
Оптимизированные процессы, свободные от "муда"
(потерь), стали идеальной основой для
автоматизации и внедрения цифровых технологий.
Глубокая культурная трансформация 265 тысяч
сотрудников заняла годы. Необходимы массовое
обучение, создание новых подходов и постоянное
вовлечение персонала.
Опыт Сбербанка показал, что даже в крупнейших организациях возможны глубокие трансформации. Успешное
внедрение Бережливого производства требует стратегической направленности, вовлеченности всех уровней и
долгосрочного подхода.

11.

Спасибо за внимание