Теория менеджмента. Пакет ситуаций по курсу дисциплины

1.

ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Пакет ситуаций по курсу дисциплины
д.э.н., профессор
Райченко Александр Васильевич
09.02-29.05.2015

2.

Ситуация 1 «Реорганизация»
ОАО «Химмаш» крупное высокотехнологичное, широкопрофильное, сибирское градообразующее предприятие,
сократившее, в ходе рыночных преобразований, производственную программу и численность работающих почти в 2,5 раза.
Проведение конверсионной программы обусловило к 2002 году устойчивую тенденцию к 12 % среднегодовому росту
объемов производства и реализации товаров широкого потребления. Ежегодно удваиваются инвестиции, восстановлено 70
% рабочих мест, создано более 20 дочерних предприятий и фирм.
Объединение является одним из общепризнанных мировых
производителей высококачественных органических адсорбентов,
используемых в современных стационарных и портативных системах
очистки воздуха. Удельный вес этой позиции, в общей структуре
товарной продукции объединения снизился за последние 12 лет в 8
раз и составляет 0,4%. Производственные мощности по данной
позиции используются на 20 %, технология не модернизировалась 15
лет, складские запасы неликвидов превысили нормативы в 3 раза.
В течение 1У кв. 2001 года спрос на сертифицированный
ассортимент этой продукции менялся следующим образом:
Спрос
США
Европа
Япония
01.10.01.
01.11.01.
01.12.01.
31.12.01
Проанализировав содержание централизованного и децентрализованного и проектов организационных
изменений менеджмент объединения принял компромиссное решение и приступил к реализации комплекса мер
по восстановлению значения данного продукта в программе предприятия, позволивших увеличить в январе т.г.:
объемы производства адсорбентов - на 240%, реализации – на 315%, прибыли - в 5 и реинвестиций - в 6 раз..
Вводные:

3.

Ситуация 2 «Развитие»
ООО «Наставник», с уставным капиталом 10 000 рублей было учреждено в октябре 2010 года 5-ю физическими
лицами, профессиональными педагогами 2-х специализаций 3-х государственных учебных заведений системы среднего
образования, с целью пробного освоения локального до вузовского сегмента рынка лицензированных репетиторских
услуг в северных микрорайонах г. Москвы и прилегающих территориях Подмосковья. По итогам работы в четвертом
квартале 2000 года прибыль общества составила 47 000 рублей.
Анализ перспективного портфеля заказов потенциальных клиентов выявил лавинообразный
рост платежеспособного спроса на объем и содержание услуг, ориентированных, на подготовку
разнообразного контингента, в том числе к сдаче выпускных, сертификационных и вступительных
экзаменов по утвержденным для ряда учебных организаций программам. На январь 2011 года
подтвержденные параметры заявленного спроса выглядели следующим образом:
сегменте школьного репетиторства до 30 000 рублей в месяц,
сегменте школьного экстерната до 12 000 руб./мес.,
сегменте подготовки к сертификации до 50 000 руб./мес.,
сегменте подготовки к поступлению в вузы до 100 000 руб./мес.,
сегменте вузовского сопровождения до 25 000 руб./мес.,
сегменте языковой подготовки до 80 000 руб./ мес.,
сегменте компьютерной подготовки до 8 000 руб./мес.,
несегментированных услугах до 40 000 руб./мес.
В сложившемся виде и в рамках имевшихся представлений о развитии
общество было не в состоянии охватить более 8 % заявленного спроса.
Была разработана и реализована четырехэтапная программа развития организации последовательно и
радикально изменившая: ее статус, лицензионное сопровождение, кадровое обеспечение, организационную
структуру, конфигурацию внешней кооперации и материально-техническую базу. В результате проведенных
преобразований прибыль по итогам работы в 2001 году составила 632 000 рублей, портфель заказов на 1-е
полугодие 2012 года сформирован в объеме 2 800 000 рублей, запланированный на 2012 год общий объем
инвестиций составляет не менее 1 970 000 рублей.
Вводные

4.

Ситуация 3 «Кризис»
ЗАО “Авиатехнология” было учреждено в 1989 году в статусе дочернего образования одного из авиаремонтных
заводов МАП. В течение первых трех лет общество с 30% прибылью освоило более 82% внешней кооперации основного
предприятия, включая сертификационные и поверочные процедуры. Развивая инициативную коммерческую программу
ЗАО окончательно сформировалось в качестве основного рыночного партнера завода, учредив совместно с ним и другими
контрагентами ряд малых предприятий и коммерческих структур. При этом производственная группа управлялась на 40%
единым менеджментом.
После акционирования авиаремонтного завода, поэтапного сокращения портфеля заказов предприятия,
реорганизации системы его отношений с производителями и ремонтниками двигателей, сертифицирующими
органами, аэропортом коммутации финансовые показатели работы завода стали постоянно снижаться.
Ситуация резко обострилась в августе 1998 года, поскольку в результате девальвации рубля некоторые
отечественные заказчики оказались неплатежеспособны по уже запущенным в работу контрактам.
Это обусловило постановку вопроса о сохранении группы предприятий в сложившемся виде,
реструктуризации одних ее составляющих и перепрофилировании других. Разрабатываемые и реализуемые
решения не привели к выходу из кризисной ситуации и, к началу 2001 года, производственно-коммерческая
группа, практически перестала существовать как единое соглашение.
Часть учредителей и команды менеджмента в поиске выхода из кризиса
перешли к переделу собственности, в том числе латентными методами.
Было принято и реализовано решение по санации, реструктуризации, банкротству, перепрофилированию,
закрытию составляющих группу предприятий, что позволило ряду из них сохраниться и позиционироваться в
этом и других сегментах бизнеса. Вместе с тем, положение завода не претерпело кардинальных изменений и
оставляет актуальным вопрос о его дальнейшей судьбе.
Вводные

5.

Ситуация 4 «Реинжиниринг»
Крупный отечественный мебельный комбинат, успешно производящий и реализующий значительные объемы
относительно недорогих комплектов и отдельных предметов собственной продукции выработал устойчивую
социальную ориентацию, направленную на сохранение кадрового состава и общего числа рабочих мест. Это позволило
не только обеспечивать устойчивое повышение качества производимой мебели, сформировать систему постоянных
заказчиков, но и реализовывать в городе стратегию социального партнерства
Периодически проходящие повышения тарифов на энергоносители, стоимости сырья, материалов и
комплектации, увеличение затрат на проведение необходимой модернизации оборудования, систематически
возникающие кризисы неплатежей и т. д. все острее ставили вопрос о возможности существенного сокращения
издержек производства.
Функционально-стоимостной анализ ситуации показывал устойчивые тенденции формирования
необоснованно высокого уровня издержек по приобретению, транспортировке и использованию
энергоресурсов, выделение узкой специфицированной группы составляющих комплектации производства,
обуславливающей исключительно высокую долю затрат в себестоимости готовой продукции, низкий уровень
учета потерь производственного цикла и т. д.
Комбинат
разработал
и
осуществил
программу
комплексной
реструктуризации затрат и сокращения удельного потребления ресурсов
В целях организационно-методического обеспечения реализации разработанной программы был проведен
комплексный реинжениринг содержания и составляющих технологического процесса основного и
вспомогательного производства, осуществление модернизация информационно- программного сопровождения
компьютерных систем производственного управления. Это позволило сократить общие издержки производства
на 20%, обеспечить экономию более 30% имеющихся на складе производственных ресурсов
Вводные

6.

Ситуация 5 «Реконструкция»
В результате необдуманно проведенной в Москве в начале 90-х годов приватизации таксомоторных парков к концу
20 века столица практически потеряла, совершенно необходимую для инфраструктуры города под отрасль. Для одного из
чудом сохранившихся московских предприятий этого вида деятельности в современной модели рыночной экономики
сложились исключительно сложные условия. Утрата большей части подвижного состава, хроническое отсутствие
инвестиций, увольнение большей части квалифицированных работников поставили парк на грань выживания
Менеджментом предприятия была разработана и реализована программа
комплексной реконструкции парка, обеспечившая стабилизацию его работы
В рамках принятой правительством Москвы программы были последовательно поставлены, разработаны и
успешно решены следующие задачи:
.мобилизация кадрового и подготовка нового персонала парка,
.доведение технологического цикла производства и реализации транспортных услуг до уровня мировых стандартов,
.внедрение механизма выкупа отработавшего подвижного состава по остаточной цене кадровыми работниками парка,
.поиск нестандартных источников привлечения инвестиций,
.организация дочерних предприятий, осуществляющих сопутствующий комплекс отраслевого обслуживания,
.разработка и реализация программы поддержки городом приобретения предприятием отечественных машин,
.создание конкурентной среды и развитие предпринимательства и коммерческой инициативы персонала предприятия.
Проведение программы мероприятий позволило коренным образом изменить ситуацию , обеспечив
устойчивое развитие предприятия проявившееся в: увеличении подвижного состава на 50 единиц, роста
объема услуг и получаемой прибыли в 1,6 раза, создании более 70 дополнительных рабочих мест, достижения
соответствующего уровня оплаты труда, реализации экологической программы предприятия. Программа
осуществления реконструкции предприятия признана эффективной и распространена в под отрасли.
Вводные

7.

Ситуация 6 «Позиционирование»
Инновационное позиционирование преуспевающей бизнес-организации в альтернативном, традиционно
эксплуатируемому, сегменте рынка вызвало необходимость формирования ее устойчивого понимания, поддержки и
взаимодействия
с
официальными
государственными,
региональными,
муниципальными
и
частными
предпринимательскими коммерческими структурами с целью перспективной постановки и последовательного решения
целого комплекса проблем формирования, функционирования и развития.
Организация изначально сориентировалась на тесное и всестороннее участие,
в том числе в собственности бизнеса разнообразных внешних инвесторов
Менеджментом организации был разработан и представлен потенциальным партнерам перспективный
бизнес-план предприятия, раскрываемый и детализируемый комплексом специализированно адаптированных
модификаций стратегически ориентированных на:
1.) местные регистрирующие, лицензирующие и содействующие органы;
2.) банковские структуры способные оказывать устойчивую поддержку;
3.) корреспондирующие сегменты регионального бизнес сообщества;
4.) операторов рынка труда и предложения рабочей силы;
5.) СМИ и структуры, формирующие имидж и общественное мнение;
6.) непосредственное окружение места расположения предприятия;
7.) покупателей и потребителей производимых товаров и услуг;
8.) контролирующие, надзорные, исполнительные и судебные органы.
При этом, принципиальная основа и, главное, официально фиксируемые параметры бизнес-плана
оставались неизменными во всех модификациях
Менеджмент данной бизнес-организации, быстро и эффективно сформировав конкретные условия наибольшего
благоприятствования для становления, запуска и развития производства в новых реалиях, сократил удельные расходы
на выпуск и реализацию единицы пилотной партии продукции в 2,3 раза, обеспечив существенно опережающие
обычные для аналогичных предприятий, темпы прироста оборота и прибыли.
Вводные

8.

Ситуация 7 «Формирование»
Процесс объединения нескольких крупных и средних, близких по технологии производств, ранее родственных,
но, в последующем, остро конкурировавших предприятий обусловил формирование специализированного холдинга,
контролирующего выпуск и реализацию, в том числе на экспорт, значительной доли продукции в одном из активно
развивающихся, но чрезмерно монополизированных сегментов отечественной химической отрасли.
Управляющая компания холдинга, вырабатывая стратегию менеджмента, столкнулась с существенными различиями
в подходах, оценке, построении и реализации целевых программ на вошедших в него предприятиях. Резче всего они
проявлялись в осуществлении ремонта и восстановления оборудования, где затраты на решения однотипных,
близких задач могли различаться на порядок.
В качестве организационно-структурного обеспечения принципиального решения проблемы было
выбрано создание центра координации выполнения ремонтных программ объединенных холдингом
предприятий, с целью разработки и осуществления единого подхода к решению следующих задач:
- планирования проведения ремонтных программ в холдинге;
- обоснования и оценки затрат на выполнение целевых программ;
- поиска и привлечения подрядчиков на конкурентной основе;
- кооперации ремонтного потенциала предприятий холдинга;
- модульной унификации управленческих составляющих программ;
- разработки механизма управления жизненным циклом техники;
- коммерческой реализации свободных ремонтных ресурсов.
Стала очевидной необходимость реорганизации финансового сопровождения и обеспечение
ремонтных программ холдинга.
Менеджмент управляющей компании предложил сформировать в составе холдинга лизинговую структуру,
объединяющую не только консолидированные инвестиции, но и, финансируемые ими технико-технологические
программы амортизации. Это позволило сформировать самостоятельный эшелон разработки и реализации общей
технической стратегии, амортизационной тактики, оперативных, локальных и частных ремонтных программ. В условиях
годового объема данной задачи, превышающего 2 миллиарда рублей, реальный экономический эффект от
формирования лизинговой структуры превысил треть этой суммы.
Вводные

9.

Ситуация 8 «Функционирование»
Перманентно расширяющийся и диверсифицирующийся спектр производства товаров и услуг крупной
промышленной корпорации высокотехнологичного сегмента сформировал нарастающие тенденции перегрузки целого
ряда управленческих подразделений и служб. Неоднократное увеличение численности высококвалифицированного
состава специалистов и технических исполнителей, применение современных технических средств только усложнили и, в
ряде вероятностно развивающихся ситуаций, дисстанцировали менеджмент от
реального участия в оперативном
воздействии на персонал организации.
В свою очередь собственник устойчиво ориентировал менеджмент на все
больше развивающееся освоение новых товаров, производств, сегментов.
Приглашенная консалтинговая компания предложила разработать, апробировать, адаптировать и
внедрить в практику менеджмента организации следующие научно-производственные продукты:
системы программно-целевого построения циклов управления продуктом;
модели управления жизненным циклом производства, продукта, товара;
процедуры операционно-технологического контроля и регулирования;
сканирование и сопровождение производства и реализации продукта;
механизм персонифицирования и стимулирования участия работников;
систему участия персонала в распределении прироста валовой прибыли;
концепцию реинвестиций в модернизацию менеджмента организации.
Предложенные меры вызвали неоднозначную реакцию менеджмента и персонала управления
организации, что потребовало достаточно сложного и длительного периода разъяснения, корректировки и
освоения разработанных научно-производственных продуктов.
Менеджментом организации была детально разработана, последовательно внедрена и обеспечена процедурным
сопровождением система процессуального администрирования состава, содержания и взаимодействия участников и
ресурсов производства на основе продуктно-целевых структур сканирующей модификации. Это позволило на 12 %
меньшим по численности составом персонала управления обеспечивать 15% прирост производства с ростом валовой
прибыли на 27 – 28 % в год.
Вводные

10.

Ситуация 9 «Конверсия»
ОАО «Гончар» ( с 1991 по 1993 АО «Гончар», с 1994 по 1996 АООТ «Гончар») в соответствии с
учредительными документами в течение 9 лет осваивало и выпускало строительные материалы (керамическую
плитку и другую продукцию), используя привозное сырье в материало и энергоемком технологическом процессе,
осуществлявшемся на значительных производственных площадях цехового типа, расположенных у станции
метрополитена в центральной части Москвы. Прибыльность функционирования предприятия в первый период
работы постепенно сменилась финансовой неустойчивостью и диверсификацией перспектив развития.
Финансовый кризис 1998 года, падение платежеспособного спроса, устойчивые изменения рыночной
конъюнктуры и последовательное осуществление политики городского правительства, направленной на вывод
из центра производственных предприятий с активными технологическими процессами в 1999 году остро
поставили вопрос о перепрофилировании уставной деятельности и реорганизации общества.
Проведенный анализ сложившейся ситуации, динамики экономических показателей работы
предприятия указывали на необходимость коренного пересмотра стратегии функционирования и развития
фирмы.
Менеджмент общества принял принципиальное решение о
привлечении значительных внешних инвестиций на реорганизацию.
Основой стратегии реорганизации стало создание в рамках ОАО крупнейшего досугового центра под
брендом «Центр» с развивающимся спектром предлагаемых услуг. Общество оформило лицензии и
приступило к деятельности по оказанию физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг, проведению
культурно-массовых мероприятий, производству хлебобулочных изделий, розничной реализации
алкогольной продукции и т.д. Были приобретены комплексы аттракционов и игральных автоматов, сооружен
закрытый роллейдром . «Центр» предоставил дневное время для проведения мероприятий со школьниками
округа на льготных условиях, ввел новые формы работы.
Вводные