Матрицы. Матричные модели в экономике,

1.

2.

Матричные модели в экономике, один из наиболее
распространённых типов экономико-математических
моделей.
Представляют собой прямоугольные таблицы
(матрицы), элементы которых отражают взаимосвязи
экономических объектов и обладают определённым
экономическим смыслом, значение которого вычисляется по
установленным в теории матриц правилам.
Матричные модели используются для экономического
анализа и плановых расчётов с применением электронной
вычислительной техники.

3.

Представленная в графическом виде матричная
модель экономического объекта имеет вид
прямоугольной таблицы, разделённой на 4 четверти
(квадранта).
Уравнения строк матрицы xij — поставка
продукции подразделения (отрасли) i в подразделение
(отрасль) j, Yi — конечная продукция подразделения
(отрасли) i, Xi — валовая продукция подразделения
(отрасли) i, представляют собой балансы
распределения продукции, произведённой в различных
производственных подразделениях (например, в цехах
предприятия), в различных экономических объектах
(предприятиях, объединениях), в разных отраслях
народного хозяйства.
Они имеют совершенно очевидный
экономический смысл: сумма
внутрипроизводственных поставок и конечного
продукта составляет валовой выпуск подразделения
(отрасли).

4.

Применение
Благодаря простоте формы и богатому
экономическому содержанию матричные модели
находят широкое применение в различных
звеньях экономики для плановых и
статистических расчётов, организации
нормативного хозяйства, унификации
документации и сокращения
документооборота, организации
внутрипроизводственного хозрасчёта и для
экономического анализа.

5.

Виды матриц в экономике
матрица Томпсона и Стрикленда;
SPACE-матрица оценки стратегического
положения и действий компании;
анализ кривой жизненного цикла
информационной продукции и услуг;
анализ портфеля информационной продукции и
услуг на основе:
матрицы "рост-доля рынка" (БКГ-матрица);
матрицы "привлекательностьконкурентоспособность" (матрица McKincey);
трехмерной схемы Абеля, и др.

6.

Трудная судьба матрицы BCG
В начале семидесятых годов известная
консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG)
разработала схему управления портфелем продуктов,
получившую известность как "матрица BCG". По
замыслу авторов метода, отдельные продукты,
выпускаемые компанией следовало разбить на четыре
основных категории:

7.

Вариант матрицы:
Прибыли, полученные от эксплуатации "дойных коров",
утверждали в BCG, следует использовать на
финансирование развития потенциально выгодных, но
убыточных в связи с небольшими объемами выпуска,
"знаков вопроса", чтобы вырастить из них "звезд"
завтрашнего дня. "Собак" же надо усыплять.

8.

На первый взгляд, система казалась весьма рациональной
- компания могла финансировать сама себя.
Реальность, однако, оказалась совершенно иной. "Собаки"
съедали все деньги, "знаки вопроса" получали вместо
финансирования ценные указания, а "коровы" выбивались из
сил только для того, чтобы оказаться выдоенными досуха
(с соответствующим мотивационным эффектом для
руководства и персонала отделения-"коровы").
В конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart
провела исследование практики финансового
реструктурирования американских компаний, которое
выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса"
повышает суммарную рыночную стоимость
разделившихся компаний.

9.

Компания Stern Stewart рекомендует своим
клиентам выделение структурных
подразделений в отдельные компании по
следующим мотивам:
Отделение инновативной, легко узнаваемой деятельности от
неузнаваемой, не имеющей отличий от проводимой
конкурентами (commodity)
Отделение творческой работы по развитию рынка от владения
физическими активами и их эксплуатации
Отделение малорискованных прибылей от спекулятивных
инвестиционных возможностей
Разделение видов деятельности, для успеха которых
необходимы различные факторы или неодинаковая культура
Вертикальная деинтеграция
Разделение различных стадий жизненного цикла продуктов и
компаний
Отсечка потребителей денежных средств от их источников
Отделение активов, под залог которых при необходимости
можно привлекать долговое финансирование, от активов,
требующих акционерного капитала

10.

Матрица аутсорсинга
Суть "матрицы аутсорсинга" проста. Это, фактически, тот
же двухфакторный анализ, что и в "матрице BCG", только
факторы применяются другие:
Стратегическая важность - т.е. насколько анализируемый
элемент бизнеса (рассматриваться могут самые разные
аспекты - компетенции, отдельные технологические переделы,
просто отделы, функции, направления деятельности и т.д.),
важны с точки зрения стратегий компании. Оценки при анализе
рассматриваются следующие - "высокая", "средняя", "низкая".
Оценка рассматриваемого элемента бизнес - системы по
сравнению с рынком. Т.е. насколько хорошо - по сравнению с
рынком - мы выполняем какую-либо работу, насколько
соответствует существующему отраслевому развитию
конкретный технологический передел, насколько хорошо
выполняет свои функции какой-либо отдел, насколько
квалифицированы наши сотрудники и т.д.

11.

Оценки при анализе применяются следующие - лучше, так же,
хуже. Такой анализ дает нам 9 полей, которые помогают
выработать управленческое стратегическое решение по
любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости
от бизнес - портфеля компании.
В результате такого анализа могут быть приняты
следующие решения по полям матрицы:

12.

Поле 1. Высокая стратегическая важность компетенции (для
достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень
таких компетенций с точки зрения рынка.
Поле 2. Высокая стратегическая важность и средний уровень
компетенций. Стратегическая важность высока - компетенции
надо развивать.
Поле 3. Высокая стратегическая важность и высокий уровень
компетенции. Максимальный акцент на защиту компетенций
(патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные
пакеты). Это - ваш основной капитал, который гораздо ценнее
денег.
Поле 4. Средняя стратегическая важность и низкий уровень
компетенций ваших работников. Поскольку зависимость от
таких компетенций достаточно высока, то либо стоит
пересмотреть стратегии, либо войти в долгосрочные
отношения с обладателями таких компетенций.
Поле 5. Средняя стратегическая значимость и средний же
уровень компетенций. Оставьте специалистов в покое, но не
упускайте возможностей для найма более компетентных
сотрудников при сохранении, разумеется, штатной
численности.

13.

Поле 6. Стратегическая важность средняя, но уровень
компетенций выше рыночного. От специалистов вы
зависите, но не использовать их знания и опыт для
расширения своей деятельности нерационально.
Попытайтесь продавать результаты их деятельности на
стороне - возможно эти результаты и будут вашей
основной деятельностью лет через 5-10!
Поле 7. Низкая стратегическая важность и низкий же
уровень компетенций. Зачем вам этот собес?
Малоквалифицированные люди производят нужную, но не
важную для вас работу. Увольте их. Покупайте эту
деятельность на стороне - пусть ею занимаются те, кто
на ней специализируется.
Поле 8. Низкая стратегическая важность и средний уровень
компетенций. Для вашего бизнеса эта деятельность не
является приоритетной - зачем вам эти специалисты?
Подход аналогичен предыдущему. Покупайте эту
деятельность на стороне.
Поле 9. Одно из самых интересных полей - стратегически
деятельность вам не важна, но уровень компетенций высок.
Выделяйте этих людей в отдельную фирму, раскручивайте
их услуги или продукты и продавайте эту фирму.

14.

Матрица жизненного цикла
После формулировки бизнес идеи будущего
инвестиционного проекта естественным образом
возникает вопрос, способно ли предприятие реализовать
эту идею в принципе. Для ответа на этот вопрос
необходимо проанализировать состояние отрасли
экономики, к которой принадлежит предприятие, и
сравнительное положение предприятия в рамках
отрасли. Данный анализ и составляет содержание
предварительной стадии разработки и анализа
инвестиционного проекта. В практике западного
проектного анализа принято использовать следующие
два критерия:
зрелость отрасли,
конкурентоспособность предприятия (его положения на
рынке).
Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к
одному из четырех состояний развития: эмбриональному,
растущему, зрелому и стареющему.
В соответствии со вторым критерием необходимо установить
конкурентоспособность предприятия в рамках отрасли, к
которой оно принадлежит.

15.

Принято использовать шесть основных
состояний предприятия:
доминирующее,
сильное,
благоприятное,
неустойчивое,
слабое,
нежизнеспособное.
Сопоставляя критерии зрелости отрасли и
конкурентной способности предприятия, можно
представить матрицу жизненных циклов
предприятия. (см. следующий слайд).

16.

17.

Конечным результатом предварительной стадии анализа проекта является
установление положения конкретного предприятия по указанным критериям, т.е.
буквально, какой конкретной "клетке" в данной матрице принадлежит данное
предприятие. Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена
одна из возможных стратегий развития предприятия

18.

Новый проект почти наверное обречен на неудачу, если
положение предприятия соответствует нижней правой
части матрицы. Стадия предварительного анализа не
должна быть продолжительной по времени, и выводы,
которые делаются на предварительном этапе
преимущественно, базируются на качественных
оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по
крайней мере, по следующим двум причинам:
при дальнейшем общении со стратегическим
инвестором вопросы зрелости отрасли и
конкурентного положения предприятия обязательно
будут подниматься и к этому необходимо быть
готовым заранее,
если менеджеры предприятия не позаботятся об этом
анализе, то стратегический инвестор сделает это сам
и его выводы могут быть не столь благоприятными.