Снижение себестоимости, повышение производительности и качества. Концепция бережливого производства (Кайдзен)

1. Снижение себестоимости, повышение производительности и качества. Концепция бережливого производства (Кайдзен)

2. Программа совместной работы

№
Модули
Расписание
16 июня
1
2
Поток создания ценности и потери в бизнеспроцессах.
Стабилизация и улучшение бизнес-процессов.
14.00 - 16.30
16.45 - 18.30
И
17 июня
3
4
5
Инструменты совершенствования
производственной системы.
Вытягивающая система Канбан для
максимальной оптимизации потерь и
повышения эффективности.
Развертывание бережливого производства на
предприятии.
9.30 – 13.00
14.00 – 16.00
16.15 – 18.00

3.

Слабая или лоскутная
автоматизация,
износ
ТЕХНОЛОГИИ
Громоздкость,
низкая скорость
ПРОЦЕССЫ
Потребность в
развитии и доходах
ПЕРСОНАЛ
Давление внутренней среды
Повышение
КОНКУРЕНЦИЯ
Повышение
прибыли
АКЦИОНЕР
Снижение
ЦЕНЫ
Снижение
потребления
РЫНОК
ПОТРЕЛЕНИЯ
Давление внешней среды
И
Высокая себестоимость производства услуг

4. Оптимизация затрат = устранение потерь

И

5. Методология непрерывного совершенствования (Kaizen, Lean Production, Бережливое производство)

И

6. Рейтинг компаний автопрома по оценке Forbes за 2014 год

Rank
#11
#14
Company
Country
Sales
Toyota
Japan
$252.2 B
Motor
Volkswagen
Germany $268.5 B
Group
Profits
Assets
Market
Value
$19.1 B
$389.7 B
$239 B
$14.4 B
$425 B
$126 B
#26
Daimler
Germany $172.3 B
$9.2 B
$229.5 B
$103.3 B
#45
BMW Group Germany $106.6 B
$7.7 B
$187.3 B
$81.4 B
$117.1 B
$5.6 B
$148.7 B
$61.4 B
$155.9 B
$3.9 B
$177.7 B
$59 B
$144.1 B
$3.2 B
$208.5 B
$63.6 B
Japan
$106.7 B
$4.3 B
$138.9 B
$45.9 B
South
Korea
$84.8 B
$7 B
$133.9 B
$32.9 B
China
$99.5 B
$4.4 B
$62.1 B
$47.1 B
#63
#64
#69
#96
#117
#130
Honda
Motor
General
Motors
Ford Motor
Nissan
Motor
Hyundai
Motor
SAIC Motor
И
Japan
United
States
United
States
http://www.forbes.com/global2000/list/#industry:Auto%20%26%20Truck%20Ma
nufacturers

7. Восточная и западная практика менеджмента

7
Не затратные
Постепенные
Небольшие
улучшения
И
Радикальные
инновации
Значительные
финансовые
вложения

8. Совмещение восточной и западной практики менеджмента

8
Радикальные
инновации
Значительные
финансовые
вложения
И
Не затратные
Постепенные
улучшения в
операционной
деятельности

9. Производственная система предприятия

Эффективность всей
производственной системы
поток
Однопредметный
планировка
И
Сотовая
JIT – Точно
вовремя
Выравнивание
процесса
Встраивание качества
в процесс
Быстрая
переналадка
Качество, Рентабельность, Производительность
Управленческий учет – LEAN учет
ТРМ
5С
Кайдзен
Визуализация
Стандартизация
Стабилизация процессов - Картирование потока
Картирование потока создания ценности основа бережливого производства
9

10. Поток создания ценности для потребителей

Поставщик
Сырье
Клиент
Преобразование
сырья
И
Доставка
клиенту

11. Потери в потоке создания ценности для потребителей

И

12. Ценность и потери в бизнес-процессах

В
основе
бережливого
производства лежит ценность для
потребителя. ЦЕННОСТЬ – это
то, что нужно потребителю и он
готов за это платить.
И
Все, что не создает ценности для
потребителя - это ПОТЕРИ.
Это любая деятельность, за
которую потребитель не готов
платить.
Тайчи Оно Разработчик
производственной
системы Toyota

13. Классические виды потерь (муды) в бизнес-процессах

Перепроизводство Излишние
Излишнее качество запасы
Излишняя
транспортировка
Излишние
движения
И
Дефекты,
брак
Переделки
Ожидания,
простои
Неполное
использование
творческого
потенциала людей

14. Перепроизводство и излишнее качество

И
Нужно ли столько потребителю?
Какие свойства материала, элементы продукции
они не используют?
Сколько ресурсов вы тратите на обеспечение
этого свойства\элемента ежегодно?

15. Лишние запасы

И
Сколько стоит хранение материала?
Сколько на складе материала, который уже не
используется в производстве?
Сколько на складе испорченного временем
материала?
Сколько стоит замороженный капитал?

16. Лишняя транспортировка и перемещения

И
Сколько метров пройдет оператор за смену?
Сколько операторов в смене?
Сколько смен в году?
Сколько стоит рабочее время, потраченное на
перемещения?

17. Диаграмма транспортировки «Спагетти»

И

18. Браки и дефекты

И
Сколько за год выпускается брака?
Какая часть оплаченного сырья уходит в отходы?
Сколько приходится в год платить за их утилизацию?
Каков годовой бюджет ОТК?
Сколько времени тратиться на контроль, замораживая
капитал?

19. Переделки

И
Какую часть рабочего времени операторы
тратят на переделку в смену? А в год?
Сколько стоят дополнительные ресурсы для
переделки?

20. Лишние движения

И
Какая доля рабочего времени уходит на
- Перекладывание, переноску
- Перемещения в поисках необходимого:
материала, инструмента, документации,
начальника, контролера, погрузчика, …

21. Ожидания и простои

И
Сколько стоит время рабочего из-за неготовности
материала, инструмента, информации?
Сколько стоит время простоя оборудования
(поломка, переналадка, низкая
производительность)?

22. Неполное раскрытие потенциала людей

И
Кто может наиболее эффективно устранять потери,
максимально включать внутренние резервы?
–Разработчик процессов?
–Руководство?
Исполнители – СОТРУДНИКИ ! (80%)

23. Потери в офисной работе

И документов и сбор и
Излишнее согласования
подписей;
Ожидание совещаний, в приемных, согласований
документов;
Поиски документов и информации;
Ошибки при вводе данных;
Сбои в компьютерных системах;
Нерациональная
планировка
помещений,
размещения оргтехники, канцтоваров;
Спам по электронной почте;

24. Сверим наше понятие ценности (Пример: операция сборки шасси грузовика)

№
Действие
1
Оператор идет за деталью
2
Открывает контейнер и берет
деталь
3
Оператор перебирает болты
4
Возвращается к линии сборки
5
Устанавливает деталь на
шасси
6
Оператор идет за
инструментом
7
Ищет и находит инструмент
8
Возвращается к линии сборки
9
Крепит деталь к шасси
Ценность
(мин)
И
Потеря
(мин)
Перемещения
(м)

25. Сверим наше понятие ценности (Пример: операция сборки шасси грузовика)

№
Действие
Ценность
(мин)
Потеря
(мин)
Перемещения
(м)
8
1
Оператор идет за деталью
2
2
Открывает контейнер и берет
деталь
1
3
Оператор перебирает болты
3
4
Возвращается к линии сборки
2
8
5
Устанавливает деталь на
шасси
6
Оператор идет за
инструментом
2
12
7
Ищет и находит инструмент
3
8
Возвращается к линии сборки
2
12
9
Крепит деталь к шасси
2
Итого:
3
15
40
1

26. Производственная система предприятия

Эффективность всей
производственной системы
поток
Однопредметный
планировка
И
Сотовая
JIT – Точно
вовремя
Выравнивание
процесса
Встраивание качества
в процесс
Быстрая
переналадка
Качество, Рентабельность, Производительность
Управленческий учет – LEAN учет
ТРМ
5С
Кайдзен
Визуализация
Стандартизация
Стабилизация процессов - Картирование потока
Картирование потока создания ценности основа бережливого производства
26

27. Метод выявления потерь – «Картирование потока создания ценности»

Макроуровень
Стратегическая деятельность
Участие топ-менеджмента
Мезоуровень
Тактическая деятельность
Участие линейного звена
Шаг
Процесс
Шаг
Микроуровень:
Операционная деятельность
Участие переднего звена
Поток
создания
ценности
Карта потока
создания
ценности
Процесс
Процесс
Шаг
Карта процессов
на основе
измеримых
параметров

28. Визуализация потока создания ценности

29. Какие потоки картируются?

Не рассматриваем
Люди
Материальный
сырье, материалы полуфабрикаты
комплектующие готовая продукция
Информационный
приказы, графики, планы, наряды,
в электронном виде/
на бумажном носителе
Производственный
Какие потоки картируются?
Надо задать себе вопрос: как мы можем организовать
информационный поток таким образом, чтобы каждый процесс
выполнял только то, что нужно следующему процессу и тогда,
когда ему это нужно?

30. Традиционная карта процесса «Оформление кандидата на работу»

Кандидат
Согласование
заявления
(Согласно списка)
Подача документов
согласно перечня
Сбор документов
Все
документы?
Ознакомление с
приказом и ТД
Все
согласовал
и?
Выдача заявления
Работник вышел на
работу
Формирование личного
дела
ДУЧР
Согласован
ие с
Директором
Согласован
о?
Юридический департамент
Подготовка приказа и
ТД
Заверение печатью
Главного бухгалтера
Отправка копий в
ДБиНУ, Отдел труда и
ЗП
Согласование
Как понять, что нужно улучшить?
Согласующие лица
Председатель правления
Согласование
(Согласно списка)
Согласован
о?
Подписание приказа и ТД

31. Бережливое производство

Шаг 1 Шаг 2
Параллельные
шаги
Время тикает
31

32. Визуальная карта процесса

Паспорт
процесса
Критический
путь
процесса
Шаги процесса
Подразде
ления

33. Карта строится вручную!

Построение карты вручную означает: вы можете выполнить эту
работу лично, что особенно важно для понимания материальных и
информационных потоков;
В процессе построения карты вы будете обдумывать, какая
информация понадобится в дальнейшем;
Рисование от руки означает, что вы концентрируете свое внимание
на понимании анализируемого потока, а не на использовании
компьютера;
Цель построения карты — не сама карта, а понимание
материального и информационного потоков.

34. Картирование процессов

35. Количественные параметры процесса

Время выполнения заказа
Время цикла
Работа принята
Работа передана следующему
ВВЗ = ВЦ + Ожидания / Задержки

36. Измеримые параметры процессов

Наименование
параметра
Как посчитать
Единица
измерени
я
Доступное время
Из общего времени рабочей смены вычитаем сумму
времени всех регламентированных перерывов и
запланированных простоев
сек
Время цикла ВЦ
Фиксируем время между выходами деталей в конце
операции.
сек
Время машинное
ВО
Фиксируем время работы оборудования во время
выполнения операции.
сек
Время на
переналадку В/П
Фиксируем время переналадки оборудования с
обработки одного типа продукта на данный тип
продукта
сек
Готовность
оборудования Г/О
Простои
оборудования П/О
Фиксируем время разогрева, подготовки
оборудования, необходимое для начала обработки
продукта. Находим отношение к доступному времени
рабочей смены
Используя журналы регистрации простоев, суммируем
время, в течение которого оборудование находилось в
ремонте, находим отношение к общему доступному
времени оборудования (за период 3-6 месяцев)
% или сек
%

37. Измеримые параметры процессов

Процент дефектов
Используя журналы регистрации актов брака,
суммируем количество бракованных деталей на
данной операции, находим отношение к общему
числу готовых деталей (за период 3-6 месяцев)
%
Типы продуктов
Указываем количество типов продуктов в
продуктовой линейке потока.
штук
Размеры партий
Указываем количество деталей в партии для
перемещения.
штук
Коэффициент
эффективности
оборудования (ОЕЕ)
ОЕЕ = Б/А * Г/В * Е/Д (доступность,
производительность, качество)
%
Время выполнения
заказа ВВЗ
Суммируем время всех операций потока, включая
время на переналадку, транспортировку, запасы.
сек
Время добавления
ценности ВДЦ
Суммируем время цикла операций, на которых
продукт приобретает свойства (форму, цвет, размеры
сек
и конфигурацию), за которые платит клиент
Эффективность
потока
ВДЦ/ВВЗх100%
%

38. Преимущества картирования процессов

1. Измерение показателей добавления ценностей и
потерь в процессах;
2. Возможность увидеть шаги внутри процесса,
рассчитать потери и их стоимость;
3. Вовлечение всех исполнителей в анализ процессов
3 уровня, т.к. они являются узкими специалистами
и владельцами процессов;
4. Наглядное отображение потерь в процессах для
владельца бизнес-процесса;
5. Формирование у бизнеса правильного понимания
целей и задач улучшений;
6. Возможность спланировать улучшения в процессах;
7. Возможность мониторить изменения и
отслеживать улучшения.

39. Бережливое производство

Это комплексный подход к выявлению и
устранению потерь путем непрерывного
улучшения бизнес-процессов.
Настройка процессов на потребности
клиента
(внешнего
и
внутреннего)
и
И
стремление к безупречности
и к качеству во
всем: начиная от организации рабочего места
каждого
сотрудника
и
заканчивая
взаимоотношением
с
поставщиками
и
конечными потребителями.
Ответ на вопрос –
«ГДЕ взять деньги?»

40. Задание

Приведите примеры проектов по улучшению работы
компании, которые стояли перед вами/вашей
командой.
Вспомните 1-2 примера успешно проведенных
изменений или оптимизаций потерь.
Благодаря чему изменения произошли успешно?
Какая была цель и чем завершилось изменение?
Вспомните 1-2 примера неуспешных изменений или
оптимизации потерь.
Из-за чего, на ваш взгляд, изменение было
неуспешным?
Какая была цель и чем завершилось изменение?

41. Сложности внедрений

• Люди плохо воспринимают новое;
• Сложно работать с сопротивлениями и
непониманием людей;
• Трудно мотивировать к улучшениям;
• Непонятное
явление
«человеческий
фактор»;
• Сложно понимать, что такое культура
непрерывного
повышения
производительности.

42. Уравнение проведения изменений

Q
Качество технического
Quality of the
Technical Solution решения
A
Acceptance by
Stakeholders
E
Effective Results
П
Поддержка
заинтересованных сторон
Конечный результат
General Electric ©

43. Твердые (Q) и мягкие (A) факторы организации

Расчетные показатели
Измеримые
параметры
И
Технологические
процессы
Автоматизированные
решения
Осязамые материальные результаты
бизнеса

44. Небольшая арифметика

Q
7
*
*
A
2
=
=
E
14
Q
9
*
*
A
2
=
=
E
18
Q
7
*
*
A
8
=
=
E
56
General Electric ©

45. Соотношение значимости (Q) и (A) факторов для результатов бизнеса

Q
И
A
Организационная
культура

46. Культура и стратегия компании

И

47.

Вопросы
Пожелания
Предложения
+7 701 999 16 10
Гульмира Муканова