Тема 6. Реализация стратегии и контроль

1. Тема 6. Реализация стратегии и контроль

2. Содержание темы 6:

6.1. Механизм реализации стратегии организации.
6.2. Приведение организационной структуры в
соответствие со стратегией.
6.3. Увязка ресурсов и бюджетов со стратегией.
6.4. Мотивация персонала и формирование
организационной культуры.
6.5. Стратегический контроль.
6.6. Стратегический контроллинг.
6.7. Анализ рисков при реализации стратегии.

3. 6.1. Механизм реализации стратегии организации

Разработанная стратегия должна быть превращена в действия,
полученные результаты. Это требует решения многочисленных
управленческих задач и наличия соответствующих навыков, опыта. В
то время как разработка стратегии связана с предпринимательской
деятельностью субъекта рынка, реализация стратегии предполагает
главным образом управление людьми и деловыми процессами.
Если успешная разработка стратегии зависит от разработки миссии,
анализа конкуренции и отрасли, то успешная реализация определяется
лидерством, мотивацией, обеспечением выполнения основной
деятельности.

4. 6.1. Механизм реализации стратегии организации

Основная причина большой трудоемкости внедрения стратегии,
подчас более высокой, чем разработки стратегии, – это широкий круг
управленческих обязанностей, требующих внимания менеджера,
большое число альтернативных вариантов осуществления мер, высокие
требования к навыкам управления людьми, опережающее разрешение
спорных вопросов, конфликтов, борьба с сопротивлением переменам.

5.

Нет
миссия
V. Реализация
стратегии
Да
Нет
Цели
достигнуты
Нет
Да
Параметры
контроля в
целом
соответствуют
плановым
значениям
Определение
четких
ограничений и
критериев оценки
стратегии
Да
Анализ условий
хозяйствования
Оценка ресурсного
потенциала фирмы
цели
Нет
Корректировка и
уточнение целей
видение
II. Стратегический анализ
Интерпретация
данных
I. Разработка
стратегически
х ориентиров
Проблема в
организации
процесса
разработки
Выработка
стратегических
альтернатив
Стратегические
ориентиры
могут быть
достигнуты
III. Разработка стратегии
Да
Выбор 2-3
вариантов
стратегии
Доработка
выбранных
стратегий
Окончательный
выбор
Да
Произошли
непредвиденн
ые изменения
во внутренней
и внешней
среде
Нет
Оценка уровня
достижения
стратегических
ориентиров
Реализуемая
стратегия
позволяет
достичь
поставленных
стратегических
ориентиров
Нет
Да
Планирование
реализации
стратегии
(стратегический план, политика, программы,
бюджет)
Оценка параметров
изменения внешней
среды
Оценка параметров
реализации
стратегии
IV. Формирование механизма реализации
стратегии:
Оперативное управление
Текущее
управление
Проведение необходимых организационных
изменений
Формирование
контроля
системы
стратегического

6. 6.1. Механизм реализации стратегии организации

Механизм
реализации
стратегии
–
это
совокупность
взаимодействующих процессов, методов, приемов и элементов
системы
управления,
обеспечивающая
упорядоченность
и
эффективность реализации стратегии организации.
Структурные элементы механизма реализации стратегии:
- план реализации стратегии (или стратегический план);
- политика;
- программы развития по основным направлениям реализации стратегии;
- организационная структура;
- кадровое обеспечение реализации стратегии;
- система стимулирования персонала;
- организационная культура;
- стратегические бюджеты;
- система стратегического контроля и контроллинга.

7. 6.1. Механизм реализации стратегии организации

Задачи персонала по формированию механизма реализации стратегии
Этапы формирования
механизма реализации
стратегии организации
1. Планирование
реализации стратегии
Задачи персонала организации
1.1 Формирование плана реализации стратегии (стратегического плана).
1.2 Разработка политики организации в отношении ключевых сфер
формирования конкурентоспособности предприятия.
1.3 Разработка программ развития по основным направлениям реализации
стратегии.
2. Поведение необходимых
предварительных
организационных
изменений
1.4 Составление бюджетов стратегической деятельности.
Потенциально необходимые организационные изменения:
- реорганизация;
- перераспределение полномочий и ответственности в организации и
закрепление нового порядка принятия решений в измененной организационной
структуре;
- разработка и проведение предварительных мероприятий по адаптации
культуры организации к выбранной стратегии;
- изменение системы стимулирования работников, определяющих цели
организации, разрабатывающих средства их достижения и организующих
процесс реализации стратегии.

8. 6.1. Механизм реализации стратегии организации

Задачи персонала по формированию механизма реализации стратегии
(продолжение)
Этапы формирования
механизма реализации
стратегии организации
3. Формирование системы
стратегического контроля
Задачи персонала организации
1. Определение параметров развития организации, которые необходимо
контролировать для успешной реализации стратегии.
2. Определение количественных показателей контроля и источников
информации о них.
3. Определение приемлемого уровня отклонений показателей контроля.
4. Определение точек контроля, т.е. мест в потоке ресурсов или информации,
мест образования промежуточных и конечных результатов, которые наиболее
подходят для контроля.
5. Определение используемых методов контроля
6. Определение подразделений, отвечающих за осуществление функций
контроля

9. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией
включает:
1) определение стратегически значимых видов деятельности,
2) формирование системы связи и межфункциональной координации,
3) определение объема власти менеджеров и степени независимости
подразделений,
4) определение целесообразности передачи неосновных видов
деятельности для реализации вне организации.

10. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

1. Определение стратегически значимых видов деятельности
связано с тем, что в любом бизнесе некоторые виды деятельности в
цепочке ценностей являются относительно более важными для
успешной реализации стратегии. Например, мотель должен обеспечить
быстрое оформление гостей при въезде и выезде, хорошее содержание
комнат, качественное питание, приятную атмосферу.
Выделение стратегически значимых видов деятельности позволяет
сформировать основные блоки организационной структуры.

11. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

2. Формирование системы связи и межфункциональной
координации. Подобная система необходима в том случае, когда не
все аспекты стратегически значимого вида деятельности могут быть
переданы в ведение одного менеджера. Основной способ координации
действий организационных единиц заключается в определении их
места в иерархической структуре с тем, чтобы наиболее тесно
связанные единицы были подотчетны одному и тому же человеку.

12. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

3. Определение объема власти каждого менеджера и степени
независимости каждого подразделения. Фирма должна определить
полноту власти каждого менеджера каждой организационной единицы
и установить для них границы принимаемых решений.
В настоящее время наблюдается постепенный переход от
многоуровневых структур к более децентрализованным, с меньшим
числом уровней и более широкими полномочиями сотрудников.

13. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

4. Определение целесообразности передачи неосновных видов
деятельности для реализации вне компании. Это дает возможность
сконцентрировать ресурсы на тех звеньях цепочки ценностей, которые
обеспечивают достижение конкурентных преимуществ. Например,
многие фирмы сотрудничают с внешними поставщиками компонентов,
разработчиками товаров, каналами распределения, рекламными
агентствами, компаниями, предоставляющими финансовые услуги.

14. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Существуют пять формальных подходов к приведению
структуры в соответствие со стратегией:
1) функциональная специализация,
2) организация по географическому признаку,
3) децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная
структура управления),
4) стратегические бизнес единицы (дивизиональная структура
управления),
5) матричные структуры.
Каждый из типов организационных структур управления имеет
стратегические преимущества и недостатки (рассмотреть
самостоятельно!).

15. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Организационную структуру, обеспечивающую функцию
стратегического управления в организации, образуют отдел
стратегического планирования на высшем уровне управления и
совокупность служб стратегического планирования в составе
стратегических хозяйственных подразделений (децентрализованные
хозяйственные подразделения или стратегические бизнес-группы).

16.

Собственники
компании
Топ менеджеры
компании
Формулирование
приоритетов и выбор
стратегической
альтернативы
Формулирование видения
развития компании,
ответственность за
реализацию стратегии
Стратегия
компании
Подготовка аналитической
базы для разработки
стратегии, разработка и
корректировка стратегии
Отдел
стратегического
планирования
«Расширение видения»,
«взгляд со стороны»,
привнесение успешного
опыта стратегических
разработок
Внешние
консультанты

17. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Практика свидетельствует о том, что возможно создание трех видов
отделов (служб) стратегического планирования:
1) сильная централизованная служба планирования, разрабатывающая
стратегии для всей организации и ее подразделений;
2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое
планирование путем оказания методологической помощи и координации
деятельности плановых служб стратегических хозяйственных
подразделений;
3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой
полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью
возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных
подразделений.

18. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Правила для менеджеров для успешной реализации стратегии:
1. Коммуникативность – цели должны быть понятны
работникам, доведены до них.
2. Своевременное обеспечение выполнения стратегии всеми
необходимыми ресурсами.
3. Наличие плана реализации стратегии, а именно целевых
установок, понятных коллективу и реализуемых (а не
формальных).

19. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Основные требования по созданию жизнеспособной
структуры организации:
1. Отбор людей на ключевые позиции.
Варианты:
a. Старая управленческая команда.
b. Усиление команды сторонними специалистами.
c. Привлечение полностью команды со стороны.
Общее требование: уровень подготовленности, опыт, знания,
совместимость всех менеджеров.

20. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

2. Проверка опыта отобранных людей, их
управленческого таланта, технических ноу-хау
существующим потребностям.
Правило:
Если трудно превзойти конкурентов в стратегии, их можно превзойти в
реализации.
Преимущества достигаются через:
• совершенствование деятельности всех звеньев организации;
• совместные усилия работников разных подразделений;
• совместные усилия по обеспечению
конкурентных преимуществ.
долгосрочного
характера

21. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

3. Организация бизнеса и процесса принятия решений
так, чтобы соответствовать стратегии.
Правила:
• Выделить
виды
деятельности,
которые
являются
основными (основа организационной структуры).
• Определить, могут ли неосновные виды деятельности
выполняться более эффективно вне компании.
• Определить круг полномочий для каждого руководителя

22. 6.2. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Обязательное условие:
1. Организационная
структура
стратегией (а не наоборот).
должна
следовать
за
2. Неразумно пытаться реализовать стратегию в рамках
старой организационной структуры.

23. 6.3. Увязка ресурсов и бюджетов со стратегией

Среди большого количества задач, решаемых в процессе планирования и
реализации стратегии, одной из основных является эффективное
распределение стратегических ресурсов. Система планов, программ и
проектов помогают распределять действия, относящиеся к использованию
ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, являются
наиболее эффективными и способствуют достижению поставленных целей.
Как показывает практика, в стратегических планах зачастую нет
достаточно полного ответа на вопросы: какие конкретно ресурсы имеются и
в каком количестве; как их следует использовать для достижения целей;
какие цели достижимы при имеющихся ресурсах. Поэтому наиболее
действенным методом, используемым для обеспечения согласованности
между различными планами и распределения ресурсов является разработка
бюджетов.

24.

Виды бюджетов в системе стратегического бюджетирования
Бюджет организации — это финансовый план, охватывающий все
аспекты хозяйственных операций на определенный период в будущем
краткосрочное финансовое
планирование, или текущее
бюджетирование
период планирования — до одного года;
высокая степень подробности, более
высокая точность прогнозируемых
показателей, чем в долгосрочном
планировании;
временной интервал планирования —
месяц, иногда декада, неделя или день;
решение краткосрочного плана легче
приостановить, поскольку он в основном
носит тактический характер
долгосрочное финансовое
планирование, или капитальное
бюджетирование
период планирования более одного года
(обычно 3-5 лет);
как правило, планирование связано с
вложением средств для повышения
эффективности работы;
агрегированный прогноз, низкая
степень подробности, невысокая
точность прогнозируемых показателей;
временной интервал планирования —
год, иногда квартал;
решения долгосрочного финансового
планирования нелегко приостановить,
поскольку они влияют на деятельность
компании на длительное время

25. 6.3. Увязка ресурсов и бюджетов со стратегией

Разработка бюджета придает количественную определенность
сформированным планам развития организации. Если распределение
бюджета проведено грамотно в соответствии с потребностями
стратегии, то это будет способствовать ее реализации. При
недостаточном финансировании отдельные организационные единицы
не смогут выполнить свою часть стратегического плана. Адаптация
стратегического плана к изменениям во внешней среде обычно
приводит к перераспределению ресурсов из одной сферы в другую для
поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Гибкий
подход к перераспределению финансовых средств и персонала
является предпосылкой успешного проведения стратегических
изменений.

26. 6.3. Увязка ресурсов и бюджетов со стратегией

Процесс составления бюджета состоит из следующих этапов.
1. Руководство объявляет миссию организации, цели и задачи
по каждой СЕБ.
2. Подготовка СЕБ, отделами и подразделениями оперативных
смет на определенный период времени (например, полгода).
3. Высшее руководство проводит анализ и проверку
предложений по бюджету, вносит необходимые коррективы и
дает указание по его уточнению.
4. Подготавливается итоговый бюджет на основе детального
постатейного учета ресурсов и источников их получения.

27. 6.3. Увязка ресурсов и бюджетов со стратегией

То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение
бюджета с потребностями стратегии, может также способствовать или
препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою
часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое
финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов
компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата
являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно
включиться в процесс составления бюджета.
Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной
сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и
приоритетов. Изменения в стратегии почти всегда приводят к
перераспределению бюджета. Структурные единицы, важные в рамках
старой стратегии, могут теперь оказаться слишком, большого размера
и соответственно требовать неразумно большого финансирования.

28. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Изменения стратегии неизбежно приводят к определенным изменениям
приемов и методов работы и управления. Этот процесс должен
находиться под контролем, быть управляемым. Изменение налаженных,
отработанных процедур, сложившихся стереотипов поведения
неизбежно вызывает определенное сопротивление, возникновение
сомнений, вопросов, особенно если это может повлиять на сотрудников,
число рабочих мест. Поэтому для проведения изменений необходимо:
1) предсказать характер сопротивления, которое может встретить
планируемое изменение;
2) уменьшить по возможности масштаб этого сопротивления;
3) установить, зафиксировать сложившееся новое состояние.

29. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Под сопротивлением в системе менеджмента организации понимается
многогранное явление, вызывающее:
непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ;
дополнительные расходы, не предусмотренные планами;
нестабильность процесса стратегических изменений;
саботирование изменений внутри самой организации.
К таким эффектам приводят два вида сопротивления, которые
существуют параллельно на протяжении всего процесса изменений:
поведенческое и организационное.

30. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Поведенческое сопротивление — это сопротивление групп и
отдельных лиц организации, происходящее из-за активной
оппозиции изменениям. Такое сопротивление представляет собой
естественное проявление различных психологических установок,
согласно которым группы и отдельные индивиды
взаимодействуют друг с другом.
Другой вид — это организационное сопротивление, имеющее
системный характер. Здесь первопричиной сопротивления
является иррациональное поведение организации, в основном
происходящее из-за некомпетентности самой организации в
проведении изменений.

31. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Причины сопротивления изменениям

32. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Формы проявления сопротивления работников изменениям

33. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Отношение людей к изменениям может быть рассмотрено с точки
зрения:
а) принятия или непринятия изменения;
б) характера демонстрации отношения к изменению – открытой или
скрытой.
Руководство, используя беседы, анкеты, интервью, анкетирование и
другие формы сбора информации, должно представить себе
распределение сотрудников организации по значениям указанных
признаков, уяснить их распределение в так называемой матрице
«Отношение к нововведениям / форма поведения».

34. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Матрица «Отношение к нововведениям / форма поведения»

35. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

«Союзники» желают осуществления нововведений. Они доверяют опыту
руководителя и ожидают положительного результата для организации и
для себя лично. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и
готовы к деятельному участию в инновационном процессе.
«Резервисты» открыто не высказывают своего отношения к
изменениям, но дают понять, что поддерживают их. Возможно, они не
полностью уверены в благоприятном исходе проекта или сомневаются в
его целесообразности. Руководитель должен проявить уважение к их
осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем
дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания
помощи и поддержки.

36. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

«Оппоненты» в категоричной форме отвергают нововведения. Здесь
мы имеем дело с консерваторами либо с аналитиками,
усматривающими явные изъяны в предлагаемых организационных
изменениях. Наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет
предоставление ей возможности изложить свою позицию и
аргументировать положения, по которым возникли разногласия.
Возможно, внесение некоторых изменений в программу
преобразований станет компромиссом в работе с данной группой.

37. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

«Шпионы» отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя
этого публично. Выявлять и проводить индивидуальную работу,
призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную
тактику оппонентов, – таков оптимальный подход к сотрудникам
данного рода.
«Болото» – это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им
безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в
ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться
причастными к проекту в случае его провала.

38. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять
в организации при реализации вновь выбранной стратегии, является
адаптация к ней организационной культуры компании. Эта задача
часто бывает намного сложнее и масштабнее, чем перестройка
организационной структуры, поскольку организационная структура
составляет статическую основу организации, определяя состав и
границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между
ними, в то время как задача организационной культуры — создание в
организации «команды», формирование общего видения и согласование
направлений действий всех сотрудников.

39. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Организационная культура как объект стратегических изменений — это
сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и
правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования
внутренних отношений между сотрудниками.
Таким образом, организационная культура представляет собой совокупность
господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения,
традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения
сотрудников организации, независимо от занимаемого ими места в иерархической
структуре. Культура организации во многом определяет видение ее руководства
относительно окружающего мира и своего места в нем, влияет на формулирование
миссии, стратегических целей и установок. Культура организации формируется как
реакция на проблемы, с которыми она сталкивается под воздействием множества
факторов.

40. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Выделяют два пути, по которым тесная связь культуры и стратегии
воздействует на работников, мобилизуя их на выполнение стратегических
планов компании.
1) Культура формирует внутреннюю атмосферу, неофициальные правила и
требования к сотрудникам, повышающие эффективность их труда. Если
культура согласована со стратегией, то формируются дополнительные
стимулы, положительно воздействующие на труд. Модели поведения,
препятствующие реализации стратегии, подавляются, так как подобное
поведение не соответствует общепринятой культуре.
2) Культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать на
эффективную реализацию стратегии, и тем самым увеличивается
лояльность сотрудников компании в целом, формируется положительное
отношение к порученной работе, повышается уровень сотрудничества
работников. мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии,
способствует восприятию работниками видения и целей компании.

41. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Рассогласованность между стратегией и культурой мешает сотрудникам компании
не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В случае,
когда стратегия требует от сотрудников совершать действия, которые не
соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, это ведет к
неверному толкованию задач и неправильным решениям. В худшем случае, такая
рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их
деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией. В
такой ситуации работникам и менеджменту приходится либо придерживаться
культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеждений, в идеале
совпадающих с культурой) и сопротивляться новым мерам по реализации
стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в
их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а
заодно и от своих убеждений. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо
стратегию, либо и то, и другое.

42. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

В настоящее время разработаны многочисленные методы для изучения
организационной культуры и рекомендации для её последующего
изменения (типология Т.Е. Дила и А.А. Кеннеди, типология У. Оучи,
методика диагностики организационной культуры К. Камерона, модель
исследования организационной культуры Д. Дэнисона и др.).
На первом этапе менеджер осуществляет анализ имеющихся данных о
сфере деятельности компании. Проанализировав и оценив состояние
культуры организации, менеджер предлагает альтернативы изменений
организационной культуры и проверяет их совместимость со стратегией
компании.

43. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Влияние культуры на организационную эффективность определяется,
прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации.
Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы
несовместимости стратегии и культуры в организации:
1) игнорируется
культура, серьезным
образом
препятствующая
эффективному
проведению в жизнь
выбранной стратегии;
2) система управления
подстраивается под
существующую культуру;
этот подход строится на
признании имеющихся
барьеров, создаваемых
культурой для
выполнения стратегии, и
выработке альтернатив
по «обходу» этих
препятствий без
внесения серьезных
изменений в саму
стратегию;
3) делаются попытки
изменить культуру
таким образом, чтобы
она подходила для
выбранной стратегии.
Наиболее сложный
подход, занимающий
много времени и
требующий
значительных
ресурсов;
4) изменяется
стратегия с целью ее
подстраивания под
существующую
культуру.

44. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Важнейшим условием внедрения стратегических изменений является
заинтересованность всех категорий персонала в достижении
стратегических ориентиров. Реализация этого условия предполагает
эффективную разработку и использование системы мотивации.
Материальная мотивация
Нематериальная мотивация
Заработная плата.
Бонусы и премии.
Участие в прибыли.
Дополнительные выплаты.
Отсроченные платежи.
Участие в акционерном капитале .
Опционы.
Пенсии.
Продвижение по службе с присвоением очередного
тарифного разряда или повышение в должности
специалистов и руководителей не реже одного раза
каждые 5 лет.
Награждение лучших работников по итогам года
почетными грамотами и благодарственными письмами.
Представление особо отличившихся работников
(менеджеров, специалистов, рабочих) к
правительственной награде.
Издание памятной книги или цветного буклета к
очередному юбилею организации с фотографиями
лучших работников и др.

45. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Исследования Harvard Business School среди компаний Global-1000 показывают
что, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно:
93 % персонала не связывают результаты своей работы со стратегическими
целями компании;
основной бюджет 73 % компаний связан с обеспечением повседневной
деятельности, а не целями компании;
только 15 % используемых показателей эффективности связаны с
необходимостью достижения стратегических целей;
всего 24 % менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей
компании;
только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на
выполнение стратегии развития компании;
только 10 % компаний успешно реализуют стратегию и достигают поставленных
целей.

46. 6.4. Мотивация персонала и формирование организационной культуры

Исследования Renaissance Worldwide и журнала CFO среди 200
крупнейших западных компаний показали высокую степень
несогласованности действий руководителей и стратегии компаний:
менее 40 % управляющих среднего звена и 5 % сотрудников низшего
уровня четко понимают видение и действуют на основании стратегии;
только 50 % высших руководителей, 20 % управляющих среднего звена
и 10 % сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и
используют системы поощрения, ориентированные на исполнение
стратегии;
45 % управляющих не тратят ни минуты времени на обсуждение и
принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят
менее 1 часа в месяц;
около 50 % компаний строят системы оценки эффективности стратегии
исключительно на финансовых показателях.

47. 6.5. Стратегический контроль

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты
были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из
установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов
и осуществления корректирующего воздействия в случае, если
полученные результаты отличаются от установленных величин выше
допустимых отклонений.
Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на
соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это
принципиально отличает стратегический контроль от управленческого
или оперативного контроля, так как его не интересует правильность
осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных
работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на
выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую
стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных
целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может
касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

48. 6.5. Стратегический контроль

Стратегический контроль – это сбор и обработка информации о
реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах
или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших
такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем
воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы
не допустить срыва и достичь стратегических целей.
Стратегический контроль должен обладать следующими
характеристиками:
своевременность,
ориентация на результат,
простота,
экономичность,
соответствие миссии организации и ее стратегии.

49. 6.5. Стратегический контроль

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации
структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы
стратегического контроля являются системами формального
целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи,
которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности
организации и необходимости корректирующих воздействий.
Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени
действий:
1) установление стандартов оценки функционирования, которые должны
разрабатываться одновременно со стратегией;
2) создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что
является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;
3) сравнение реального функционирования с установленными целями;
4) оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих
действий.

50. 6.5. Стратегический контроль

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс
явлений: от измерения выходов организации до измерения
организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен
осуществляться на всех уровнях управления.
Все типы контроля сведены в таблице:
Типы контроля
Рыночный
По выходу
Бюрократический
Со стороны коллектива
Контролируемые характеристики
Цена акций
Возврат инвестиций
Трансфертные цены
Девизиональные результаты
Функциональные результаты
Индивидуальные результаты
Правила и процедуры
Бюджеты
Стандартизация
Нормы
Результаты
Социальная ответственность

51. 6.5. Стратегический контроль

Типы контроля в зависимости от функций отражены в таблице:
Функция
Производство
Тип структуры
Узкая, централизованная
Главный тип контроля
Конроль по выходу (например,
издержек)
Управление
Плоская, централизованная
Конроль по выходу (например,
материалами
инвентаризация, закупки)
НИОКР
Плоская, децентрализованная Со стороны коллектива (например,
нормы, результаты, культура)
Маркетинг
Плоская, децентрализованная Контроль по выходу (например,
продаж)
Учет/финансы Узкая, децентрализованная
Бюрократический (например,
бюджеты)
Персонал
Плоская, централизованная
Бюрократический (например,
стандартизация)

52. 6.5. Стратегический контроль

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (см. табл.)
Стратегия
Параметры
Целесообразная
система управления
Контроль по выходу
Бюрократический
контроль
Контроль со стороны
коллектива
лидерство в
дифференциация
фокусирование
издержках
ЛинейноДивизиональная,
Линейнофункциональная,
матричная
функциональная
дивизиональная
Большое использование Некоторые
Некоторые
(например, контроль
использования
использования
издержек)
(например, контроль
(например, по
качества)
издержкам и качеству)
Некоторые
Большое использование Некоторые
использования
(например, правила,
использования
(например, бюджеты, бюджеты)
(например, бюджеты)
стандартизация)
Малое использование Большое использование Большое использование
(например, по качеству (например, нормы и
или циклам)
культура)

53. 6.6. Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в
направлении его соединения с другими функциями и все более полной
его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую
их ликвидацию.
Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического
менеджмента, которая координирует функции стратегического
анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии;
контролирует функционирование всей системы в целом, а
также задает, развивает и контролирует подсистему
стратегического информационного обеспечения.
Главное в стратегическом контроллинге – координация и контроль всех
этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов
как системы.

54. 6.6. Стратегический контроллинг

В настоящее время в качестве различий в концептуальных
представлениях о стратегическом контроллинге можно зафиксировать,
с одной стороны, позицию О.С. Виханского: стратегический
контроллинг как стратегический контроль,
а с другой стороны, позицию Д. Хана – стратегический контроллинг как
элемент всей системы менеджмента коммерческой организации (см.
рис.).
Поляризация точек зрения на содержание стратегического контроллинга

55. 6.6. Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического
менеджмента одновременно может являться подсистемой общей
системы контроллинга организации.
Для ситуаций, когда общая система контроллинга включает только
стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между
двумя видами контроллинга показывает схема (см. табл.).
Анализ данных, представленных этой схемой, показывает
принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического
(оперативного) контроллинга.

56. 6.6. Стратегический контроллинг

Характеристики стратегического и тактического контроллинга
Показатели
Стратегический контроллинг
Тактический контроллинг
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический
Цели
Поддержание стратегического потенциала Обеспечение тактической/оперативной
прибыльности и ликвидности организации
1. Определение критических внешних и
1. Контроль всех тактических показателей в
внутренних стратегических позиций.
соответствии с установленными целями.
2. Контроль основных индикаторов
2. Контроль текущего и оперативного
(показателей) в соответствии с
планирования.
установленными стратегическими целями. 3. Сравнение плановых и фактических
3. Контроль выполнения отдельных
показателей тактического управления
частных и системных стратегических
4. Контроль выполнения текущих планов по
решений.
отклонениям.
4. Участие в постановке стратегических
5. Определение узких мест тактического
целей организации.
управления.
5. Участие в разработке альтернативных
6. Создание и развитие системы
стратегий.
информационного обеспечения тактического
6. Анализ стратегической эффективности. управления.
7. Стратегическая рефлексия.
Задачи
Тактический/оперативный

57. 6.6. Стратегический контроллинг

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:
контроль процесса реализации общей стратегии;
становление и развитие системы информационного обеспечения
стратегического управления;
мониторинг системы стратегических индикаторов / показателей, в том числе
отдельно по внешней и внутренней среде;
первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
первичная фиксация критических стратегических позиций организации
(внешних и внутренних);
участие в постановке стратегических целей;
участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;
координация всех этапов стратегического управления как процесса и в
целом всех элементов стратегического менеджмента как органической
системы.

58. 6.6. Стратегический контроллинг

Функции стратегического контроллинга могут быть по-разному
распределены в организационных структурах организации. Существует
ряд типовых моделей распределения основных функций
стратегического контроллинга для организаций с различными по
критериям стратегического менеджмента организационными
структурами.
Главный стратегический контролер - это первый менеджер и (или)
собственник организации.
В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением
функции стратегического контроллинга оптимально распределены по
различным ее подразделениям. Основные функции и задачи
стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется
постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем
порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического
развития.

59. 6.7. Анализ рисков при реализации стратегии

На практике не существует бизнеса без риска. Поэтому на всех этапах
стратегического менеджмента необходимо предусмотреть
идентификацию, классификацию и разработку методов учета влияния
рисков на полученный результат.
Выбор той или иной стратегии должен осуществляться с учетом
осознанного отношения к идентифицированным рискам. Причем
необходимо не только идентифицировать риски, но и определять
степень чувствительности к ним. Кроме того, в процессе разработки
стратегии развития следует учитывать, что время наступления и сила
воздействия неблагоприятных событий являются плохо
прогнозируемыми величинами и предсказаны быть не могут.

60. 6.7. Анализ рисков при реализации стратегии

Все риски, которые могут возникать в процессе стратегической
деятельности организации, условно подразделяются на следующие
виды:
1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода
воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый
вид бизнеса;
2. Предвиденные риски, возможность появления которых
предсказуема на основе накопленного опыта деятельности
предприятий;
3. Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду
отсутствия опыта и (или) информации. К таким рискам следует отнести
изменения в целях акционеров, изменения политической обстановки в
стране и т.п.

61. Индикаторы для оценки рисков

6.7. Анализ рисков при реализации стратегии
Индикаторы для оценки рисков
Индикатор
Характеристика индикатора
Общая ситуация
в экономике
Индикаторы экономической активности, рынок труда,
внешняя торговля, курсы валют
Социальные условия
Рост/структура населения, количество безработных
Политические условия
Законопроекты, стабильность политической системы
Техническое развитие
Инновации, тенденции к изменению технологий
производства и операций
Материальнотехническое снабжение
Закупочные цены и условия снабжения, объём
предложение, уровень качества

62.

6.7. Анализ рисков при реализации стратегии
Индикаторы для оценки рисков
Индикатор
Поведение клиентов
Характеристика индикатора
Поступление заказов, поведение клиента как заказчика и
покупателя, доля рекламаций (претензий), репутация собственной
продукции (работ, услуг)
Окружающая среда
Экологическая безвредность продуктов, производственные
материалы, технологии производства
Сфера производства
Загрузка производственных мощностей, складские запасы, процент
брака, изменение объёмов производства
Поведение
конкурирующих фирм
Политика конкурирующих фирм в области цен и ассортимента
выпускаемой продукции, репутация продукции конкурирующих
фирм

63. Этапы анализа рисков

6.7. Анализ рисков при реализации стратегии
Этапы анализа рисков
1. Выявление рискообразующих факторов и их источников:
моделируется карта рисков;
проводится качественный анализ рисков по направлениям стратегического
дерева целей;
используется справочная и нормативно-правовая литература.
2. Комплексный анализ риска:
осуществляется количественная оценка вероятности наступления рискового
события;
проводится оценка уровня риска;
сравнивается риск с оптимальным уровнем.
3. Определение профиля риска:
оценивается масштаб риска и сопоставляется с предельно допустимым
значением;
осуществляется разделение на управляемые и неуправляемые риски.

64. Этапы анализа рисков (продолжение):

6.7. Анализ рисков при реализации стратегии
Этапы анализа рисков (продолжение):
4. Воздействие на риск:
разрабатывается каталог антирисковых мероприятий;
формируется система риск-менеджмента;
инициируется процесс риск-менеджмента.
5. Мониторинг риска:
разрабатывается каталог рисков и их приемлемых значений;
определяются ключевые индикаторы стратегической программы развития
организации.
6. Корректировка управленческого решения:
используется каталог антирисковых мероприятий;
совершенствуется механизм риск-менеджмента.

65. Блочная модель управления рисками при реализации стратегии организации

6.7. Анализ рисков при реализации стратегии
Блочная модель управления рисками при реализации стратегии организации
Блок «Концепция»
- инициализация процесса управления рисками реализации стратегии
развития;
- фиксация требований к системе управления рисками
Блок «Развитие»
- анализ воздействия факторов среды на бизнес;
- оценка рисковых факторов;
- разработка плана управления рисками реализации стратегии
развития
Блок «Реализация»
- подготовка условий для минимизации рисков;
- внедрение процедур (методов) управления рисками;
- принятие мер уменьшения рисков
Блок «Завершение»
- оперативное управление рисками;
- обучение реагированию;
- пересмотр и мониторинг;
- тестирование системы управления рисками и
корректировка принятия решений;
- управление изменениями
Цель – гарантия
реализации
стратегии
организации

66. Модель управления рисками должна включать следующие элементы:

6.7. Анализ рисков при реализации стратегии
Модель управления рисками должна включать следующие элементы:
1. Группу экспертов и команду исполнителей с определением лиц,
принимающих решение и осуществляющих администрирование баз данных;
2. Использование функциональной и структурной подсистемы управления
рисками;
3. Сформированные каталоги рисков, содержащие перечни рисков;
4. Легко интерпретируемую меру масштабов риска, включающую
индивидуальную и комплексную качественную и количественную меру
рисков;
5. Каталог решений по управлению рисками для различных сценариев
развития событий;
6. Специалиста по риск-менеджменту, выполняющего администрирование баз
данных справочной и экспертной информации; оценку рисков по
направлениям стратегии развития организации.

67. Основные методы управления рисками организационного развития:

6.7. Анализ рисков при реализации стратегии
Основные методы управления рисками организационного развития:
1) активное воздействие на факторы риска;
2) активная защита объектов риска;
3) охрана и физическая защита ценностей;
4) предотвращение риска;
5) уклонение от риска;
6) введение режима экономии времени;
7) уменьшение величины потенциальных потерь;
8) сокращение размера фактических потерь;
9) дублирование операций, объектов и ресурсов;
10)распределение риска по разным объектам;

68.

6.7. Анализ рисков при реализации стратегии
Основные методы управления рисками организационного развития:
11) страхование от риска;
12) изоляция взаимозависимых факторов риска;
13) распределение риска или рисков во времени и пространстве;
14) сокращение вероятности наступления рисковых событий;
15) диверсификация активов;
16) диверсификация деятельности;
17) финансовая инженерия;
18) усиление компетенций;
19) социально-психологические меры;
20) специальные меры — обеспечение безопасности бизнеса.