Microsoft PowerPoint - 5. ДЦРиИТ_Обзор_для_руководства

1.

АГЕНТСТВО РК ПО РЕГУЛИРОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ ФИНАНСОВОГО РЫНКА
Департамент цифрового развития
и информационных технологий
Обзор структуры, процессов и команды для руководства
2 управления · 4 направления деятельности · 11 сотрудников
Структура департамента
ДЦРиИТ объединяет два управления с разными зонами ответственности
Управление цифрового развития и информационных
систем
Начальник управления
Калибаева Л.
Сотрудники
Овинцева Е.
Алдиярова Д.
Кумаргалина Г.
Андризянов М.
Зона ответственности
Прикладные ИС, внутренние ИТ-процессы, ИТ-стратегия и архитектура, госцифровые
инициативы, цифровое развитие финрынка
Управление развития и поддержки инфраструктуры
Начальник управления
Макаров А.
Сотрудники
Алиасқар Д.
Алиханова Д.
Егорова Л.
Пузряков С.
Умирбекова Г.
(вакансия)
Зона ответственности
ИТ-инфраструктура, серверы и сети, Help Desk (1-я линия поддержки), учёт ИТактивов
ДЦРиИТ · Обзор для руководства · 2026 2
Карта процессов: 4 направления деятельности
Уровень 1 —по Положению о Департаменте (Глава 2 «Задачи, функции, права и
обязанности»)
1 Цифровое развитие Агентства
за искл. надзорных функций
Упр. цифрового развития и ИС · 5 процессов уровня 2
2 Операционноеи ресурсноеобеспечение
бюджет, закупки, договоры
Упр. цифрового развития и ИС · 3 процесса уровня 2
3 Цифровое развитие финансового рынка
стратегия, проекты, интеграции
Упр. цифрового развития и ИС · 3 процесса уровня 2
4 Обеспечение непрерывности и развития ИТинфраструктуры
серверы, Help Desk, ИТ-активы
Упр. развития и поддержки инфраструктуры · 3 процесса уровня 2
ДЦРиИТ · Обзор для руководства · 2026 3
Направление 1: Цифровое развитие Агентства (1/2)
Управление цифрового развития и информационных систем —сопровождение систем и
внутренние ИТ-процессы
1.1. Сопровождение прикладных информационных систем
1.1.1. Закупка/развитие готовых систем (1С и др.)
1.1.2. Поддержка и устранение инцидентов
1.1.3. Внедрение обновлений и доработок
1.2. Разработка и сопровождение внутренних ИТ-процессов
1.2.1. Разработка прикладного ПО и сервисов
1.2.2. Сопровождение внутренних ИС (за искл. надзорных)
ДЦРиИТ · Обзор для руководства · 2026 4
Направление 1: Цифровое развитие Агентства (2/2)
Участие в стратегии, архитектуре и государственных цифровых инициативах

2.

1.3. Участие в разработке Стратегии и архитектуры цифрового развития Агентства
1.3.1. Участие в формировании ИТ-стратегии Агентства
1.3.2. Формирование и поддержание ИТ-архитектуры
1.4. Участие во внедрении государственных цифровых инициатив
1.4.1. Интеграция с «электронным правительством» (Digital Qazaqstan)
1.4.2. Подключение к ИС государственных органов
1.5. Сопровождение систем «электронного правительства»
1.5.1. Техническая поддержка ГО-систем в Агентстве
ДЦРиИТ · Обзор для руководства · 2026 5
Направления 2–3: ресурсы и цифровое развитие финрынка
Управление цифрового развития и информационных систем
2. Операционноеи ресурсноеобеспечение
3.1. Формирование и исполнение ИТ-бюджета Агентства (за искл. ИБ)
3.1.1. Планирование бюджета
3.1.2. Контроль исполнения бюджета
3.2. Инициирование и реализация закупок
3.2.1. Инициирование закупки
3.2.2. Планирование закупки
3.2.3. Реализация (проведение) закупки
3.3. Сопровождение договоров
3.3.1. Контроль исполнения договоров
3.3.2. Закрытие договоров (акты выполненных работ)
3. Цифровое развитие финансового рынка
4.1. Стратегия и архитектура цифрового развития финрынка
4.1.1. Формирование стратегии совместно с НБ РК
4.2. Проектное управление цифровыми продуктами финрынка
4.2.1. Управление портфелем ИТ-проектов финрынка
4.3. Участие во внедрении государственных инициатив на финрынке
4.3.1. Интеграция цифровых сервисов (Aitu и др.)
ДЦРиИТ · Обзор для руководства · 2026 6
Направление 4: непрерывность и развитие ИТ-инфраструктуры
Управление развития и поддержки инфраструктуры
2.1. Создание и развитие архитектуры ИТ-инфраструктуры
2.1.1. Серверное и сетевое оборудование
2.1.2. Базы данных и системное ПО
2.1.3. Резервирование и непрерывность (ЦКО)
2.2. Поддержка пользователей и устранение инцидентов (Help
Desk, 1-я линия)
2.2.1. Приём и регистрация обращений
2.2.2. Диагностика и устранение на 1-й линии
2.2.3. Эскалация и контроль исполнения
2.3. Учёт и управление ИТ-активами
2.3.1. Учёт основных средств (ОС)
2.3.2. Учёт нематериальных активов (НМА)
2.3.3. Списание и выбытие активов
ДЦРиИТ · Обзор для руководства · 2026 7
Команда: Управление цифрового развития и информационных
систем
Оценка компетенций, ответственности и загрузки —5 сотрудников
Калибаева Л.
Компет.: средняя Ответств.: высокая Загрузка: высокая
Оставить, с развитием проектного управления, критического и стратегического
мышления. Пока больше
операционист, чем стратег. Сильна в работе с госорганами.
Овинцева Е.
Компет.: высокие Ответств.: высокая Загрузка: высокая
Оставить. Уточнить роль бизнес-системного аналитика/проектного менеджера —
ожидается активное
участие, а не только передача задач.
Алдиярова Д.
Компет.: высокие Ответств.: высокая Загрузка: высокая
Оставить. Аналогично Овинцевой Е. —требуется уточнение роли
бизнес-аналитика/проектного
менеджера и более активное участие.

3.

Кумаргалина Г.
Компет.: высокие Ответств.: высокая Загрузка: среднее
Оставить. Уточнить объём загрузки —сейчас ведёт только один проект (елицензирование).
Андризянов М.
Компет.: низкие Ответств.: низкая Загрузка: низкая
Перевод в ЦЦР. Не справляется с задачами автоматизации сверх сопровождения ОДО.
ДЦРиИТ · Обзор для руководства · 2026 8
Команда: Управление развития и поддержки инфраструктуры
Оценка компетенций, ответственности и загрузки —6 сотрудников + 1 вакансия
Макаров А.
Компет.: средняя Ответств.: высокая Загрузка: высокая
Найм нового начальника управления —слабые навыки руководителя и делегирования.
Алиасқар Д.
Компет.: средняя Ответств.: высокая Загрузка: среднее
Оставить. Есть потенциал при обучении, но не хватает проактивности и предложений
решений.
Алиханова Д.
Компет.: средняя Ответств.: высокая Загрузка: высокая
Оставить. Высокая ответственность, но не хватает полного цикла работы и
проактивности.
Егорова Л.
Компет.: высокие Ответств.: высокая Загрузка: низкая
Перевод в ЦЦР. Малый объём задач в скоупе, не готова расширять зону
ответственности.
Пузряков С.
Компет.: низкие Ответств.: низкая Загрузка: низкая
Перевод в ЦЦР. Низкая вовлечённость и ответственность.
Умирбекова Г.
Компет.: средняя Ответств.: высокая Загрузка: высокая
Оставить. Нужен руководитель-наставник для оптимизации работы и определения зон
роста.
ДЦРиИТ · Обзор для руководства · 2026 9
Целевая модель работы УЦРИС
Смена фокуса: от постановки задач к бизнес-и системному анализу в проектах
Смена фокуса нагрузки: с 50/50 на 80/20
Ранее нагрузка распределялась между двумя управлениями поровну (50/50). Новый
приоритет —80/20, где 80% фокуса приходится на УЦРИС.
От постановщика задач —к бизнес-аналитику
Сотрудники УЦРИС должны вовлекаться в проекты как бизнес-системные аналитики,
а не как формальные передатчики задач разработчикам.
Модель взаимодействия по разработке ИС
Бизнесподразделения УЦРИС Разработчики ИС
Формируют и передают требования Постановка задачи по обновлённым требованиям
Финальное тестирование бизнес-подразделением Передача на тестирование
УЦРИС: системный анализ требований (архитектура,
интеграции); тестирование —при замечаниях работа
напрямую с разработчиком
Развитие компетенций: проектный менеджмент · бизнес-и системный анализ ·
тестирование — обучение по принципу learning by doing, куратор —Директор
ДЦРиИТ.
ДЦРиИТ · Обзор для руководства · 2026 10
Общие выводы и рекомендации по департаменту
На основе анализа процессов и оценки команды обоих управлений
Кадровые решения
Перевод в ЦЦР: Андризянов М., Егорова Л., Пузряков С. Найм нового начальника
Управления развития и поддержки инфраструктуры взамен Макарова А.
Развитие компетенций
Требуется системное развитие проектного управления, критического и
стратегического мышления —у руководителей управлений и ключевых
специалистов.
Уточнение ролей бизнес-аналитиков
У Овинцевой Е. и Алдияровой Д. —высокие компетенции и загрузка, но роль

4.

бизнес-системного аналитика/проектного менеджера требует уточнения
ожиданий.
Общий профиль команды
Большинство сотрудников —исполнители-операционисты. На всех уровнях,
включая руководителей управлений, не хватает проактивности и критического
анализа.
ДЦРиИТ · Обзор для руководства · 2026 11