Особенности_организации_менеджмента_компании_АО_«Т_Банк

1.

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
КОМПАНИИ
АО «Т-БАНК»
Ажмуратова В. Р.

2.

ВВЕДЕНИЕ
Объектом исследования в рамках данной работы выступает АО «Т-Банк». Одна из
наиболее динамично развивающихся финансовых структур современной России,
системообразующий банк и технологическая компания.
Цель моей работы — проанализировать их уникальную систему менеджмента и
понять, за счет каких управленческих решений они удерживают лидерство в сфере
финансовых технологий.
Актуальность темы заключается в том, что Т-Банк — это редкий для России
пример того, как дерзкий предпринимательский стартап превратился в
эффективную корпорацию, сохранив при этом гибкость и высокую прибыль.
2

3.

ЛИЧНОСТЬ ОСНОВАТЕЛЯ
История Т-Банка начинается с идеи его основателя Олега Юрьевича Тинькова.
Олег Тиньков — успешный российский бизнесмен, чье имя неоднократно
упоминалось в рейтингах Forbes.
Он с юности активно занимался бизнесом и достиг
высоких результатов, демонстрируя успешность во
всем, за что бы ни брался.
При этом его и сегодня считают одним из самых
эксцентричных предпринимателей — выходцев из
СНГ.
Тиньков О. Ю.
3

4.

ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ ФИРМЫ.
В 2006 году Олег Тиньков запустил «Тинькофф Кредитные Системы» (ТКС). Это
был смелый эксперимент: банк всего с одним офисом, полностью построенный на
дистанционном обслуживании.
В 2015 году банк стал универсальным. Ключевым поворотным моментом стала
смена собственника: доля основателя была продана группе "Интеррос" Владимира
Потанина.
Финальный этап трансформации
произошел 5 июня 2024 года.
Организация провела
ребрендинг и официально стала
называться "Т-Банк".
Владимир Олегович
Потанин
Российский бизнесмен,
владелец холдинга
«Интеррос»
4

5.

МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Глобальная цель организации — стать главным финансовым и
лайфстайл-партнером для миллионов россиян.
Стратегические ориентиры компании выражаются в конкретных
цифрах:
• Поддержание высокой эффективности бизнеса — рентабельность
капитала должна быть выше 30%.
• Постоянный рост масштаба — на данный момент клиентская база уже
превышает 50 миллионов человек, и банк стремится увеличивать
эту цифру, оставаясь полностью дистанционным.
5

6.

Бизнес-модель организации
Уникальность бизнес-модели Т-Банка заключается в концепции
«Бесфилиальный банкинг» (без отделений).
«Т-Банк» — полностью онлайн-банк: у него нет собственных отделений.
Основной продукт для физических лиц — кредитные и дебетовые карты, а
также вклады.
Сегодня бизнес-модель трансформировалась в формат «SuperApp» —
суперприложения, где банковские услуги (кредиты, депозиты) соседствуют с
нефинансовыми сервисами.
6

7.

Основные этапы развития
2006–2010 гг. Стартап, сфокусированный исключительно на
кредитных картах.
2011–2015 гг. (Универсальный банк): Запуск дебетовых карт,
вкладов, расчетно-кассового обслуживания для бизнеса
2016–2021 гг. (Построение экосистемы): Запуск «Тинькофф
Инвестиций», мобильного оператора, лайфстайл-сервисов.
С 2022 по настоящее время. Смена акционеров,
ребрендинг в «Т-Банк». Начало процесса интеграции с
Росбанком.
7

8.

ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННОГО ПЕРИОДА
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Современный этап развития Т-Банка характеризуется завершением
корпоративной трансформации и переходом к стратегии агрессивного
технологического суверенитета.
Ключевым событием этого периода стал официальный ребрендинг и смена
названия на «Т-Банк», что позволило окончательно дистанцироваться от
личности основателя и унифицировать все продукты под единым
лаконичным брендом.
Особый упор в этот период сделан на технологическое лидерство и
импортозамещение инфраструктуры.
8

9.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Т-Банк функционирует в крайне агрессивных
условиях.
Внутренняя среда Т-Банка характеризуется
ярко выраженной IT-культурой.
Экономические факторы: Высокая ключевая
ставка ЦБ РФ влияет на стоимость фондирования
и спрос на кредиты.
Фактически компания позиционирует себя как
IT-структуру с банковской лицензией.
Технологические факторы: Необходимость
полного импортозамещения программного
обеспечения.
Конкуренция: Основная борьба
разворачивается не только с банками (Сбер,
Альфа-Банк), но и с технологическими гигантами
(Яндекс, МТС).
Значительную часть сотрудников штабквартиры составляют инженеры,
программисты.
Интуитивные решения практически
исключены из практики менеджмента.
9

10.

НЕДОСТАТКИ
ПРЕИМУЩЕСТВА
УГРОЗЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА (Как силы
нейтрализуют угрозы)
1. Собственные образовательные программы
позволяют банку готовить специалистов
самостоятельно.
2. Собственные разработки позволяют быстро
создавать альтернативы отключенным
сервисам.
3. Сильный бренд удерживает клиентов.
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ
(Как силы реализуют возможности)
1. Использование капитала и прибыли для
интеграции с Росбанком и роста доли рынка.
2. Мощная IT-база позволяет создать
отечественные платежные сервисы (T-Pay)
взамен ушедших западных.
3. Интеграция технологий банка с
возможностями ИИ.
ОГРАНИЧЕНИЕ РАЗВИТИЯ (Как слабости
усугубляют угрозы)
1. Зависимость банка от приложения в
сочетании с дефицитом оборудования создает
риск остановки бизнеса.
2. Высокая текучесть персонала на фоне
кадрового голода в стране может обрушить
качество сервиса.
СТРАТЕГИЯ ВНУТРЕННИХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
(Как возможности исправляют слабости)
1. Внедрение ИИ позволяет заменить линейный
персонал роботами, решая проблему текучести
кадров.
2. Слияние с Росбанком позволяет сократить
расходы на разработки за счет объединения
бюджетов.
10

11.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Т-Банк использует различные методы менеджмента, включая Agile Scrum, для
повышения эффективности работы и адаптации к изменениям рынка.
Активно используется Канбан-метод.
Канбан-метод - это система
управления задачами, которая
помогает визуализировать рабочие
процессы, повышать их
эффективность и предсказуемость.
11

12.

ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ В
ОБЛАСТИ МАРКЕТИНГА
Маркетинг Т-Банка исторически является одним из самых эффективных в
стране.
Банк анализирует поведение клиентов и их предпочтения, чтобы создать
индивидуальные предложения и улучшить качество обслуживания.
Одной из важных составляющих маркетинга Т-Банка является активная
коммуникация с клиентами.
Другой важной особенностью является широкое использование реферальных
программ («Приведи друга»).
12

13.

СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Система мотивации в Т-Банке построена на принципах меритократии (власти достойных).
Нематериальная мотивация включает расширенный соцпакет (ДМС, психолог, спортзал в офисе)
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Стиль управления в Т-Банке можно охарактеризовать как демократический с элементами
либерального (в творческих подразделениях).
Руководство приветствует открытое обсуждение проблем, любая идея может быть высказана
стажером топ-менеджеру.
СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ В КРИЗИСНЫЕ ПЕРИОДЫ
Период 2022–2024 годов стал показательным кейсом эффективности менеджмента. Столкнувшись
с санкциями, удалением приложений из AppStore и Google Play, руководство выбрало стратегию
активной адаптации.
Были оперативно развернуты альтернативные способы установки приложений.
Банк быстро переориентировался на валюты дружественных стран (юань, тенге).
13

14.

ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
В среднесрочной перспективе развитие Т-Банка будет
определяться успешностью интеграции с Росбанком. Это
слияние позволит создать пятого по величине игрока на рынке с
огромным запасом капитала.
Менеджмент делает ставку на дальнейшую роботизацию
процессов. Ожидается появление автономных ИИ-агентов,
способных решать сложные финансовые задачи клиентов без
участия человека.
14

15.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Можно сказать, что Т-Банк сейчас проходит важный этап
взросления. Он превращается в гиганта рынка. У компании есть
все ресурсы — деньги, технологии и сильный бренд, — чтобы
пройти этот путь успешно.
Если менеджмент сможет решить проблему с кадрами и
грамотно провести слияние с Росбанком, Т-Банк останется самым
эффективным и прибыльным финансовым бизнесом в стране
еще долгие годы.
15

16.

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
КОМПАНИИ
АО «Т-БАНК»
Ажмуратова В. Р.