Закономерности развития организации

1. Тема:

ЗАКОНОМЕРНОСТИ
РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ

2. Вопросы:

1.Понятие организационного развития.
2.Модель организационного развития Л. Грейнера.
3.Модель организационного развития И. Адизеса.
4.Теории фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ).
2

3. 1. Организационное развитие

Организационное развитие – это
возможности совершенствования организации, то есть все то, что выявляет и
укрепляет способность организации к реализации стратегии.
Организационное развитие – это мероприятия в сфере
управления, направленные на осуществление крупномасштабных изменений.
3

4. Типы организационного развития:

1) спланированное
(руководство заранее планирует осуществлять определенные
мероприятия) и спонтанное (обстоятельства вынуждают руководство принимать
быстрые решения);
2) структурированное (развитие осуществляется в соответствии с четко установленным
графиком)
и
неструктурированное
(отсутствует
четко
обоснованная
последовательность действий);
3) директивное (решение относительно мероприятий развития принимаются
исключительно руководством) и совместное (решения по развитию принимаются
коллегиально);
4) личностное (мероприятия направлены на развитие личности человека)
и внеличностное (мероприятия направлены на развитие технико-технологической
сферы);
5) революционное (действия осуществляется быстро, без длительной подготовки)
и эволюционное (действия осуществляется постепенно в течение длительного периода
времени).

5. Цели организационного развития:

Цели организационного развития:
изменение отношения к труду;
модификация поведения;
стимулирование к изменениям в структуре и политике.
5

6. Отличительные особенности организационного развития:

Отличительные особенности
организационного развития:
планируемый и долгосрочный процесс – превращение всех компонентов управленческого
планирования, может занять несколько лет;
ориентация на проблемы – организационное развитие осуществляется с помощью различных
теорий и научных исследований по решению проблем;
системный подход – организационное развитие связывает трудовые ресурсы и потенциал
организации с ее технологией, структурой и управленческими процессами;
ориентация на действия – организационное развитие концентрируется на результатах;
использование услуг консультантов по преобразованиям – привлечение консультантов, действия
которых направлены на оказание помощи в переориентации функционирования;
охват процессами обучения – основным средством осуществления преобразований считается
переподготовка персонала.
6

7.

Большинство изменений, происходящих в организации связаны с
естественными процессами развития организации, поэтому для понимания их
сущности нужно знать характеристики основных стадий жизни организации. В
наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться
Существуют различные модели организационного развития,
которые объединяет основной тезис – для организации
существует свой жизненный цикл. Далее будут рассмотрены
наиболее известные модели.
7

8.

Жизненный цикл организации
Как люди и растения, организации также
имеют свой жизненный цикл. Они проходят
время зеленой и гибкой юности, расцвета и
сучковатой старости... Организации могут
преодолеть время от юности до старости за
два или три десятилетия, а могут жить
веками.Дж. Гарднер

9. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Жизненный цикл есть у всего и вся:
Отрасли, сегмента, ниши рынка,
Идеи, проекта,
Продукта, упаковки,
Фирмы, сотрудника,
Партнера, клиента
9

10.

Для анализа роста организации и
происходящих в ней перемен
используется концепция
жизненного цикла (life cycle):
- модель Л.Грейнера
- модель И. Адизеса
10

11. 2.

Модель организационного
развития
Ларри Грейнера.

12.

Классическая схема развития организации была описана в
1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы бизнеса
университета Южной Калифорнии, в статье
«Evolution and Revolution as Organizations Grow»,
опубликованной в Harvard Business Review.

13. Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий, или фаз

Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют
устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным
периодом организационных изменений.
Основной задачей для руководства организации на каждом
революционном этапе является поиск новых организационных
методов, которые станут основой управления в следующем
эволюционном периоде.
Для каждого эволюционного периода развития характерна своя
революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев
революцию, т.е. проведя серию организационных изменений.

14. Модель Л.Грейнера

14

15.

Стадия личного энтузиазма – период развития организации, основанного на
творчестве.
1) творчество (креативность) – на этом этапе создателиединомышленники организации самостоятельно принимают решение,
время от времени советуясь друг с другом. Количество проектов в год
ограничивается 15, параллельно целесообразно выполнять не более
двух проектов. С ходом времени растет число контрактов, возникает
несогласованность между решениями управленцев. Возникает кризис
лидирования, нейтрализовать который можно путем поиска и приема
высокопрофессиональных менеджеров;
Кризис 1-й стадии − кризис лидерства. Главный вопрос этого кризиса состоит в
том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать.
15

16. Единственный выход из сложившейся ситуации - найти профессионального руководителя, способного наладить управленческие процессы

и направить деятельность организации в
нужное русло.

17.

Стадия регулярного менеджмента (централизация, директивное
руководство) – период развития организации, основанного на руководстве.
Централизация – на данном этапе организационная структура формализуется.
Управление становится директивным. Общее количество проектов может
вырасти до 30
В то же время дальнейший рост бизнеса усложняет возможности контроля, и
возникает необходимость делегирования полномочий, наступает кризис
автономии;
Кризис 2-й стадии − кризис автономии.
17

18.

Большая часть решений принимается руководителями высшего звена. В данной ситуации
управленцы среднего и низового звеньев принимают на себя минимум ответственности,
при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает - они пытаются проявить
инициативу, но наталкиваются на барьеры. В связи с тем, что организация достигает
значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, руководителям среднего и
низового звена трудно получать необходимую информацию, а все их предложения
проходят через огромную иерархическую цепочку.

19. Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части руководителей более

низких уровней, неизбежной
становится вторая революция. Решение, принимаемое большинством организаций,
состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирование полномочий

20.

Стадия делегирования полномочий − о преодолении кризиса автономии
свидетельствует структурная перестройка, децентрализация функций,
делегирование полномочий принятия определенных решений с верхних
уровней на более низкие.
Делегирование – на данном этапе в реализации проектов одновременно участвуют
несколько подразделений. Общее количество проектов возрастает до 120, параллельных – до
25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы возникает потребность в общей
координации ресурсов и бизнес-процессов;
Кризис 3-й стадии − кризис контроля.
20

21.

Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие
руководители
понимают,
что
теряют
контроль
над
высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Автономные полевые
менеджеры предпочитают управлять своими организациями без координации
планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

22. Революция 3 стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить контроль над организацией в целом. Некоторые

высшие менеджеры
предпринимают попытку возвращения к
централизованному управлению, которая, как правило,
терпит неудачу из-за огромного количества операций. Те
организации, которые двигаются вперед, находят новое
решение проблемы в использовании специальных
методов координации.

23.

4. Стадия координации ресурсов − успешное преодоление
кризиса контроля связано с изменениями в системе
координации функционирования подразделений,
составляющих организацию.
Координация – на данном этапе стиль высшего
руководства меняется на содействие. Общее количество
проектов может достигать 300, одновременных – до 60.
Управление осуществляется с помощью центров
планирования и инвестирования. Подразделения все
чаще работают независимо друг от друга и начинают
использовать сторонние услуги, создаются отдельные
самостоятельные организации;
Кризис 4-й стадии – кризис границ − это кризис бюрократии.
23

24.

Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и
первое время это приносит свои результаты. Однако в дальнейшем
линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия
недостатков, пытаются показать несуществующие достоинства и в,
конце концов, между штаб-квартирой и линейным персоналом возникает
недоверие. Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и
обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Наступает
четвертая революция – кризис волокиты.

25. Наступает четвертая революция – кризис границ (волокиты).

26.

5. Стадия корпоративного сотрудничества − стадия синергии и сотрудничества.
Сотрудничество – на данном этапе количество проектов достигает 1000,
одновременных – 200. Организация взаимодействует на уровне совместной
постановки целей. Инновациям и творчеству отдается наибольший приоритет.
(Синергия - суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов,
характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект
каждого отдельного компонента в виде их простой суммы )
Кризис 5-й стадии − кризис доверия.
Таким образом, каждая фаза развития бизнеса в модели Грейнера имеет некие
критические точки, при достижении которых система управления компании
должна войти в новое качество за счет достижения определенного объема и
опыта (компетенций).
26

27.

3.
Ключ успеха в управлении
организацией – это умение
сосредоточиться на решении
проблем, которые присущи
данной стадии жизненного цикла
компании, так, чтобы она
могла развиваться дальше.
Теория жизненных циклов И. Адизеса (конец
1980)
концентрирует
внимание
на
двух
важнейших параметрах жизнедеятельности:
гибкости и управляемости
27

28.

28

29.

Выхаживание (ухаживание)
Что? Как? Когда? Кто? Почему?
Младенчество (детство)
Особенности:
• нечеткая структура,
• небольшой бюджет,
• отсутствие процедур ведения бизнеса.
Необходимо: реальный бизнес-план.
Давай-Давай (активная деятельность)
Особенности:
• эйфория от успехов,
• деятельность вокруг людей, а не задач, необходимость делегирования
полномочий
Необходимо: набор правил «что можно, а что нельзя»
создание административной подсистемы
Переход от управления по интуиции к более
профессиональной деятельности
29

30.

Юность
Особенности:
• Возникновение конфликтов и противоречий
(«мы и они», противоречие целей компании, противоречие системы
вознаграждения и потребностей компании).
Необходимо: профессиональный менеджмент, систематизация
административной деятельности.
Расцвет
Особенности:
• Наличие систем
служебных
обязанностей
и
организационной
структуры.
• Определены перспективы развития и поощряется творчество.
• Ориентация на результат, удовлетворение потребностей клиентов.
• Наличие четкого планирования и следование разработанным планам.
• Умение предвидеть будущее.
• Осуществление роста как продаж, так и прибыли.
• Создание сети новых младенческих организаций.
Опасности: Потеря предприимчивости, отсутствие пополнения
новыми силами.
30

31.

Стабилизация − первая стадия старения в
жизненном цикле организации.
Особенности:
• Низкий уровень ожидания роста.
• Слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и
технологий.
• Организация сосредоточивается на прошлых достижениях,
вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее.
• Подозрительное отношение к любым изменениям.
• В организации поощряют исполнителей, а не инноваторов.
•В
коллективе
больше
интересуются
межличностными
отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.
Падение духа предпринимательства.
31

32.

Аристократизм
Особенности:
• Деньги тратятся на укрепление системы контроля,
страхования и обустройство.
• Акцент в деятельности компании переносится на то КАК
делаются вещи, а не ЧТО делается и ПОЧЕМУ.
• Существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде
и обращении.
• Отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности
компании, однако в коллективе воцаряется принцип «не гони
волну».
• Имеют место небольшие инновации. Корпорация может
приобретать другие компании для получения новых продуктов
и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.
• Организация
обладает
значительными
денежными
ресурсами.
Аристократическая организация отрицает
существующую реальность.
32

33.

Ранняя бюрократизация (старение)
Особенности:
• Акцент делается на том, КТО вызывает проблемы, а не на том,
ЧТО по этому поводу следует предпринять (действует принцип
«нет человека – нет проблемы»).
• В организации существует множество конфликтов .
• Организацию охватывает управленческая паранойя.
• Внимание сосредоточивается на внутренних стычках,
внешний потребитель превращается в надоедливую муху.
Предприниматели уходят, администраторы остаются
–
превращение самой себя в оплот бюрократии.
33

34.

Бюрократизация и смерть
Особенности:
• Не создаются ресурсы для самосохранения.
• Наличия множества систем со слабой функциональностью
• Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям,
нет работающей команды.
• Существуют система, правила, предписания, процедуры и
бессмысленный контроль, культ письменного слова.
• Клиенту приходится «прорываться» через систему.
Смерть организации наступает тогда, когда ей
никто больше ничего не поручает.
34

35.

Еще один подход к характеристике стадий развития по И. Адизесу:
35

36.

Характеристика стадий развития:
1) зарождение – предприниматель осуществляет обсуждение идеи нового
бизнеса и принимает решение о его создании;
2) детство – создание и начало деятельности организации. Эта стадия
является достаточно уязвимой и требует постоянного инвестирования,
характеризуется нечеткой структурой, небольшим бюджетом, отсутствием
налаженных бизнес-процессов, демократическим стилем управления,
отсутствием системы контроля;
3) «давай-давай» – быстрый рост, когда бизнес-идея начинает приносить
результат. Организация работает в авральном режиме, чтобы
удовлетворить спрос, который постоянно растет. Однако, организация еще
не умеет предвидеть изменения во внешней среде;
36

37.

4) зрелость – второе рождение организации, когда формируются
ее основные черты – новая структура управления, стиль работы,
организационная
культура,
основные
бизнес-процессы.
Наблюдаются противоречия между старой и новой командами,
целями организации и ее сотрудников;
5) расцвет – оптимальная точка кривой жизненного цикла, когда
организация имеет четкую структуру управления и систему
служебных обязанностей, ориентацию на результат. Если на этом
этапе организация не пополняется новыми силами, чтобы
превратить эту точку в длительный процесс, она переходит к
стабилизации, которая является концом роста и началом
падения;
37

38.

6) стабилизация – первая стадия старения организации, когда она начинает
терять гибкость. Исчезает атмосфера творчества, сокращаются инновации,
сотрудники начинают гордиться прошлым, все меньше думая о будущем.
Организация больше думает о возвращении инвестиций, чем об объемах
продаж;
7) аристократия – укрепляются система контроля и старые традиции, растет
формализм в отношениях, присутствует нетерпимость к любым изменениям.
Есть избыток денежных средств, которые не вкладываются в развитие новых
проектов. Объем продаж начинает постепенно сокращаться;
8) ранняя бюрократия – организация приступает к поиску виновных в
существующем положении дел, растет число конфликтов. О потребителе и его
ожидания забывают;
9) бюрократия и смерть – организация уже не имеет ни работоспособной
команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не
создает необходимых для собственного самосохранения ресурсов и поэтому
является обреченной. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на
нелепом контроле, она практически не общается с внешним миром.
38

39. Различия моделей развития организаций

Модель А. Адизеса
Модель Л. Грейнера
1. Завершенная модель. Представляет собой 10
стадий от «рождения» до «смерти». Компания
может вернуться с нисходящей ветви развития в
стадию «Расцвета»
1. Незавершенная модель. Стадий может быть
бесконечное количество, но на пройденную
компания уже не может вернуться
2. А. Адизес называет оптимальную точку
развития — это стадия «Расцвет»
2. Л. Грейнер не называет оптимальную точку
развития, но отмечает, что поскольку любая
стадия не может длиться более 15 лет, то ни на
одной стадии компания не может оставаться
постоянно
3. Фактор государства (политика протекционизма)
следует учитывать при рассмотрении роста и
развития организации
3. Не учитывается фактор государства
4. Последовательно рассматриваются все стадии
роста организации
4. Стадии «Ухаживание», «Младенчество» и
«Давай-давай» сведены в одну —
«Креативность»
39

40. 4. Модель развития организации согласно теории фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ).

Модель состоит из пяти основных фаз развития,
при условии, что идея, заложенная в основу
бизнеса, является настолько выигрышной, что
организация постоянно растет и развивается
40

41.

Модель организационного развития ТФТБ
41

42. Основные фазы:

1) фаза управления бизнес-идей – создание бизнеса. Основатели организации делают все
самостоятельно, большинство вопросов решаются коллегиально. Переход к новой стадии
осуществляется путем преодоления кризиса компетенции – недостаток необходимого количества
передовых знаний у учредителей;
2) фаза управления функциями – формализация и построение структур. Большинство функций
передаются наемным работникам. Управление строится по функциональному принципу. Переход к
новой стадии осуществляется путем преодоления кризиса координации – перенасыщение рабочего
времени руководителя информацией и оперативной деятельностью, отсутствие времени на стратегию;
3) фаза управления процессами – делегирование и диверсификация. Персонал объединен по признаку
результативности. Каждый несет ответственность за свой участок, управление распределено по
различным видам работ, результаты которых являются частью общего результата. Переход к новой
стадии осуществляется путем преодоления кризиса контроля – значительного усложнения
информационных потоков, невозможности их контроля;

43.

4) фаза управления сетями – координация. Управление товарноматериальными потоками осуществляется на высоком общем уровне без
вмешательства в технологии и системы на местах. Переход к новой стадии
осуществляется путем преодоления кризиса бюрократии – существенного роста
непроизводительного бюрократического механизма, невозможности управления
организацией;
5) фаза управления нематериальными активами – синергия и сотрудничество.
Управление переходит к стадии создания альянсов и использования
интеллектуальной собственности. Организация выбирает те активы (бренд,
технологии, имидж), которые являются наиболее эффективными, удобными в
управлении и коммерчески стабильными, уделяет все внимание управлению
ими. Все остальные виды деятельности передаются сторонним организациям в
форме аутсоргинга. Этап может сопровождаться кризисом бизнес-идей –
падением потребительской стоимости продукта, снижением компетенции
персонала корпоративного центра и т.д. Решение данных проблем возможно
путем привлечения новых компетенций и технологий, изменения структуры
нематериальных активов.
43

44.

Каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет
индивидуальные особенности, причины для именно
такого подхода к управлению, положительные и
отрицательные стороны. Развитие организации в рамках
каждой фазы приводит к определенным кризисам, путем
преодоления которых система получает возможность
выхода на новое качество.