1-8,13 вопр

1. Технологии обучения и развития персонала

2.

Идеология и стратегия функции T&D
Глобальные
тренды
бизнеса
Характеристики
организации
Многополярность
мира
Гуманизм
Управление по ценностям
Смена
технологического
уклада
Кросс-функциональный
менеджмент
Платформенный бизнес
Элементы
мобилизационной
экономики
Непрерывные изменения
Дефицит кадров
Социально ответственный
бизнес
Вызовы HR и T&D
Системное постоянное
развитие бизнеса,
организации
Обучение и развитие
команд в деятельности, без
отрыва от производства
Управление жизненным
циклом сотрудника
Идеология T&D
Миссия T&D как самостоятельной
стратегической функции - реализация
стратегии бизнеса средствами обучения
и развития команд за счет
сопровождения профессиональной
деятельности сотрудников, что
позволяет соединить интересы
организации и человека
Видение T&D - это стратегический
отдел современной организации,
который постоянно работает с ключевым
фактором успеха (людьми и командами)
для развития бизнеса, организации

3.

Успех самостоятельной и стратегической функции T&D
всецело зависит от умения ее руководителей и сотрудников
выстроить отношения с кросс-функциональной командой
развития: службой HR, управленческой командой и
командой среднего менеджмента.
Почему?

4.

Бизнес-процесс функции T&D
ВХОД
Набор
активностей и
мероприятий в
рамках
стратегии на
год
Реактивный – политики
по результатам
работы с персоналом
по результатам
их мониторинга
(мониторинг делает HR)
Проактивный – стратегия
компании
И вызовы T&D
ВЫХОД
Формирование
стратегических
целей функции
T&D (вызовы)
Кроссфункциональная
команда
Разработка
T&D
активностей и
мероприятий
Организация и
реализацияT&D
активностей и
курирование
T&D проектов в
рамках трех
систем:
учебный центр,
корпоративный
университет,
профессиональ
ное сообщество
Оценка
эффективности
T&D
активностей и
проектов
Команда
среднего
менеджмента и
HR
Анализ
деятельности
T&D по KPI и
отчет перед
управленческой
командой
Новая модель
организационного
поведения

5.

Метрики организационного
управления
1. Показатели оперативной деятельности функции
2. Показатели эффективности команды T&D
3. Показатели эффективности обучения

6.

Метрики организационного управления
Показатели оперативной деятельности функции
1
Не оценивают эффективность обучения
Показатели отражают количество:
обученные сотрудники
курсы, программы, проекты
проведенные T&D мероприятие
используемые методы обучения и развития
компании –провайдеры T&D услуг
Для чего такая аналитика?

7.

Показатели оперативной деятельности функции
Эти данные нужны, чтобы понимать прогресс развития функции
относительно себя самой: «В этом году мы обучили на 20% больше
сотрудников, чем в прошлом» - и относительно функций T&D в других
компаниях: «Мы тратим на обучение одного менеджера 1000 рублей
в год, а по рынку в среднем - 3000 рублей».
Такая аналитика помогает обоснованно корректировать
стратегию работы функции T&D и планы по ее развитию.

8.

Метрики организационного управления
Показатели эффективности команды T&D
2
Такие показатели можно ввести для любой профессиональной
позиции в команде T&D:
• количество решенных профессиональных задач на одного
специалиста или команду в целом
• время работы специалиста, команды
стоимость работы специалиста и команды в целом
• процент участников, доходящих до конца обучения
Какая польза от такой аналитики?

9.

Показатели эффективности команды T&D
Показатели нужны, чтобы оценить эффективность деятельности специалистов
функции, например, сотрудников отдела обучения. «В прошлом году наши
методисты разработали 10 новых тренингов, а в этом году - 20»
Такая аналитика помогает измерить «отдачу на инвестиции»,
а также определить сильные и слабые стороны команды, наметить
приоритеты и план ее развития

10.

Метрики организационного управления
Показатели эффективности обучения
3
Эффективность с точки зрения результатов научения: операций, навыков,
компетенций, то есть измерять ее таксономиями
Таксономия - учение о принципах и практике классификации и систематизации
сложноорганизованных иерархически соотносящихся сущностей
ROI (коэффициент окупаемости инвестиций) программы или комплексного проекта,
который оценивает эффективность обучения за счет появления новых моделей
организационного обучения, дающих измеримый экономический прирост.
Коэффициент ROI показывает процентное соотношение при- были от обучения к сумме
затрат на него
Индикаторы организационного поведения, переведенные в «экономику»
Индикаторы организационного поведения - это заземленные, внедренные в деятельность
бизнес-практики. Соответственно, отслеживать нужно наличие/отсутствие бизнес-практик и
их устойчивость

11. Обучение и его отражение на личности

Три аспекта личности
Когнитивный – ментальные навыки (знания)
Эмоциональный – чувственный рост.
Прочувствование и проживание полученной
информации
Поведенческий – расширение
поведенческого репертуара через осознание
неэффективности некоторых привычных
способов поведения
11

12.

Таксономия Блума
Уровни
Учебных
целей
Действия, демонстрирующие достижения данного уровня
ЗНАНИЕ
Воспроизводит термины, конкретные факты, методы и
процедуры, основные понятия, правила и принципы
ПОНИМАНИЕ
Объясняет факты, правила, принципы, описывает будущие
последствия
АНАЛИЗ
Вычленяет части целого, выявляет взаимосвязи между
ними. Видит ошибки и упущения в логике рассуждения.
Оценивает значимость данных
ПРИМЕНЕНИЕ
Использует понятия и принципы в конкретных ситуациях
ОЦЕНКА
Оценивает логику построения текста, суждений.
Оценивает соответствие выводов имеющимся данным
СИНТЕЗ
Пишет эссе, выступление. Предлагает план проведения
эксперимента и других действий.
Создает новые структуры на основе данных
12

13.

Формула расчёта ROI
Положительный коэффициент означает что вы отработали в плюс, отрицательный обучение идёт в убыток

14.

Примеры
Пример 1. Компания «Альфа» вложила в обучение сотрудников 650 000 рублей.
Удалось повысить продажи и заработать на 1 750 000 рублей больше.
ROI = (1 750 000 — 650 000)/650 000*100 = 169%
На каждый вложенный рубль компания получила 2 рубля 69 копеек.
Пример 2. Компания «Омега» потратила на обучение 250 000 рублей.
Обученные сотрудники принесли компании дополнительные 75 000 рублей.
ROI = (75 000 — 250 000)/250 000*100 = -70%

15.

Методологическое обеспечение функции T&D
миссия (предназначение) функции T&D
видение функции и команды T&D
направления и политики работы с персоналом
стратегию работы функции T&D на 2-3 года
положение о функции T&D
описание бизнес-процесса функции T&D
должностные обязанности сотрудников
положение об учебном центре
положение о корпоративном университете
положение о профессиональном сообществе
концепт оценки работы: функции T&D, команды T&D, активностей T&D,
программ и комплексных проектов T&D

16.

Команда функции T&D
Объект
Предмет
Продукты и Результат
Миссия
Руководитель функции T&D
Организация как
социальнопсихологическая
система
Организационное поведение:
деятельность как практики,
корпоративная культура
Стратегия T&D
Бесперебойная и планомерная работа
функции в рамках стратегии
Развитие T&D-функции
(лучшая функция в мире)
Методолог T&D
Тренды и вызовы
бизнеса и компании
для HR и T&D
Несоответствие текущего
состояния людей и практик
требованиям компании,
бизнеса, T&D - проекта
Решение в принципе. Методологический
паспорт комплексного проекта
Методические материалы про
эффективные технологии изменения
людей в данной организации.
Корпоративная методология решения
T&D -задачT&D
Эффективное решение
методологических проблем

17.

Команда функции T&D
Объект
Предмет
Продукты и Результат
Миссия
Руководитель программ и комплексных T&D-проектов
Программы и
комплексные проекты
T&D
Условия и ресурсы,
необходимые для проведения
комплексной программы, T&Dпроекта
«План-график» комплексной
программы, проекта: кто, что, как,
когда делает
Довести программу, проект до
результата
Решение текущих проблем,
связанных с реализацией
комплексного T&D-проекта
Разработчик-методист T&D
T&D – задача, под
которую нет готового
учебного продукта
Методики решения конкретных
T&D – задач (механики,
методы, приемы, техники)
Готовый учебный продукт в виде
методической коробки. Тренерам
всегда есть чем работать,
своевременно и качественно
Простые решения методически
сложных задач

18.

Команда функции T&D
Объект
Предмет
Продукты и Результат
Миссия
Тренер - фасилитатор - наставник команд (исполнитель)
Человек, группа, функция.
Большая команда
ЗУН (знания, умения,
навыки). Компетенции.
Мотивация.
Поведение
Проведенная T&D-активность.
Изменения в когнитивноповеденческих аспектах
участников
Развитие людей в организации
Тренинг – менеджер (организатор)
Одно Т&D-мероприятие
Условия и ресурсы,
необходимые для
проведения учебноразвивающей активности
Организационное и
проведенное T&Dмероприятие «под ключ».
Обучение в радость, яркое
событие для участников
Мотивация на обучение и
развитие у сотрудников

19.

Компетенции T&D - команды
Должностные позиции
Ключевые компетенции
Руководитель Т&D-функции – «волевой лидер с любовью к
построению систем»
Лидерство и влияние
Переговоры со стейкхолдерами
Кооперабельность и работа с командой
Методолог Т&D – «умный технолог в области организационной
психологии»
Системное мышление
Дисциплинарное мышление
Концептуальное мышление
Руководитель программ и комплексных Т&D-проектов –
«организатор со страстью к изменениям»
Проектный менеджмент
Эффективное администрирование
Управление изменениями
Специалист (тренер – фасилитатор – наставник команд) Т&D –
«позитивный ведущий с любовью к людям и интенсивному общению»
Фасилитация и управление группой
Ведение массового мероприятия
Коммуникативная компетентность
Методист – разработчик Т&D - «умный и опытный методист с
любовью к разработкам»
Дизайн-мышление
Методическое мышление
Креативность
Тренинг –менеджер – «педантичный и предусмотрительный
помощник-организатор»
Планирование и организация
Эффективная деловая коммуникация

20.

Логика построения T&D – системы в организации
№
Этапы построения
Задачи этапа
1
Принятие решения о
создании Т&D-системы
Определить главного заказчика работы Т&D-системы
Назначить руководителя Т&D-системы
Определить позиции Т&D-системы в организации
2
Разработка концепции
Т&D-системы
Нанять в команду Т&D - методолога
Провести аудит элементов Т&D (если таковых нет, то аудит потребностей в обучении и развитии)
Разработать и защитить концепцию Т&D-системы
3
Административнобюрократическая
«прописка» Т&D-системы
в организации
Разработать и защитить положение о Т&D-системе
Описать бизнес-процесс с фокусом на петлях ОС, продуктах и результатах работы Т&D-системы
Написать должностные инструкции команды Т&D
Определить первоначальный бюджет на создание и развитие Т&D-системы
4
Разработка стратегии
Т&D-системы
Разработать стратегию Т&D-системы
Сформировать план работы на год, уточнить бюджет Т&D-системы
Найти первых специалистов Т&D, определить актуальные и перспективные компетенции команды
Т&D, начать их развивать
Снять заказ и «боли» бизнеса, уточнить Т&D - задачи
5
Создание
инфраструктуры Т&Dсистемы
Оборудовать аудитории, кампус
Закупить необходимое оборудование и программное обеспечение
Выбрать учебную платформу
6
Старт работы Т&Dсистемы
Рекламное мероприятие, пиар – программа продвижения Т&D-системы
Разработка учебных активностей, запуск учебных «пилотов», коррекция, внесение необходимых
изменений, запуск ритмичного обучения
Уточнение, коррекция концепции и инструментов Т&D-системы

21.

Логика построения T&D – системы в организации
№
Этапы построения
Задачи этапа
7
Методическое обеспечение Т&D-системы
Создание библиотеки Т&D
Разработка методов оценки эффективности работы Т&D - системы
Наполнение Т&D - системы регулярными активностями, праткиками
8
Создание подсистем
Создание учебного центра
Создание корпоративного университета
Создание профессионального сообщества
9
Разработка и запуск комплексных проектов Т&D
Максимальное участие Т&D в стратегии компании
Описание организационной модели поведения
Реализация комплексных проектов Т&D
Внедрение бизнес-практик, трансформация корпоративной культуры
10
Разработка стратегии выхода Т&D-системы на
внешний по отношению к организации рынок
Анализ рынка
Создание продуктов для внешнего клиента
Рекламная кампания
Выстраивание отношений с партнерами
P.S.
Перманентные задачи Т&D-системы
Интеграция работы Т&D - системы: учебный центр, корпоративный
университет, профессиональное сообщество
Выстраивание отношений с кросс-функциональной командой: Т&D,
HR, управленческая команда, команда среднего менеджмента
Интеграция Т&D – системы в другие системы организации
Развитие корпоративной методологии и методик Т&D
Развитие команды Т&D
Пиар, маркетинг, информирование о работе Т&D – системы (СМИ)

22.

Выводы
Чтобы функция T&D была максимально эффективной, ей нужно работать систематически, по
бизнес-процессу.
Чтобы систематически работать по бизнес-процессу, функции T&D нужны критически важные
ресурсы: методологические и методические.
Чтобы самостоятельно справляться со всем спектром задач, функция должна работать как
профессиональная команда, состоящая из 6 базовых профессиональных позиций:
руководитель T&D-функции, методолог, руководитель программ и комплексных T&D-проектов,
разработчик-методист, тренер-фасилитатор-наставник команд, тренинг-менеджер (организатор).
Чтобы функция T&D могла работать в партнерстве с HR, то есть сопровождать
профессиональную деятельность сотрудников, осуществляя непрерывное обучение и развитие,
ей необходимо последовательно выстроить три подсистемы: учебный центр, корпоративный
университет, профессиональное сообщество.
При построении любой системы T&D внутри организации важно соблюдать логику системного
подхода и встраивание новой функции в систему организации.

23.

Выводы
1. Чтобы самостоятельная функция T&D была проактивной, ей нужна собственная стратегия.
2. Стратегия функции T&D может иметь три стратегических фокуса: работа на бизнес,
сопровождение профессиональной деятельности сотрудников, построение подсистем T&D.
3. Для того чтобы позитивно влиять на показатели бизнеса, необходимо массово и позитивно
изменять поведение сотрудников.
4. Чтобы массово и позитивно менять поведение людей в организации, функции HR и T&D
должны работать на общую цель.
5. Если функция HR хочет продлить время работы сотрудников в организации, она должна
управлять карьерой сотрудника на протяжении всего его жизненного цикла.
6. Три подсистемы функции T&D позволяют эффективно и дешево решать типовые задачи,
связанные с профессиональным сопровождением деятельности сотрудников.

24.

ТЕХНОЛОГИИ T&D
Технология — это концептуальная совокупность принципов и методов
для воспроизводимого достижения желаемого результата. То есть
соблюдение технологии позволяет получать на выходе стандартные и
предсказуемые результаты.
ЦЕННОСТНО-КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ
ПОДХОД
ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ
ОБУЧЕНИЕ
РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

25.

Ценностно-компетентностный подход как технология
1.
2.
3.
4.
Создание библиотеки компетенций и профиля должностей
Оценка ценностей и компетенций кандидатов на входе
Обучение hard-компетенциям в учебном центре, чтобы сотрудник смог приступить к работе
Обучение soft-компетенциям в корпоративном университете, чтобы сотрудник смог занять
определенную должность
5. Периодическая аттестация сотрудников для проверки соответствия занимаемой должности
Периодическая оценка компетенций для формирования индивидуальной программы развития и управления
карьерой ценностно-компетентностный подход позволяет планомерно учить сотрудников решению типовых
профессиональных задач, чтобы ускорить их профессионализацию
Методы работа с библиотекой̆ компетенций (индивидуальные компетенции), универсальные
командные практики (коллективные компетенции), наставничество команд (коллективные
компетенции), внедрение бизнес-практик (коллективные компетенции) работа с Большой
командой (коллективные и Т-компетенции), комплексный проект (все виды компетенций)

26.

Проблемно-ориентированное обучение как технология
1.
2.
3.
4.
Актуальные для аудитории кейсы
Интерактивное взаимодействие преподавателя и аудитории
Побуждение аудитории к решению задач, а не поиску ответов в интернете
Позиция преподавателя-фасилитатора и эксперта в теме принципиальна работа в
группах, а не индивидуально.
Проблемно-ориентированное обучение позволяет создавать мотивацию на обучение и
научение, потому что взрослые люди мотивируются только актуальной для них задачей
Методы универсальные командные практики, наставничество команд, co-creation, внедрение бизнеспрактик, комплексный проект, кросс-функциональный менеджмент, практики, максимально
быстрого обучения в деятельности реальных команд.

27.

Развитие корпоративной культуры как технология
1.
2.
3.
4.
Осознание субкультур ключевых функций организации и их усиление за счет инструментов
обучения и развития
Выстраивание кросс-культурного и кросс-функционального диалога, чтобы функции с разными
культурами могли продуктивно взаимодействовать в рамках единого бизнес-процесса
Формирование необходимой модели организационного поведения
Закрепление изменений в организации с помощью атрибутов культуры с целью их передачи
следующим поколениям сотрудников
Развитие корпоративной культуры позволяет закреплять новые бизнес-практики в организации для
следующих поколений сотрудников, что экономит ей время и силы
Методы универсальные командные практики, наставничество команд, co-creation, внедрение бизнеспрактик, работа с кросс-культурным взаимодействием разных функций, работа с Большой
командой, комплексный проект, кросс-функциональный менеджмент

28.

Формирование МОП как технология
1. Формулирование миссии, видения, стратегии компании
2. Определение необходимых для реализации этой стратегии моделей организационного
поведения (то, чего пока не хватает, но это необходимо в будущем)
3. Реализация комплексного проекта
Консервация МОП средствами корпоративной культуры
Формирование моделей организационного поведения позволяет массово изменять рабочее
поведение сотрудников разных функций, чтобы позитивно влиять на бизнес-показатели
организации
Методы
работа с библиотекой компетенций, универсальные командные практики, наставничество
команд,внедрение бизнес-практик, работа с кросс-культурным взаимодействием разных
функций,работа с Большой командой, комплексный проект, кросс-функциональный менеджмент