МКИТ 21 века_Л3,4

1.

МЕНЕДЖМЕНТ:
КОНЦЕПЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ 21 ВЕКА
ЛЕКЦИИ 3,4

2. РАЗДЕЛ 2. 100 ЛЕТ ЭВОЛЮЦИИ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

РАЗДЕЛ 2. 100 ЛЕТ ЭВОЛЮЦИИ ТЕОРИИ И
ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
2

3.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕВОЛЮЦИИ
3

4.

ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ШКОЛА
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ШКОЛА
ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА
ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
4

5. ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

5

6. НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

6

7. ФРЕДЕРИК УИНСЛОУ ТЕЙЛОР (1856—1915)

Новый тип менеджера:
спортивного вида предприниматель, умеющий ценить свое
слово и уважающий собеседника, прекрасно и всесторонне
образованный инженер, знающий в совершенстве все тонкости
экономики и производства.
ОТЕЦ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
ССЫЛКА
7

8. ПРЕДПОСЫЛКИ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

8

9. ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ НОТ

9

10. ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

10

11. ПРИНЦИПЫ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

01
Администрация берет на себя выработку научного
фундамента, заменяющего собой старые традиционные и
грубопрактические методы, для каждого отдельного
действия во всех различных разновидностях труда,
применяемых в предприятии.
11

12. ПРИНЦИПЫ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

02
Администрация производит на основе научно
установленных признаков тщательный отбор рабочих, а
затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного
рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам
выбирал себе специальность и сам на ней тренировался
так хорошо, как умел.
12

13. ПРИНЦИПЫ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

03
Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с
рабочими в направлении достижения соответствия всех
отдельных отраслей производства научным принципам,
которые были ею ранее выработаны.
13

14. ПРИНЦИПЫ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

04
Устанавливается почти равномерное распределение труда
и ответственности между администрацией предприятия и
рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли
труда, для которых она является лучше приспособленной,
чем рабочие.
14

15. ВАЖНЕЙШИЕ АКСИОМЫ ТЕЙЛОРОВСКОЙ ГЕОМЕТРИИ ТРУДА

15

16. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ Ф. Тейлора

16

17. АКСИОМА ТРУДА

если труд во всех звеньях и участках производства организован на
научной основе, т. е.
на рабочем месте имеется все необходимое,
применяются рациональные методы и приемы труда,
установлены достаточно высокие нормы,
то рабочее время будет употребляться с наибольшей
пользой.
17

18. РАБОТА «С ПРОХЛАДЦЕЙ»

18

19.

ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ
ТРУДА
19

20. ПРОГРАММА «ДОСТИГАЮЩИЙ РАБОЧИЙ»

Цель программы — «поднять каждого рабочего до высшего уровня ..., заставляя его
использовать лучшие свои способности, пробуждая в нем самолюбие и энергию и давая
ему плату, достаточную, чтобы жить лучше»
Основные принципы:
поручение рабочему задания такой степени сложности, которая доступна его
умениям и физическому сложению
поощрение его к тому, чтобы он давал максимум работы, доступной
«первоклассному представителю его разряда»
каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного
работника, «следует выплачивать, в зависимости от характера работы, прибавку от
30% до 100%, по сравнению со середняком его класса»
20

21.

ПРОГРАММА
«ДОСТИГАЮЩИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»
«Легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя способностями,
выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми качествами и
выполняющего широкие обязанности»
С этой целью и вводилось функциональное администрирование (восемь мастеров-инспекторов вместо
одного)
Замена старого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом (компетентный специалист).
Руководители обучались научным методам управления, включая анализ данных, планирование и внедрение
рациональных методов работы. Подчеркивалась важность разработки стратегий для повышения
производительности труда рабочих
Для руководителей разрабатывались четкие критерии эффективности, такие как выполнение
производственных планов, снижение затрат и повышение качества продукции.
Руководители были обязаны контролировать выполнение норм рабочими и обеспечивать их мотивацию.
Успех руководителя оценивался по достижению конкретных измеримых результатов в своей сфере
ответственности, эффективные руководители получали премии.
21

22.

ПРОГРАММА
«ДОСТИГАЮЩИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»
22

23.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Особое место выделялось для «отделения личного состава», т. е. отдела кадров,
или управления персоналом.
Основная функция — подбор людей для заполнения вакансий и вновь
учреждаемых должностей.
В плановом отделе находится особый чиновник — «дисциплинарный инспектор».
В его обязанности входит установление соответствия качеств кандидата характеру
и специфике работы.
Тейлор ввел в организацию управления два новых отдела:
1) плановое бюро - занимается планированием - координацией заданий,
снабжением рабочих документацией, инструментами, сырьем;
2) отдел кадров (секция планового бюро) - проделывает то же самое, но только не с
железками, а с людьми.
РУКОВОДИТЕЛЬ МОЖЕТ ИДТИ НА ПОВЫШЕНИЕ ЛИШЬ ПОСЛЕ ТОГО, КАК ПОДГОТОВИТ
СЕБЕ ЗАМЕНУ
23

24. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Если стиль руководства рассматривать как слагаемое конкретных методов,
используемых во взаимоотношениях с подчиненными, то у Тейлора к ним относятся:
приемы, с помощью которых достигается мотивация поведения
определенные социальные санкции и дисциплинарные меры.
ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ, ИМЕЮЩИЙ ВЫСШЕЕ ИНЖЕНЕРНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ, НЕ
МОЖЕТ ВСТАТЬ К СТАНКУ И ПОКАЗАТЬ РАБОЧЕМУ, КАК ПРАВИЛЬНО ЧТО-ЛИБО
ДЕЛАТЬ, ТО ЕГО НАДО ПРИЗНАТЬ НЕКОМПЕТЕНТНЫМ.
24

25. ГЕНРИ ГАНТТ - ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ ТЕЙЛОРА

1. Диаграмма Гантта
• Разработал графический инструмент для планирования и контроля проектов, известный как
диаграмма Гантта.
2. Система премирования
• Предложил систему оплаты труда, которая сочетала фиксированную зарплату с бонусами за
перевыполнение плана.
• Основные элементы:
• Работник получал премию за достижение поставленных целей.
• Менеджер, который руководил этим работником, также получал премию за успехи своих
подчинённых.
• Эта система мотивировала как сотрудников, так и руководителей.
3. Акцент на обучение
• Подчеркивал важность обучения работников.
• Обучение — это не просто задача рабочих, но и обязанность руководства.
• Подход включал систематическую подготовку и наставничество.
4. Социальная ответственность бизнеса
• Был одним из первых, кто говорил о социальной ответственности организаций.
• Утверждал, что компании должны не только стремиться к прибыли, но и заботиться о
благополучии сотрудников и общества в целом.
25

26. ЛИЛИАН И ФРЭНК ГИЛБРЕТЫ

26

27. ФАЗЫ ТРУДОВЫХ ДВИЖЕНИЙ

определение наилучших приемов работы;
обобщение их в виде правил;
применение этих правил для нормализации условий работы с целью повышения ее
производительности.
Фрэнк наиболее известен своими экспериментами по укладке кирпича.
Тщательно проанализировав работу каменщика, он сократил количество движений при
укладке наружного кирпича с 18 до 5, а при укладке внутреннего кирпича - с 18 до 2.
Используя методы Гилбрета, каменщик работал более продуктивно
и меньше уставал к концу дня.
Гилбреты изобрели прибор под названием микрохронометр,
который регистрировал движения рук и тела рабочего и количество
времени, затраченное на каждое движение.
разработали схему классификации 17 основных движений рук –
терблиги.
27

28. АНАЛИТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО ИЗУЧЕНИЮ ДВИЖЕНИЙ

Описывается действующая практика в данной профессии
Перечисляются применяющиеся движения (их номенклатура)
Перечисляются переменные факторы, влияющие на каждое движение
Описывается лучшая практика в данной профессии
Перечисляются применяемые движения
Перечисляются переменные факторы, влияющие на каждое движение.
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
общепеременные факторы рабочего (телосложение, здоровье, образ жизни, квалификация,
культура, образование и т. д.);
переменные факторы обстановки, оборудования и инструментов (отопление, освещение,
одежда, качество используемых материалов, монотонность и трудность работы, степень
утомляемости и т. д.);
переменные факторы движения (скорость, количество выполненной работы, автоматичность,
направление движений и их целесообразность, стоимость работы и пр.).
28

29.

Оптом дешевле (1950)
Cheaper by the Dozen12+
Фрэнк Гилбрет, эксперт по эффективности,
пытается применить результаты своих
исследований к собственным детям, которых 12
человек!
Фильм повествует о том, как методы научной
организации труда (а точнее – жизни) находят
применение в семье, в воспитании детей, в
хозяйстве.
29

30. ГАРРИНГТОН ЭМЕРСОН

Исследовал принципы трудовой деятельности
применительно к любому производству независимо от
рода его деятельности.
Почему малые предприятия, выпускающие самую
разнообразную и мелкосерийную продукцию, успешно
конкурируют с крупными корпорациями, которым,
казалось бы, обеспечена более высокая
конкурентоспособность уже в силу экономии, обусловленной
ростом масштабов производства?
Причину успеха малых компаний Эмерсон видел в
неэффективности работы крупных корпораций,
вытекающей из неуправляемости слишком крупных
компаний, их чрезмерной бюрократизации.
30

31. 12 ПРИНЦИПОВ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ЭМЕРСОНА

«РАБОТАТЬ НАПРЯЖЕННО — ЗНАЧИТ
ПРИЛАГАТЬ К ДЕЛУ МАКСИМАЛЬНЫЕ
УСИЛИЯ; РАБОТАТЬ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО — ЗНАЧИТ
ПРИЛАГАТЬ К ДЕЛУ УСИЛИЯ
МИНИМАЛЬНЫЕ»
31

32.

12 ПРИНЦИПОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
ЭМЕРСОНА
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления.
Присутствие здравого смысла во всякой работе. Без этого невозможно осуществление
творческой работы в организации, выработка целей и контроль за их претворением.
Возможность получения квалифицированного совета, компетентной консультации. В
каждой организации необходимо создать отдел рационализации, который бы вырабатывал
рекомендации по совершенствованию управления во всех подразделениях.
Соблюдение строгой дисциплины на основе стандартных письменных инструкций,
полного и точного учёта, использование системы вознаграждений. Для достижения
требуемой дисциплины возможно применение различных методов: от «уроков жизни» до
наказаний.
Справедливое отношение к персоналу (через «справедливую» оплату труда). Этот
принцип основывается на тщательном отборе работников. При этом Эмерсон советовал
основное внимание «обращать на внутренние склонности и способности, на характер - на то,
что в конце концов определяет собой человека»
Нормализация условий работы. Без нормализации условий работы невозможно ни точное
32
планирование, ни полный и своевременный учет.

33.

12 ПРИНЦИПОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
ЭМЕРСОНА
Наличие современного полного, надёжного и постоянного, точного учёта. Вопросам
учёта Эмерсон уделял особенно большое внимание. «Только тот, кто учитывает всё
количество и все цены, кто учитывает эффективность того и другого, только тот может
применять все принципы и достигнуть высокой производительности».
8. Регулирование производства (диспетчирование), которую Эмерсон рассматривал как
неотъемлемую часть деятельности организации. Диспетчирование и планирование
рассматривались им в непосредственной связи в единстве.
9. Планирование (расписание) работ, способствующие поиску и реализации резервов.
10. Нормирование операций (стандартизация способов их выполнения и
регламентировании времени ), что позволяет устанавливать нормы времени и расценки с
учетом выявления неиспользованных резервов роста производительности труда.
11. Наличие разработанных инструкций и стандартов в письменном виде, ведь
«предприятие, лишенное стандартных письменных инструкций, не способно к
неуклонному движению вперед».
12. Наличие рациональной системы оплаты труда за повышение производительности
33
труда (вознаграждение за производительность)
7.

34. ЗНАЧЕНИЕ ИДЕЙ ЭМЕРСОНА

проблема производительности (эффективности), которую
Тейлор считал почти вычеркнутой из лексикона менеджмента
и потерянной для общественного мнения, благодаря
публицистическим статьям и научным докладам, стала
всеобщим достоянием.
34

35.

«СОБРАТЬСЯ ВМЕСТЕ – ЭТО НАЧАЛО.
ОСТАВАТЬСЯ ВМЕСТЕ – ЭТО ПРОГРЕСС.
РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ – ЭТО УСПЕХ»
35

36. ПРИНЦИПЫ ИДЕАЛЬНОГО ПРОДУКТА

36

37. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ ПРОИЗВОДСТВА ПО ГЕНРИ ФОРДУ

37

38. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИДЕИ ГЕНРИ ФОРДА

38

39.

ССЫЛКА
ССЫЛКА
39

40. КАК СОВРЕМЕННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ИСПОЛЬЗУЮТ НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ?

40

41. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА

41

42. КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА (АДМИНИСТРАТИВНАЯ) Макс Вебер – социолог, философ, экономист

Теоретически обосновал работы Тейлора - жесткий порядок, подкрепленный соответствующими
правилами (принципы Т), является наиболее эффективным методом управления.
Полагал, что функционирующую организацию можно разложить на составные части и
«пронормировать» работу каждой из них
На основе анализа различного рода организаций (правительственных, военных, церковных,
коммерческих и т.д.) пришел к выводу, что иерархия, власть и бюрократия составляют основу
любых организаций
«Объективное ведение бизнеса означает прежде всего ведение бизнеса в соответствии с
надежными правилами НЕЗАВИСИМО ОТ ЛИЧНОСТИ»
Бюрократия Вебера отличается от всех прочих известных структур объективностью отбора
информации для высших руководителей экспертами внизу, которые не заинтересованы в ее
"просеивании".
42

43. ТИПЫ ЛЕГИТИМНОЙ ВЛАСТИ

Власть институционализирована: она
привязана не к личности, а к должности.
Подчинение основано на законах и правилах.
Власть часто осуществляется через
бюрократическую структуру
Наследственность власти.
Строгое соблюдение обычаев и ритуалов.
Личное подчинение лидеру из-за уважения к
традициям
Власть основана на личной вере в лидера.
Часто сопровождается радикальными изменениями в
обществе (революции, реформы).
Уязвимость: после ухода или смерти лидера
харизматическая власть часто теряет свою силу
43

44. ИДЕАЛЬНАЯ БЮРОКАТИЯ

44

45. СУЩНОСТЬ БЮРОКАТИИ

Бюрократическая организация рассматривается Вебером как
БЕЗЛИЧНЫЙ МЕХАНИЗМ, основное правило которого —
четкое и безошибочное функционирование, направленное
на максимизацию прибыли.
45

46. АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА АНРИ ФАЙОЛЬ

Директор горно-рудного комбината "Комментри-Форшамболь («Комамбо»)
Смотрел на администрацию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в
сравнении с Тейлором, который был в первую очередь техническим специалистом и, следовательно,
был вынужден взирать на высшее руководство «снизу вверх».
Цель Файоля - поднять статус администрации путем предоставления аналитической основы
менеджмента
Выдвинул положение о том, что человек, выполняющий чисто управленческие функции, должен
уметь применять эти способности в других отраслях и даже на других направлениях своей
профессиональной карьеры
Поднял вопрос важности обучения менеджеров
Относительная важность способностей решать технические задачи
снижается, а важность организаторских способностей
возрастает по мере того, как работник продвигаете вверх по
организационной иерархии
46

47. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ПО А.ФАЙОЛЮ:

47

48. 14 ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ*

*основные правила, определяющие построение и функционирование системы
управления, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность
48
управления.

49. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь,
администратор, постоянно руководящий одними и теми же
делами, достигают сноровки, уверенности, точности,
увеличивающих выход продукта.
всякая перемена занятия влечет за собой усилие
приспособления, то есть уменьшение производства.
49

50. ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

власть немыслима без ответственности, то есть без
санкции — награды или кары — сопровождающей ее
действие.
ответственность есть венец власти, ее естественное
следствие, ее необходимый придаток.
всюду, где действует власть, возникает ответственность.
50

51. ДИСЦИПЛИНА

"повиновение, усердие, энергичность, правильное
отношение, проявление уважения в рамках соглашения
между организацией и ее работниками"
51

52. ЕДИНОНАЧАЛИЕ

У каждого работника должен быть один и только один
начальник.
Служащему может давать два приказания
относительно какого-либо действия только один
начальник.
52

53. ЕДИНСТВО УПРАВЛЕНИЯ

Оно требует одного руководителя и единого плана для
всех операций, преследующих одну и ту же цель.
Единство управления не следует путать с единоначалием
53

54. ПОДЧИНЕНИЕ ЧАСТНЫХ ИНТЕРЕСОВ ОБЩЕМУ

интересы служащего или группы служащих не должны
ставиться выше интересов этого предприятия или
фирмы, а интересы семьи должны преобладать над
интересами отдельных ее членов
54

55. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Все работники должны получать вознаграждение за свой труд
и что система платежей должна:
обеспечивать справедливое вознаграждение;
поощрять инициативу путем вознаграждения успешной
работы,
вознаграждение не должно выходить за приемлемый
предел.
55

56. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Централизация полномочий является естественной
тенденцией в организациях, так как обычно все
основные решения принимают несколько человек,
находящихся на верхнем уровне организационной
структуры.
Сама по себе централизация не является ни благом, ни
злом, однако она всегда присутствует в той или иной
степени.
Задача состоит в том, чтобы установить такую степень
централизации, которая является наилучшей для
организации.
56

57. ИЕРАРХИЯ (СКАЛЯРНАЯ ЦЕПЬ)

Это ряд руководящих должностей, начиная с высших и
кончая низшими; иерархическая колея — это тот путь, по
которому проходя все ступени, следуют бумаги, идущие
от высшей власти или адресуемые ей
Чтобы представить целостность иерархии и обеспечить
единоначалие, коммуникации должны проходить по
этому формальному каналу.
В крупной организации проблема бюрократизма и
вытекающая из нее нецелесообразность всегда имеют
длинный формальный путь.
57

58. ПОРЯДОК

определенное место для всякой вещи и всякая
вещь на своем месте
форма социального порядка такова же:
определенное место для каждого лица и каждое
лицо на своем месте
результатом порядка должно быть уменьшение
потерь материала и времени
чистота — завершение порядка; совершенный
социальный порядок требует, чтобы место было
по работнику и работник по месту
58

59. РАВЕНСТВО (СПРАВЕДЛИВОСТЬ)

справедливость есть результат сочетания
благожелательности с правосудием
справедливость не исключает ни энергичных
действий, ни суровости
она лишь при практическом ее осуществлении
нуждается в здравом смысле, большом опыте и
доброте
для выполнения требований справедливости
руководитель фирмы или предприятия должен
напрягать все свои лучшие способности.
59

60. СТАБИЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА

работнику необходимо определенное время,
чтобы освоиться с новой функцией и научиться
ее успешно выполнять
новому лицу нужно потратить очень много
времени на то, чтобы ознакомиться с людьми и
с положением дела на крупном предприятии в
такой степени, чтобы затем быть в состоянии
принять определенную программу действий;
обычное явление, что состав руководящего
персонала у преуспевающих предприятий
устойчив, неудачных — неустойчив.
60

61. ИНИЦИАТИВА

На всех ступенях социальной лестницы
инициатива повышает рвение и
деятельность служащих;
инициатива всех, присоединенная к
инициативе руководителей и по
необходимости ее пополняющая, —
большая сила для предприятия.
61

62. ЕДИНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА (ЧЕСТЬ МУНДИРА, КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ)

координировать усилия, стимулировать
усердие, использовать способности всех и
вознаграждать заслуги каждого — это
сложная, но важнейшая работа руководителя
62

63. ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ

1. Разделение труда.
2. Полномочия и ответственность.
3. Дисциплина
4. Единоначалие.
5. Единство направления.
6. Подчиненность личных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала.
8. Централизация.
9. Скалярная цепь
10. Порядок.
11. Справедливость
12. Стабильность рабочего места для персонала.
13. Инициатива.
14. Корпоративный дух
ПРИНЦИПОВ
УПРАВЛЕНИЯ
63

64. АЛЬФРЕД СЛОУН: ЧЕЛОВЕК, ПОБЕДИВШИЙ «ФОРД» ПРЕЗИДЕНТ КОРПОРАЦИИ «ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС»

64

65. ЧЕЛОВЕК, ПОБЕДИВШИЙ «ФОРД»

Автолюбитель, начавший с самой дешевой модели,
мог легко накопить денег на приобретение самой
дешевой машины следующей модели.
Благодаря этому создался и рынок подержанных
машин со сроком службы всего в 1—2 года.
При этом каждая из моделей конкурировала не только
с автомобилями других фирм, но и с машинами своей
фирмы из соседних классов.
Такая стратегия заставляла все подразделения фирмы
быть в постоянном поиске, что позволяло ей
оставаться лидером в течение почти 30 лет.
Слоун считал, что успех при отсутствии
конкуренции — вещь опасная, так как невольно
ведет к самоуспокоенности.
65

66. ЧЕЛОВЕК, ПОБЕДИВШИЙ «ФОРД»

Основными предпосылками хорошего менеджмента считал
разграничение обязанностей и координацию действий.
Все служащие были обязаны повышать свою
квалификацию – от обмена опытом на семинарах до
обучения в Институте “Дженерал Моторс”
Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал
исключительно важное значение, видя в умении
менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с
другом решающее условие успеха.
В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и
удержания рынка снижать цены, “Дженерал Моторс”
развивала продажу в кредит.
66

67. КАК СОВРЕМЕННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ИСПОЛЬЗУЮТ РАЗРАБОТКИ АДМИНИСТРАТИВНОЙ ШКОЛЫ?

Общий вклад теории управления:
Современные идеи и практики управления во многом основаны на разработках
административной школы.
Функциональный подход:
Функциональный взгляд на работу менеджера был сформулирован Анри Файолем и
используется до сих пор.
14 принципов Файоля:
Принципы, такие как управленческие полномочия, централизованное принятие решений и
единство командования, легли в основу современных концепций управления.
Бюрократия Вебера:
Бюрократическая модель была разработана как идеальный прототип организации.
Несмотря на критику за препятствие творчеству и ограничение гибкости, элементы
бюрократии остаются необходимыми для рационального использования ресурсов.
Баланс гибкости и бюрократии:
Даже в креативных и гибких структурах сохраняются бюрократические механизмы для
поддержания эффективности и порядка.
67

68. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

68

69. ПЕРВЫЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ ЭЛТОНА МЭЙО ТЕКСТИЛЬНА ФАБРИКА В ФИЛАДЕЛЬФИИ

69

70. ПЕРВЫЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ

Провел с рабочими интервью и установил ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ:
невозможность общаться друг с другом
падение престижа профессии
ПРОСТОЕ усовершенствование: 2 перерыва по 10 мин в специальной комнате
отдыха
Результаты:
значительно улучшился психологический климат,
текучесть снизилась до 60%,
производительность возросла на 15%
исчез пессимизм людей
стали выглядеть менее уставшими и более жизнерадостными.
70

71.

ПЕРВЫЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ
Мэйо завершил эксперимент, добившись положительных результатов.
Супервайзерам нововведение не понравилось
После ухода ученых они потребовали, чтобы прядильщицы отрабатывали время отдыха
Все вернулось на свои места
Только вмешательство президента компании позволило улучшить ситуацию. Рабочим вновь
разрешили отдыхать, но не всем сразу, а группами по три человека
Группа сама выбирала удобное для отдыха время, но с единственным условием: не
прерывать работы станков
Производительность труда вновь возросла.
Постэкспериментальная ситуация, когда менеджеры
по тем или иным причинам возвращаются к
прежнему режиму работы, игнорируя выводы
ученых, достаточно типична для менеджмента.
71

72. ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ 1924-1933

ПОВОРОТНЫЙ
МОМЕНТ В
ИЗУЧЕНИИ
ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО
ПОВЕДЕНИЯ В
ОРГАНИЗАЦИЯХ
Революция в понимании
того, как работают
коллективы и что влияет
на их продуктивность
72

73.

ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ
завод Western Electric, Хотторн, Иллинойс, США
Цель: исследование влияния условий труда на производительность сотрудников
ЭТАП 1. Освещение и производительность (1924–1927)
Цель: изучить влияние уровня освещения на производительность труда.
Процесс: изменяли яркость освещения в цехах и фиксировали, как это влияет на количество
выполненной работы.
Результат: производительность росла как при улучшении, так и при ухудшении освещения,
пока не достигала крайне низких уровней.
ЭТАП 2. Наблюдения за рабочими группами (1927)
Цель: понять, почему производительность не зависела напрямую от изменений условий.
Процесс: работники знали, что их наблюдают, и это влияло на их мотивацию (впервые
обнаружен эффект наблюдения).
Вывод: психологический фактор важнее физических условий труда.
73

74.

ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ
ЭТАП 3. Рабочие группы и перерывы (1928–1929)
Цель: исследовать, как изменённые графики работы влияют на продуктивность.
Процесс: вводили дополнительные перерывы, уменьшали длину рабочего дня, предлагали обеды за
счёт компании.
Результат: производительность возрастала в ответ на любые изменения, особенно на увеличение
комфорта
ЭТАП 4. Интервью с сотрудниками (1928–1931)
Цель: понять, что думают и чувствуют работники.
Процесс: провели более 20 000 интервью с сотрудниками, чтобы выявить их отношение к работе,
начальству и условиям труда.
Результат: личное внимание к сотрудникам и возможность высказать своё мнение повышают их
удовлетворённость и продуктивность.
ЭТАП 5. Изучение неформальных групп (1931–1932)
Цель: исследовать влияние неформальных взаимоотношений на работу.
Процесс: наблюдали за поведением рабочих в малых группах.
Результат: нормы и ценности неформальных групп значительно влияют на производительность. Если
коллектив поддерживает высокую производительность, её уровень возрастает, и наоборот.
СОЦИАЛЬНЫЕ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ИГРАЮТ КЛЮЧЕВУЮ РОЛЬ
В ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
74

75.

ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ
Хоторнское исследование оказало судьбоносное влияние на представления
руководства о роли людей в организациях.
Э. Майо пришел к выводам:
поведение и отношение людей тесно связаны,
групповые факторы значительно влияют на индивидуальное поведение,
групповые стандарты определяют индивидуальную производительность работника,
индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели;
для положительной мотивации необходимо, чтобы с рабочими обращались как с
личностями;
личные и семейные проблемы могут неблагоприятно повлиять на производительность
труда;
деньги –это не единственный фактор мотивации, они являются менее важным фактором в
определении производительности, чем групповые стандарты, групповое отношение и
безопасность.
Эти выводы привели к новому акценту на факторе человеческого поведения в
75

76. «ХОТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ»

положительные результаты эксперимента (повышение производительности)
вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий
труда или его организации), действие которых, собственно, и является предметом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством
ученых.
Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано
не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация,
повышенный интерес к ним.
76

77. МЭРИ ПАРКЕР ФОЛЛЕТТ

.
МЭРИ ПАРКЕР ФОЛЛЕТТ
1. Концепция лидерства
Фоллетт считала, что лидерство должно основываться на сотрудничестве, а не на авторитарности.
Лидер — это не тот, кто командует, а тот, кто помогает объединить усилия группы для достижения
общей цели.
Ввела понятие «лидерство как функция группы», где руководитель и подчинённые вместе создают
и реализуют решения.
Все сотрудники должны участвовать в принятии решений.
Коллективное обсуждение и диалог приводят к более качественным результатам
2. Принцип интеграции
Одной из главных идей Фоллетт было решение конфликтов через интеграцию интересов, а не
через компромисс или силовое давление.
Интеграция означает поиск такого решения, которое учитывает потребности всех сторон,
превращая конфликты в возможность для роста.
3. Взаимосвязь власти
Фоллетт предложила концепцию «власти вместе» вместо традиционной «власти над».
Она подчеркивала, что эффективное управление базируется на распределении власти, а не её
концентрации.
Власть рождается через сотрудничество и взаимодействие, а не через принуждение.
77

78. МЭРИ ПАРКЕР ФОЛЛЕТТ

4. Фокус на человеческих отношениях
Фоллетт предвосхитила идеи, которые позже стали основой школы человеческих отношений в
менеджменте:
Люди в организации — это не просто ресурсы, а личности со своими потребностями и мотивами.
Взаимопонимание, уважение и поддержка внутри коллектива — ключ к успеху.
5. Управление через координацию
•Координация, по её мнению, — основа эффективного управления.
•Она выделила четыре правила координации:
Прямой контакт между сотрудниками.
Ранняя координация — решение вопросов на начальных этапах.
Координация как непрерывный процесс.
Взаимозависимость всех элементов организации.
6. Организация как динамическая система
Фоллетт рассматривала организацию как живую, динамичную систему.
Она подчеркивала важность гибкости, адаптации и готовности к изменениям.
Вводила понятие «ситуационного подхода», утверждая, что управление должно зависеть от
контекста и обстоятельств.
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — ЭТО НЕ О МЕХАНИКЕ ПРОЦЕССОВ, А О ЛЮДЯХ,
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯХ И ГАРМОНИИ
78

79. МЭРИ ПАРКЕР ФОЛЛЕТТ

4. Фокус на человеческих отношениях
Фоллетт предвосхитила идеи, которые позже стали основой школы человеческих отношений в
менеджменте:
Люди в организации — это не просто ресурсы, а личности со своими потребностями и мотивами.
Взаимопонимание, уважение и поддержка внутри коллектива — ключ к успеху.
5. Управление через координацию
•Координация, по её мнению, — основа эффективного управления.
•Она выделила четыре правила координации:
Прямой контакт между сотрудниками.
Ранняя координация — решение вопросов на начальных этапах.
Координация как непрерывный процесс.
Взаимозависимость всех элементов организации.
6. Организация как динамическая система
Фоллетт рассматривала организацию как живую, динамичную систему.
Она подчеркивала важность гибкости, адаптации и готовности к изменениям.
Вводила понятие «ситуационного подхода», утверждая, что управление должно зависеть от
контекста и обстоятельств.
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — ЭТО НЕ О МЕХАНИКЕ ПРОЦЕССОВ, А О ЛЮДЯХ,
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯХ И ГАРМОНИИ
79

80. ЧЕСТЕР БАРНАРД

1. Организация как система
Барнард рассматривал организации как сложные системы, объединяющие технические, экономические и
социальные элементы.
Он утверждал, что любая организация состоит из формальной структуры (правил и процедур) и неформальной
структуры.
Впервые дал чёткое понимание взаимозависимости всех элементов организации.
2. Функции руководителя
Обеспечение коммуникации. Менеджер должен наладить эффективные каналы связи внутри организации.
Определение целей. Руководитель формулирует миссию и задачи, которые объединяют сотрудников.
Стимулирование усилий. Руководитель мотивирует людей, создавая условия для их вовлечённости и
продуктивности.
3. Теория принятия авторитета
Барнард считал, что авторитет руководителя возникает не из его должности, а из признания этого авторитета
подчинёнными.
Люди будут подчиняться, если Они понимают задачу, Задача соответствует их личным интересам, Руководитель
заслуживает их доверия.
4. Зона безразличия
Ввёл концепцию «зоны безразличия» — диапазона решений, которые сотрудники готовы принять без
сопротивления.
Расширение этой зоны достигается через эффективное лидерство, коммуникацию и мотивацию.
80

81. ЧЕСТЕР БАРНАРД

5. Баланс эффективности и удовлетворения
Для успеха организации важно поддерживать баланс между достижением целей (эффективностью) и
удовлетворением потребностей сотрудников.
Организация, которая не учитывает потребности людей, рано или поздно перестаёт быть жизнеспособной
6. Неформальная организация
Барнард подчёркивал важность неформальных групп внутри организаций.
Эти группы помогают установить нормы поведения, укрепляют связи между людьми и повышают сплочённость
коллектива.
7. Проблема выживания организации
Барнард утверждал, что основная цель любой организации — это её выживание.
Для этого она должна постоянно адаптироваться к изменениям внешней среды и поддерживать внутреннюю
устойчивость.
8. Теория сотрудничества
Главной задачей менеджмента, по Барнарду, является создание условий для успешного сотрудничества между
сотрудниками.
Организация может существовать только при условии, что люди готовы сотрудничать и координировать свои
усилия для достижения общей цели.
81

82. ТЕОРИЯ ВОСПРИЯТИЯ ВЛАСТИ

Руководителя наделяют властью люди, которые
хотят, чтобы ими управляли.
ПОДЛИННЫЕ ДЕРЖАТЕЛИ ВЛАСТИ НЕ МЕНЕДЖЕРЫ,
А САМ ПЕРСОНАЛ
82

83. ГУГО МЮНСТЕРБЕРГ

внес значительный вклад в соединение психологии и управления,
положив начало системному подходу к работе с персоналом
1. Создание индустриальной психологии
Мюнстерберг был пионером в изучении человеческого поведения в рабочих условиях.
Его основная цель заключалась в том, чтобы использовать научные методы психологии для
повышения эффективности труда, удовлетворенности работников и успеха организаций.
2. Подбор персонала
Мюнстерберг разработал методы психологического тестирования для оценки навыков и
способностей работников.
Он предложил, что подбор сотрудников должен основываться на точном соответствии их
психологических качеств требованиям работы.
Пример: Для водителей он изучал реакцию, внимание и скорость принятия решений, чтобы
оценить их пригодность к профессии.
3. Мотивация и производительность
Одним из главных вопросов для Мюнстерберга было, как повысить производительность труда
через психологические факторы.
Он подчеркивал важность:
Разработки систем вознаграждений, учитывающих мотивацию сотрудников.
Удовлетворенности работников, которая напрямую влияет на их продуктивность.
83

84. ГУГО МЮНСТЕРБЕРГ

4. Психология труда
Изучал влияние монотонности и усталости на рабочий процесс.
Предложил методы оптимизации труда, например, разнообразие задач и продуманное
распределение нагрузки, чтобы снизить утомляемость.
5. Разрешение конфликтов
Мюнстерберг рассматривал конфликты на рабочих местах как результат психологических
различий между людьми.
Предложил применять психологические методы для их разрешения: эмпатия, понимание
мотивов и индивидуальный подход.
6. Влияние на обучение и развитие сотрудников
В своих работах он подчеркивал значение обучения работников через психологически
обоснованные методы.
Считал, что развитие навыков и знаний должно учитывать индивидуальные особенности
каждого сотрудника.
7. Проблемы управления
Мюнстерберг был одним из первых, кто начал исследовать психологические аспекты
лидерства.
Он утверждал, что успешный руководитель должен обладать не только знаниями, но и
пониманием психологии своих подчинённых.
84

85. ПРОФЕССИОГРАММА

Профессиограмма — описание
особенностей конкретной
профессии, раскрывающее
специфику профессионального
труда и требований, которые
предъявляются к человеку.
85

86.

КАК СОВРЕМЕННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ИСПОЛЬЗУЮТ РАЗРАБОТКИ ШКОЛЫ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ?
Фокус на человеческом факторе. Сотрудники воспринимаются не как ресурсы, а как личности.
Менеджеры заботятся о благополучии команды, учитывают эмоции, потребности и мотивацию каждого
сотрудника.
Развитие корпоративной культуры. Создаётся атмосфера, в которой сотрудники чувствуют себя
частью команды. Это достигается через поддержку ценностей компании, тимбилдинги и программы
признания успехов.
Поддержка межличностных отношений. Менеджеры стимулируют общение и сотрудничество,
создают условия для укрепления связей внутри команды и предотвращают конфликты.
Вовлечённость в процессы управления. Сотрудники вовлекаются в принятие решений, что
повышает их заинтересованность в результатах и формирует чувство ответственности.
Мотивация и развитие сотрудников. Руководители внедряют индивидуальные планы развития,
системы поощрений, а также создают возможности для карьерного и профессионального роста.
Открытая коммуникация. Постоянный диалог между руководством и сотрудниками способствует
лучшему пониманию целей компании и решению проблем. Используются цифровые инструменты для
совместной работы и общения.
Управление через лидерство. Менеджеры становятся не просто начальниками, а наставниками и
вдохновителями, демонстрируя эмпатию и поддержку.
Гибкость в подходах. Учитываются индивидуальные особенности каждого сотрудника, что позволяет
менеджерам адаптировать стиль управления и задачи для достижения лучших результатов.
Применяя эти принципы, современные менеджеры создают рабочую среду, где сотрудники
чувствуют себя ценными, мотивированными и готовыми к достижению общих целей.
86

87. ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ШКОЛА

87

88. ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ ШКОЛЫ

88

89. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД

Единственным значимым объектом управления является фактическое
поведение сотрудников организации.
Люди либо делают, что им велят, либо заставляют подстраиваться под них.
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЗА
СЧЕТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕЁ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
89

90. ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ШКОЛА

Поведение как результат внешних и внутренних факторов
На поведение влияют как внешние факторы (условия труда, вознаграждение, руководство), так и внутренние
(психология, ценности, мотивы).
Задача менеджмента — создать среду, которая положительно воздействует на оба аспекта.
Человек как социальное существо
Люди в организации действуют не только как рациональные исполнители, но и как социальные личности.
Их поведение определяется не только профессиональными обязанностями, но и межличностными отношениями,
эмоциями и ценностями.
Учет индивидуальных различий
Люди различаются по своим навыкам, темпераменту, мотивации и потребностям.
Эффективное управление требует персонализированного подхода, который учитывает эти различия.
Использование научных методов
Для анализа поведения используются эмпирические исследования, опросы, интервью и наблюдения.
Поведенческие исследования помогают выявить причины конфликтов, низкой продуктивности и других проблем.
Важность организационной культуры
Организационная культура, включающая ценности, традиции и нормы поведения, играет важную роль в
формировании коллективного поведения.
Управление культурой помогает формировать положительные рабочие установки и лояльность
Мотивация как ключевой фактор
Поведение сотрудников обусловлено их внутренней мотивацией.
Удовлетворение потребностей и целей сотрудников повышает их продуктивность.
90

91.

БИХЕВИОРИЗМ
Направление, центрированное на изучении поведенческих реакций и их
детерминант.
Эксперименты Э. Торндайка и Д. Уотсона,
Учения И. П. Павлова о рефлексах.
Теории мотивации: А. Маслоу, МакГрегор, Врум, Герцберг
Окончательное оформление как самостоятельная концепция бихевиоризм
получил в трудах Б. Скиннера.
91

92.

БИХЕВИОРИЗМ
В 1913 году Джон Уотсон заявил о создании нового направления в психологии —
бихевиоризма.
Согласно этой теории, предметом психологии является поведение, а не психика человека.
Поведение зависит от внешних стимулов и внешней среды, а не от внутренних психических
процессов.
Эксперимент «маленький Альберт» : один из самых жестоких психологических
экспериментов XX века
Гипотеза: у младенцев и тоддлеров отсутствует рефлекс, отвечающий за страх
Испытуемый: 11-месячный Альберт
1 этап: по очереди показывали Альберту живую белую крысу, хлопковую вату, белого
кролика, маскарадную маску Санты и горящую газету. На все объекты ребёнок
отреагировал спокойно.
2 этап: развить страх к объекту: как только ребёнок дотрагивался до крысы, психолог
со всей силы бил молотом по металлической пластине за спиной ребенка
3 этап: через 5 дней мальчику снова показали все те же объекты по очереди. Альберт
к ним отнесся спокойно, только крыса вызвала у него испуг.
92

93.

«ОБРАЗОВАНИЕ - ЭТО ТО, ЧТО ОСТАЕТСЯ, КОГДА
ВСЕ ВЫУЧЕННОЕ ЗАБЫТО»
Б.Ф. СКИННЕР
93

94. ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ШКОЛА

человек являет собой своего рода "черный ящик", внутреннее
содержание которого практически недоступно объективному научному
исследованию.
необходимо отказаться от попыток понять внутреннюю мотивацию
поведения и сосредоточиться на внешних факторах.
объяснить поведение можно, проанализировав взаимосвязь между
наблюдаемым извне действием и его последствием.
94

95.

95

96. ПОДКРЕПЛЕНИЕ (УСИЛИВАЕТ ПОВЕДЕНИЕ)

1.Положительное подкрепление (приятный стимул в ответ на правильное поведение):
1. Пример: Сотрудник получает бонус за успешное выполнение плана. Это стимулирует его
продолжать достигать целей.
2.Отрицательное подкрепление (удаление неприятного стимула в ответ на правильное поведение):
1. Пример: Менеджер перестаёт контролировать сотрудника по мелочам после того, как тот начал
выполнять задачи в срок. Устранение излишнего контроля мотивирует поддерживать такую же
продуктивность.
2. Подтипы:
1. Устранение: Пример: Сотруднику разрешают уйти раньше с работы, если он завершил все
задачи. Удаление лишнего рабочего времени мотивирует работать быстрее.
2. Активное уклонение: Пример: Работник заранее выполняет отчёт, чтобы избежать упрёков от
начальника. Предупреждение неприятного взаимодействия стимулирует быть пунктуальным.
96

97. НАКАЗАНИЕ (ОСЛАБЛЯЕТ ПОВЕДЕНИЕ)

1. Положительное наказание (неприятный
стимул в ответ на неправильное поведение):
Пример: Сотрудник получает выговор за
постоянные опоздания. Это создаёт
неприятные ощущения, чтобы побудить его
приходить вовремя.
2. Отрицательное наказание (удаление
приятного стимула в ответ на неправильное
поведение):
Пример: Работнику отказывают в премии за
недостижение показателей. Устранение бонуса
снижает вероятность повторного снижения
продуктивности.
97

98.

ЭКСПЕРИМЕНТ (ВОЛНА)
ГЕН ВСЕВЛАСТИЯ. ЭКСПЕРИМЕНТЫ С КРЫСАМИ
ДИДЬЕ ДЕЗОРА
98

99. КАК СОВРЕМЕННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ИСПОЛЬЗУЮТ РАЗРАБОТКИ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ ШКОЛЫ?

Влияние на современные организации: Поведенческий подход формирует основы управления и
взаимодействия в организациях.
Проектирование рабочих мест: Используются принципы, учитывающие человеческий фактор.
Работа с командами: Внимание к мотивации, лидерству и групповому поведению.
Коммуникация: Эффективное взаимодействие строится на понимании поведения сотрудников.
Основы теорий: Поведенческий подход стал фундаментом для развития мотивации, лидерства и
организационного роста.
99

100. КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ШКОЛА

100

101.

«НАУКА ТОЛЬКО ТОГДА
ДОСТИГАЕТ СОВЕРШЕНСТВА,
КОГДА ЕЙ УДАЕТСЯ
ПОЛЬЗОВАТЬСЯ
МАТЕМАТИКОЙ»
К.МАРКС
101

102. КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ШКОЛА

разработка и применение новых способов принятия решений в
ситуации возникшей неопределенности
102

103. ТРИ ТИПА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

103

104.

КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ШКОЛА
Использование математических моделей:
Модели позволяют анализировать сложные процессы и прогнозировать результаты
управленческих решений.
Оптимизация ресурсов:
Школа фокусируется на минимизации затрат и максимизации прибыли, используя инструменты
линейного программирования, теории игр и методов оптимизации.
Научный подход к управлению:
Управленческие решения принимаются на основе точных данных и аналитики, а не интуиции.
Применение в различных сферах:
Методы школы используются в производственном планировании, логистике, управлении
запасами, стратегическом планировании и управлении проектами.
Влияние технологий:
Развитие компьютерных технологий усилило роль количественной школы, предоставив
мощные инструменты для обработки данных и моделирования.
104

105. ОСНОВНОЙ ФОКУС ШКОЛЫ НА:

планировании расписаний
оптимизации и распределении ресурсов организации
управлении и оптимизации запасов ресурсов;
использовании «теории игр» при принятии решений в услови
ях неопределенности и рисков
прогнозировании
использовании «теории массового обслуживания» для вычисления вероятности очередей и их минимизации
системном анализе
эконометрике
исследовании операций как отдельной научной дисциплиной
для решения задач планирования принятия решений, оптимизации и прогнозирования;
статистических методах анализа и оценки различных ситуаций.
Теории игр
Теории очередей
Теории управления запасами
Теория линейного программирования
Имитационные теории
Теории экономического анализа
…..
105

106.

КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ШКОЛА
РАССЕЛ АКОФФ
Системный подход:
Акофф утверждал, что организации — это системы, состоящие из взаимосвязанных элементов.
Разработал концепцию проектирования систем управления, где управление рассматривается как
процесс принятия решений в рамках всей системы.
Оптимизация:
Если ранее оптимизация рассматривалась на уровне отдельных элементов, то Акофф предложил
подход к оптимизации всей системы.
Применял количественные методы для управления крупными организациями и сложными системами.
Планирование и моделирование:
Акофф активно внедрял концепцию моделирования сценариев, помогая компаниям прогнозировать
развитие событий в будущем.
Разработал подход к интерактивному планированию, где акцент делается на адаптивности и
готовности к изменениям.
Критика традиционных методов:
Он критиковал слепую ориентацию на количественные методы, подчеркивая необходимость
учитывать человеческий фактор и социальные аспекты.
106

107.

КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ШКОЛА
ГЕРБЕРТ САЙМОН
Теория ограниченной рациональности:
Саймон утверждал, что руководители не могут принимать идеально рациональные решения из-за
ограничений в информации, времени и когнитивных возможностях.
Вместо этого они используют «удовлетворительные» решения, которые достаточно хороши в
данных условиях.
Процесс принятия решений:
Саймон подробно описал этапы принятия управленческих решений: разведка, разработка
альтернатив, выбор наилучшего решения и внедрение.
Предложил использовать математические модели для поддержки процесса принятия решений.
Разработка искусственного интеллекта:
Он был одним из первых исследователей, кто применил методы количественной аналитики для
разработки алгоритмов в области искусственного интеллекта.
Влияние на количественные методы:
Его работы стали основой для разработки алгоритмов и методов, используемых в операционном
исследовании и теории игр.
107

108. ТЕОРИЯ ТРАНЗАКЦИОННЫХ ИЗДЕРЖЕК Р.КОУЗА И О.УИЛЬЯМСОНА

является составной частью нового направления в
современной экономической науке –
неоинституционализма
базовой единицей анализа признается акт
экономического взаимодействия, сделка, трансакция
ключевое значение для работы экономической системы
трансакционных издержек было осознано благодаря
статье Р.Коуза "Природа фирмы" (1937 г.): «…при
каждой сделке необходимо проводить переговоры,
осуществлять надзор, устанавливать взаимосвязи,
устранять разногласия…»
трансакционные издержки включают издержки сбора и
переработки информации, проведения переговоров и
принятия решений, контроля за соблюдением
контрактов и принуждения к их выполнению
компании имеют в качестве своей главной цели и
главного результата сокращение трансакционных
издержек.
108

109. КАК СОВРЕМЕННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ИСПОЛЬЗУЮТ РАЗРАБОТКИ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ШКОЛЫ?

Количественный подход вносит непосредственный вклад в принятие управленческих
решений в области планирования и контроля.
Организации могут использовать сложные модели и прогнозы для стратегического
планирования.
Методы системного анализа помогают управлять большими и сложными проектами.
Теория принятия решений позволяет улучшить управленческие процессы с учетом
реальных ограничений.
109

110.

ШКОЛЫ
ПРЕДСТАВИТЕЛИ
ОСНОВНЫЕ ИДЕИ
Научная школа (НОТ)Фредерик Тейлор,
Рационализация труда,
Г.Гантт, Франк и Лилиан стандартизация, управление через
Гилбрет, Г. Эмерсон,
научные методы
Г.Форд
ПРИМЕНЕНИЕ В СОВРЕМЕННЫХ
КОМПАНИЯХ
Автоматизация процессов, стандартизация
рабочих операций, контроль качества
Административная Анри Файоль, Макс
(классическая) школа Вебер
Принципы управления, разработка Чёткая структура управления, разделение
функций менеджмента, бюрократия обязанностей, разработка стратегий
Школа человеческих Элтон Мэйо, Мэри
отношений
Паркер Фоллетт, Честер
Барнард, Гугл
Мюнстенберг
Социальные и психологические
факторы, межличностные
отношения, мотивация через
внимание
Программы вовлечённости сотрудников,
внимание к корпоративной культуре и
отношениям в коллективе
Школа
Абрахам Маслоу, Дуглас Понимание мотивации, влияние
поведенческих наук МакГрегор, Фредерик
поведения, роль лидера и
(бихевиоризм)
Герцберг, В. Врум,
групповой динамики
Ф.Скиннер
Создание мотивационных систем,
использование психологических тестов при
подборе персонала
Количественная
Рассел Акофф, Герберт
школа (школа науки Саймон
управления)
Использование аналитики,
прогнозирование, оптимизация процессов
через математическое моделирование
Применение математических
методов для анализа и решения
управленческих задач
110

111.

111

112. КЕЙС СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ NUMMI (1984)

112

113. КЕЙС СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ NUMMI (1984)

113

114. КЕЙС СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ NUMMI (1984)

114

115.

КЕЙС СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ NUMMI
(1984)
Жизнь после NUMMI
20 мая 2010 года Toyota и Tesla анонсировали партнерство с целью разработки автомобилей с электрическим
приводом, в рамках которого Tesla частично выкупала площадку NUMMI.
шоу “This Americn Life”, episode 403
NUMMI (2010)
A car plant in Fremont California that might have saved the U.S. car
industry. In 1984, General Motors and Toyota opened NUMMI as a joint
venture. Toyota showed GM the secrets of its production system: How it
made cars of much higher quality and much lower cost than GM achieved.
Frank Langfitt explains why GM didn't learn the lessons-until it was too
late
ССЫЛКА
115

116.

Рэй Иммельман
BOSS: бесподобный или
бесполезный
Оригинальное название книги: Great Boss-Dead Boss
116

117.

117