Metodika_opisania_biznes-protsessov_predpriatia (1)

1.

Методика описания
бизнес-процессов организации

2.

Состав работ по описанию
бизнес-процессов организации
1. Сформулировать цели описания бизнес-процессов организации.
2. Разработка технического задания (ТЗ) на выполнение работ по
описанию бизнес-процессов. Общая структура ТЗ:
1.
2.
3.
4.
цели;
состав этапов работ;
требования к моделям бизнес-процессов и критериям их анализа;
требования к отчетной информации по проекту.
3. Выбор методологии описания бизнес-процессов организации:
методология «ускоренного» описания бизнес-процессов или
методология «полного» описания бизнес-процессов.
4. Описание бизнес-процессов согласно выбранной
которое включает в себя следующие работы:
1.
2.
3.
4.
методологии,
описание вспомогательных моделей;
разработка графической схемы процесса на верхнем уровне
декомпозиция о описание функций модели верхнего уровня
проверка корректности, полноты, адекватности моделей
необходимости внесение изменений.
5. документирование моделей процессов.
и
при
www.capitalcse.ru

3.

Выбор способа описания
бизнес-процессов организации
Существует несколько способов описания бизнес-процессов:
• текстовый,
• графический,
• табличный.
Применяемые способы описания зависят от уровня рассмотрения
организации и от поставленных целей.
Поставленные
задачи
Используемые типы моделей процессов организации
Разработка системы
документооборота
1. Модель потока документов (описаны функции процесса и поток документов между ними)
Комплексное
описание
деятельности
организации с
целью внедрения
автоматизированной
системы
1. Модель процесса управления (описаны функции процесса, порядок их выполнения и управления,
например, в IDEF0, IDEF3)
2. Табличное описание документов
2. Модель потока информации (например, в DFD)
3. Модель материальных потоков (например, в DFD)
4. Модель данных
5. Модель работы системы автоматизации (например, в спецификации UML)
www.capitalcse.ru

4.

Методология «ускоренного» описания
бизнес-процессов организации
Особенности методологии :
Ориентация на быстрое достижение результата (2-3 месяца).
Отсутствие проработанных целей описания и концепции дальнейшего
использования моделей бизнес-процессов.
Этапы описания :
1. Определить основных внешних клиентов и входы/выходы для организации в
целом.
2. Составить перечень основных бизнес-процессов, формирующих внешние
выходы (7±2).
3. Определить внутренние входы/выходы для каждого процесса и недостающие
вспомогательные бизнес-процессы.
4. Описать каждый процесс в виде набора функций.
5. Распределить функции по подразделениям организации.
6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной нотации (IDEF0.
IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS eEPC или др. )
7. Составить регламенты по каждому процессу, сформировать матрицу
ответственности.
www.capitalcse.ru

5.

Методология «ускоренного» описания
бизнес-процессов организации
Недостатки методологии :
Субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки
к ним внешних входов/выходов;
Сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для
основных и вспомогательных процессов;
Субъективность определения вспомогательных процессов;
Сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или
иным процессам;
При детальном
изменениям;
Субъективность при детальном описании процессов в части
включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;
При создании сети процессов часть функций оказывается не привязанной к
определенному процессу;
Информация, полученная путём «ускоренного» описания не позволяет
создавать полную и практически важную документацию.
описании
границы
процессов
подвержены
сильным
набора
www.capitalcse.ru

6.

Методология «полного» описания
бизнес-процессов организации
Особенности методологии :
Рассчитана на организации, поставившие целью реально улучшить
деятельность в разумные сроки.
Основная цель работ – построение системы управления процессами
организации или системы менеджмента, ориентированной на процессы.
Достижение результата за 6-12 месяцев.
Этапы описания :
1. Определить основных внешних клиентов и входы/выходы для организации в
целом.
2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации.
3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения
организации.
4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении.
5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам,
формирующим выходы, привязать к этим процессам входы.
6. Используя входы/выходы между подразделениями, сгруппировать бизнеспроцессы подразделений в бизнес-процессы организации.
7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На их
основе составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации.
www.capitalcse.ru

7.

Методология «полного» описания
бизнес-процессов организации
Недостатки методологии :
Высокая трудоемкость.
Значительная длительность.
Сложность компоновки бизнес-процессов организации из бизнес-процессов
подразделений.
www.capitalcse.ru

8.

Сравнительный анализ подходов:
преимущества и недостатки
№
Критерии сравнения
Метод "ускоренного"
описания бизнеспроцессов
Метод "полного"
описания бизнеспроцессов
Высокая
Незначительная
1
Степень субъективности
2
Полнота описания деятельности
организации
Фрагментарное
описание
Полное описание
3
Длительность выполнения проекта
2-3 месяца
6-12 месяцев
4
Корректность полученных моделей
(степень соответствия реальным
процессам)
40-80%
80-90%
5
Степень участия руководителей и
сотрудников организации в проекте
Незначительная
Высокая
6
Трудоемкость выполнения проекта
Средняя
Высокая
7
Степень риска неудачи проекта (при
наличии поддержки руководства)
30-70%
0%
8
Степень риска неудачи проекта (при
отсутствии поддержки руководства)
80-100%
20-30%
(будут получены
формальные
результаты)
9
Возможность использования результатов
проекта (полученной информации в виде
моделей)
на 20-40%
на 80-90%
www.capitalcse.ru

9.

Использование вспомогательных
моделей
Возможны два подхода к созданию моделей процессов:
• В первом случае аналитик берёт данные непосредственно из анкет и
других документов и сразу строит графическую схему процесса.
• Во втором – сначала формирует вспомогательные модели, а затем –
модели процессов, используя данные вспомогательных моделей.
Подход
Преимущества и недостатки
Вспомогательные
модели не
используются.
Возможны
ошибки,
связанные
с
некорректным
наименованием объектов (функций, исполнителей,
подразделений и др.). При создании новых объектов в
модели
полученная
информация
разрозненна
и
хаотична. На разных моделях могут появляться уже
существующие объекты с другими именами (если модели
разрабатывают несколько аналитиков).
Вспомогательные
модели Модели
процессов
Объем работы возрастает, но качество моделей
значительно повышается.
www.capitalcse.ru

10.

Правила формирования схем моделей
верхнего уровня
1. ограниченное количество функций на схеме (6-8);
2. все функции должны быть одного уровня;
3. названия функций (групп функций) должны быть, по возможности,
реальными;
4. на схеме должны быть отражены основные материальные и
информационные потоки;
5. должна быть отражена информация по управлению процессом;
6. все функции должны быть привязаны к подразделениям;
7. необходимо помнить , что любой процесс содержит 5 основных групп
функций:
планирование,
выполнение работы,
учет фактической информации,
контроль и оперативное управление,
функции анализа (и управления в долгосрочной перспективе).
www.capitalcse.ru

11.

Правила формирования схем моделей
верхнего уровня. Пример.
Очень детальная функция,
не исчерпывает всех работ
по формированию
портфеля заказов
«Приход денег» - это
не функция, а
событие
Вариант 1
Планирование
сбыта готовой
продукции
Обработка
заявки клиента
Выставление
счетов
Приход денег
Отгрузка
продукции
Оформление
накладной
Отгрузка
продукции
Отгрузка
продукции
Работа по
претензиям
Вариант 2
Планирование
сбыта готовой
продукции
Заключение
договоров
Мониторинг
выполнения
заказов
Вариант 3
Планирование
сбыта готовой
продукции
В варианте 3
список функций
не полон
Заключение
договоров
Мониторинг
выполнения
заказов
Функция
нижнего
уровня
www.capitalcse.ru

12.

Проверка корректности
моделей бизнес-процессов
Модели процессов могут содержать несоответствия, которые необходимо
устранить. Выделяют следующие несоответствия:
• несоответствие выбранной нотации;
• несоответствие требованиям утвержденной методики описания
(например, неправильные наименования объектов, неправильное
оформление
моделей,
расположение,
выравнивание,
размеры
объектов).
www.capitalcse.ru

13.

Проверка корректности
моделей бизнес-процессов. Примеры.
Пример 1. Несоответствие модели нотации ARIS eEPC:
V
Ветвление
начинается
логическим
оператором «И», а в
конце стоит символ
исключающего
«ИЛИ»
XOR
Событие запускает
выполнение
функций без
использования
логического
оператора
В одну
функцию
входят две
стрелки
www.capitalcse.ru

14.

Проверка корректности
моделей бизнес-процессов. Примеры.
Пример 2. Некорректное наименование объектов:
Нельзя давать
событию
название
функции
Неправильно
названо
событие
«Документ А»
Получить
документ А
Обработать
документ А
Поступил
документ А
Документ А
Финансовый
отдел
Обр-ка док. А
Фин. отдел
Обработать
документ А
ФО
Используются
произвольно
сокращенные
названия функций,
подразделений
www.capitalcse.ru

15.

Проверка корректности
моделей бизнес-процессов. Примеры.
Пример 3. Несоответствия в оформлении моделей:
V
V
XOR
Построение
модели
«сверху вниз»
XOR
V
V
Соблюдение
стандартных
размеров объектов
Выравнивание
объектов по
горизонтали и
вертикали
www.capitalcse.ru

16.

Проверка адекватности
моделей бизнес-процессов
Возможные типы несоответствий:
• разный уровень детальности описания;
• несоответствие входов/выходов, событий при переходе с уровня на
уровень;
• несоответствие входов/выходов, событий на одном уровне;
• пересечение детальных процессов.
www.capitalcse.ru

17.

Проверка адекватности
моделей бизнес-процессов. Примеры.
Пример 4. Разный уровень детальности описания процессов:
Процесс верхнего уровня
Аналитик 1
Аналитик 2
Недостаточная
глубина
описания
Невозможно
корректно
увязать схемы
в единый
процесс
Аналитик 3
Нормальная
глубина
описания
Чрезмерная
глубина
описания
www.capitalcse.ru

18.

Проверка адекватности
моделей бизнес-процессов. Примеры.
Пример 5. Несоответствия при переходе с уровня на уровень:
Декомпозиция функции 1
Событие 1
Событие 1
V
Документ 3
Документ 1
Цех 1
Функция 1
Цех 1
Документ 2
XOR
Событие 4
Событие 2
Событие 3
Цех 2
Документ 4
V
XOR
Событие 2
Событие 10
Событие 5
www.capitalcse.ru

19.

Документирование
моделей бизнес-процессов
Документирование моделей процессов – это процесс создания комплекта
документов (отчета), описывающего существующие модели процессов.
Рекомендуемая структура отчета:
1. Введение.
2. Глоссарий терминов.
3. Схемы моделей организационной структуры.
4. Текстовое описание моделей организационной структуры.
5. Схемы вспомогательных моделей.
6. Описание вспомогательных моделей.
7. Схемы моделей бизнес-процессов.
8. Текстовое описание моделей бизнес-процессов.
9. Приложение. Перечень документов.
10. Приложение. Результаты интервьюирования сотрудников.
www.capitalcse.ru

20.

Методики сбора информации
в подразделениях
Цель методики – описание этапов выполнения работ по сбору информации в
подразделениях и её последующая обработка с целью использования при
формировании моделей процессов.
Этапы работ по сбору информации в подразделениях:
1. Определить цели сбора информации;
2. Определить, собрать и проанализировать регламентирующие документы;
3. Подготовить анкеты для сбора информации в подразделениях, вопросы для
интервью;
4. Назначить день и провести интервью;
5. Обработать полученную информацию;
6. Проверить полученные данные, сопоставить данные, полученные в разных
подразделениях - входы и выходы подразделений должны стыковаться.
www.capitalcse.ru

21.

Методики сбора информации
в подразделениях
Методики проведения интервью:
№
Состав работ
1
1.
2.
3.
4.
Преимущества и недостатки
Подготовить
анкеты
для
сбора
информации в подразделения;
Обучить сотрудников подразделений;
Раздать
анкеты
в
подразделения
(сотрудники заполняют анкеты сами);
Собрать и обработать анкеты.
Большая часть анкет оказывается заполненной
некорректно: на некоторые вопросы нет ответов,
отсутствует описание многих функций, степень
описания функций сильно отличается, нет
данных о входящих и исходящих документах.
Фактически, использовать полученные данные
сложно.
Подготовить анкеты;
Провести интервью;
Заполнить анкеты с использованием
полученной информации (в том числе и в
электронном виде).
Наиболее эффективно.
2
1.
2.
3.
3
Сформировать модели бизнес-процессов
вместе с сотрудником подразделения за
компьютером. (1 сотрудник + 1 аналитик + 1
компьютер).
Наиболее быстро, но модели получаются
низкого качества и плохо увязаны между собой.
www.capitalcse.ru

22.

Методики сбора информации
в подразделениях
Правила проведения интервью:
1. Малая длительность (от 1 до 2 ч);
2. Не перед обеденным перерывом и не поздно вечером, не перед концом
рабочего дня;
3. Необходимо четко представлять цель интервью;
4. Объяснить свою роль сотруднику перед началом интервью;
5. Включать в интервью ограниченное количество вопросов;
6. Все вопросы должны быть подготовлены и продуманы заранее;
7. Перед проведением интервью желательно ознакомиться с документацией
по рассматриваемым вопросам.
www.capitalcse.ru

23.

Методики сбора информации
в подразделениях
Что сказать сотруднику вначале интервью?
1. Почему проводится это интервью;
2. От кого получено разрешение его проводить;
3. Кто еще будет проинтервьюирован;
4. По какому принципу и кто выбирал интервьюируемых;
5. Как будет использоваться полученная информация;
6. Будет ли интервью анонимным;
7. Будет ли интервью отражено в отчете;
8. Какова будет обратная связь по итогам обработки результатов интервью;
9. Как интервьюируемый может помочь процессу в целом;
10. Почему важно получить детальную и точную информацию в процессе
интервью.
www.capitalcse.ru

24.

Методики сбора информации
в подразделениях
Некоторые полезные советы по проведению интервью:
1. Не отвлекайтесь на пространные комментарии по проблемам, связанным с
обсуждаемым предметом;
2. Не пытайтесь завязать дружеские отношения;
3. Не указывайте интервьюируемому на его затруднения при описании
предметной области;
4. Давайте интервьюируемому время подумать;
5. Отделяйте «мнения о …» от фактов;
6. Не иронизируйте;
7. Концентрируйтесь на наиболее сложных аспектах предметной области;
8. Не пытайтесь показывать свои знания, будьте скромным (эксперт не вы, а
интервьюируемый);
9. Не увеличивать длительность проведения интервью.
www.capitalcse.ru

25.

Контактная информация
ЗАО «Геликон Про»
г. Пермь, ул. Лебедева, 25Б
+7(342) 2618-599, 2618-464
info@gelicon.biz
www.gelicon.biz
www.capitalcse.ru
Управление снабжением
25
www.capitalcse.ru