Возникновение и развитие процессного подхода. Процессно-ориентированная организационная структура. Процесс и его компоненты

1. Раздел 1 Процессный подход

Тема 1.1.
Возникновение и развитие процессного
подхода
Тема 1.2.
Процессно-ориентированная
организационная структура
Тема 1.3.
Процесс и его компоненты

2. Функциональный подход

Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Раздел 1. Процессный подход
Функциональный подход
Адам Смит в труде «Благосостояние нации» (1776 г.) выдвинул принцип:
Производственный процесс разбивается на элементарные, простые задания
(работы), каждое из которых может выполнить один рабочий.
При этом резко возрастает производительность
Пример мануфактуры по производству булавок:
1 рабочий изготавливает не более 20 булавок в день.
мануфактура из 10 работников – 48000 булавок в день.
Процесс производства булавки
Вытягивание
проволоки
Выпрямление
проволоки
Обрезка
проволоки
Заострение
заготовки
Скручивание
заготовки
...

3. Функциональный подход

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Функциональный подход
Фредерик Тейлор в труде «Принципы научного управления» (1911 г.):
• специализация труда (работа в узких рамках);
• регламентация труда рабочих и стандартизация (нормирование) труда
• сдельно-премиальная система заработной платы
• отбор и обучение рабочих (для каждого вида работ свои требования)
Анри Файоль в труде «Общая и промышленная администрация» (1916 г.):
• принцип разделения труда;
• принцип единства цели и руководства – группируются виды работ, имеющие
общую цель;
• принцип единоначалия - у работника только один непосредственный начальник;
• принцип скалярной цепи - соподчиненная цепь руководителей сверху донизу;
• принцип централизации/децентрализации баланс между децентрализацией (в
узких рамках) и централизацией (для координации)

4. Функциональный подход

Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Раздел 1. Процессный подход
Функциональный подход
Основные черты функционального подхода:
• узкая специализация;
• работа исполнителей в узких рамках по жестким правилам;
• ориентация на производительность;
• четкое разграничение прав и ответственности;
• строгая иерархия;
• централизованная координация функциональных подразделений.
Функциональный подход эффективен:
в массовом производстве
типовой продукции
в условиях стабильности.

5. Функциональная структура

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Функциональная структура
директор
Зам. директора
по сбыту
…
Зав.
Зав.
отдела торговог
заказов о отдела
Зам. директора
по производству
…
Нач.
цеха
…
Зам. директора
по логистике
Узкая специализация.
Крупные функции
разделяются на более
мелкие
Функциональные
менеджеры отвечают
только за свою функцию.
Зав.
Зав. Зав.отдела Зав. отдела
трансотдела управления контроля
портного
упаковки складом
запасов
отдела
Возникают запаздывания
при передаче заказа из
отдела в отдел
Все экземпляры процесса
выполняются одинаково.
Заинтересованности в
конечном результате нет.
Качество страдает.
Первый
руководитель
функциональный
менеджер
исполнитель
поток работ 1-го экземпляра процесса
поток работ 2-го экземпляра процесса

6. Функциональная структура

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Функциональная структура
Межфункциональные
проблемы решаются
централизованно.
Зам. директора
Зам. директора
Зам. директора
Преобладают
по логистике
по сбыту
по производству
вертикальные пути
…
…
передачи информации:
сверху – приказы,
Зав. Зав.отдела Зав. отдела Зав. трансЗав.
Зав.
Нач.
распоряжения,
отдела управлени контроля
портного
отдела торгового цеха
упаковки я складом запасов
отдела
заказов отдела
снизу – отчеты, запросы.
Могут возникать
протяженные линии
коммуникации
директор
информационный поток
…
Потребность в принятии
решений в
нестабильных условиях
высока, однако решения
запаздывают

7. Новые требования

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Новые требования
Новые условия (Три «К»):
Клиенты
(customers)
• возросли требования клиентов к качеству товаров и услуг
• продукция ориентирована на узкие группы потребителей
Конкуренция
(competition)
• глобализация привела к тому, что возросла доступность
товаров
• возросла конкуренция
Коренные
изменения
(change)
• изменения (новые продукты, услуги, технологии) стали
постоянными
• уменьшилось время жизни товара на рынке

8. Несоответствие функциональной структуры новым условиям

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Несоответствие функциональной структуры
новым условиям
Новые условия
Функциональная структура
Незаинтересованность
в конечном результате
Нет стремления угодить
клиенту.
ориентация на:
количество
(производительность)
стабильные
условия
Требовательные
клиенты
Возросли требования к
качеству товаров и услуг
Низкая оперативность
Острая конкуренция
Задержки из-за барьеров
между подразделениями.
Решения запаздывают
Возросла доступность
товаров
Громоздкость
структуры управления
Жесткую многоуровневую
забюрократизированную
иерархию сложно перестроить
ориентация на:
качество
(требования
клиента),
гибкость
(изменяемость)
Постоянные
изменения
Уменьшилось время
жизни товара на рынке.

9. Процессный подход

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Процессный подход
В центре внимания эффективность выполнения не отдельных функций,
а процессов в целом.
Процесс - это цепочка взаимосвязанных действий, которые в
совокупности создают некоторую продукцию.
Концентрация на процессах позволяет оценивать все действия с точки
зрения конечного результата – соответствия требованиям клиента

10. Процессная структура

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Процессная структура
директор
Зам. директора
по сбыту
…
Зав.
Зав.
отдела торгового
заказов отдела
Зам. директора
по производству
…
Нач.
цеха
…
Зам. директора
по логистике
Зав. Зав.отдела Зав. отдела Зав. трансотдела управлени контроля
портного
упаковки я складом запасов
отдела
Функциональные
подразделения
укрупняются.
Менеджеры крупных
функциональных
подразделений
(владельцы ресурсов)
в управлении
процессами не
участвуют.
Они передают
имеющиеся в их
распоряжении
ресурсы (исполнителей и оборудование)
владельцам
процессов

11. Процессная структура

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Процессная структура
директор
Зам. директора
по сбыту
Зам. директора
по производству
…
Зам. директора
по логистике
Процессами управляют
владельцы процессов.
Они набирают из числа
исполнителей команду
процесса (владельцы
ресурсов передают им
имеющиеся в их
распоряжении
ресурсы).
Для разных
экземпляров процесса
может быть отдельная
команда.
Первый
руководитель
Владелец
процесса
Владелец ресурсов
(функциональный
менеджер)
Оператор
процесса
(исполнитель)

12. Процессная структура

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Процессная структура
директор
Зам. директора
по сбыту
Зам. директора
по производству
…
Зам. директора
по логистике
Члены команды процесса
взаимодействуют
напрямую. Реакция на
изменения происходит
быстро.
Поощряется новаторство,
инициативность,
самостоятельность.
Клиент
Клиент
Клиент
Оценка труда членов
команды зависит от
степени удовлетворенности
клиента.
Заинтересованность в
эффективности процессов
побуждает постоянно их
совершенствовать

13. Сравнение двух подходов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Сравнение двух подходов
Функциональный подход
Процессный подход
Основное внимание на функции
отдельных подразделений
Основное внимание на
межфункциональные процессы
Контролируются функции,
выполняемые для всех экземпляров
процессов
Контролируется весь процесс в
целом (каждый из его экземпляров)

14. Сравнение двух подходов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Сравнение двух подходов
Функциональный подход
Процессный подход
Работники разделены и
взаимодействуют через руководителей
Работники объединены и
взаимодействуют напрямую
Работники ориентированы на
удовлетворение требований начальника
Работники ориентированы на
удовлетворение клиента
Клиент
Клиент
Клиент

15. Сравнение двух подходов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Сравнение двух подходов
Функциональный подход
Процессный подход
Совершенствуется работа отдельных
функциональных подразделений
Совершенствуются процессы
(ход их выполнения, используемые
ресурсы)
наказание
( )
проверки
Преимущественно используются
административные методы
воздействия на исполнителей
Используются методы моделирования,
анализа и оптимизации бизнеспроцессов

16. Сравнение двух подходов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Сравнение двух подходов
Функциональный подход
Основное преимущество –
высокая эффективность ресурсов
при выполнении отдельных
функций (высокая скорость
выполнения операций)
Основной недостаток – низкая
эффективность выполнения
процессов: высокие накладные
расходы, длительность, низкое
качество
Процессный подход
Основное преимущество –
высокая эффективность процессов
(высокое качество, низкие
накладные расходы, длительность)
Основной недостаток – может
снижаться скорость выполнения
отдельных операций

17. Концепции процессного подхода

Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Раздел 1. Процессный подход
Концепции процессного
подхода
Постоянное улучшение
процессов для повышения
качества товаров и услуг
Процессный подход
Непрерывное совершенствование
процессов (CPI - Continuous Process
Improvement)
Радикальное
перепроектирование
процессов за счет
информационных технологий
Реинжиниринг бизнес-процессов
(BPR – Business process reengineering)
Улучшение процессов,
основанное на
объективном измерении
их качества
Глобальное управление качеством
(TQM - Total quality management)
Компьютерная поддержка
всех этапов жизненного
цикла распределенных
процессов
Управление бизнес-процессами»
(BPM - Business Process Management)

18. Непрерывное усовершенствование процессов (CPI)

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Непрерывное усовершенствование
процессов (CPI)
Концепция «Непрерывное усовершенствование процессов»
(CPI - Continuous Process Improvement) Э. Деминга:
• ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг;
• организация работ для этого динамично совершенствуется;
• снимаются барьеры, установленные производственными
подразделениями, организуется групповая (командная) работа;
• повышается роль решений и инициативы каждого работника.
• устраняются недостатки производственной системы, а не отдельного
работника.

19. Управление качеством

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Управление качеством
Концепция «Глобальное управление качеством»
(TQM - Total quality management):
постоянное совершенствование процессов, основанное на
объективном измерении качества всех процессов (за счет введения
критериев качества) для повышения удовлетворенности потребителя.
Стандарты менеджмента качества ИСО 9000
для каждого из бизнес-процессов регламентируют:
- наличие и документирование соответствующего бизнес-процесса;
- измеряемость его качества.
Сертификация предприятия по стандарту проводится аккредитованными
органами Международной организации по стандартизации ИСО

20. Система менеджмента качества ИСО 9001

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Система менеджмента
качества ИСО 9001
Организация должна:
a) идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента
качества, и их применение во всей организации,
б) устанавливать последовательность и взаимодействие этих процессов;
в) определять критерии и методы обеспечения эффективного проведения
этих процессов и управления ими,
г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для
обеспечения проведения и мониторинга этих процессов,
д) проводить мониторинг этих процессов, измерять и анализировать их,
е) осуществлять действия, необходимые для достижения
запланированных результатов и постоянного совершенствования этих
процессов.

21. Реинжиниринг бизнес-процессов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Реинжиниринг бизнес-процессов
Концепция «Реинжиниринг бизнес-процессов»
(BPR – Business process reengineering) М. Хаммера и Дж. Чампи:
• фундаментальное переосмысление бизнес-процессов – меняются
правила, лежащие в основе бизнеса;
• радикальное перепроектирование – изменение способов организации
процесса. Существующие громоздкие и забюрократизированные процессы
заменяются на новые, упрощенные и более гибкие;
• скачкообразные улучшения в таких показателях деятельности
компании, как стоимость, качество, сервис и темпы – улучшение
показателей в разы, а не на 10-100%
• реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной
только при использовании компьютерных информационных
технологий;
• следствием реконструкции бизнес-процессов становится изменение
организационных отношений (групповая командная работа).

22. Управление бизнес-процессами

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.1. Возникновение и развитие
процессного подхода
Управление бизнес-процессами
Новая интегральная концепция «Управление бизнес-процессами»
(Business Process Management, BPM)
Подход BPM предусматривает:
• изучение, проектирование, внедрение, выполнение, поддержку,
оптимизацию и анализ распределенных процессов, выходящих за
границы отдельных подразделений и организаций;
• использование компонентных информационных технологий для
автоматизированной поддержки распределенных процессов и интеграции
приложений (прикладных программ), работающих на различных
технологических платформах.

23. Процессы и ресурсы компании SAS

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Процессы и ресурсы
компании SAS
Ресурсы (функциональные подразделения)
Ресурсы – люди и оборудование,
сгруппированные по функциям
Процессы используют
ресурсы для производства
продукции или оказания услуг
Авиарейс
№X
Команды
процесса
Авиарейс
№Y
Авиарейс
№Z
Отдел
регистрации
…
Отдел тех.
обслуживания
…
Отдел
выдачи
багажа

24. Процессная структура

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Процессная структура
Руководители
функциональных
подразделений
Президент
Первый
руководитель
Владельцы ресурсов
Канал управления
по функции
Владельцы
процессов
Операторы
процессов
Руководители
процессов
исполнители
Канал управления
по процессу

25. Обязанности президента

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Обязанности президента
Президент
• определяет цели и
стратегии бизнеса,
обеспечивает его
развитие
• осуществляет общий
контроль за бюджетом
и финансами
• назначает владельцев
ресурсов и
владельцев процессов
Владельцы ресурсов
Владельцы
процессов
Операторы
процессов

26. Обязанности владельцев процессов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Обязанности владельцев
процессов
•несут ответственность за
выполнение процесса;
Президент
Владельцы ресурсов
•ставят цели процесса,
разрабатывают процесс;
•планируют бюджет
процесса, приобретают
ресурсы;
•набирают операторов
процесса и организуют
их в команду;
•распределяют работы и
руководят их
выполнением;
•несут оперативную
ответственность за
привлеченные ресурсы
Владельцы
процессов
Операторы
процессов

27. Обязанности владельцев ресурсов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Обязанности владельцев
ресурсов
Президент
Владельцы ресурсов
•несут долговременную
ответственность за свои
ресурсы;
•распределяют ресурсы
на различные бизнеспроцессы;
Владельцы
процессов
Операторы
процессов
•расходуют плату за
ресурсы на зарплату,
приобретение
оборудования и т.д.;
•обеспечивает
профессиональный рост
своего персонала

28. Обязанности операторов процессов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Обязанности операторов
процессов
•выполняют работы
в конкретных
процессах;
Президент
Владельцы ресурсов
Владельцы
процессов
Операторы
процессов
•составляют
совместно с
владельцами
процессов и
владельцем
ресурса
индивидуальный
план участия в
процессах

29. Команды процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Команды процесса
Команды процесса могут создаваться:
- на длительное время для выполнения циклически
повторяющегося процесса ;
Пример: команда для обслуживания авиарейса
- для решения некоторой эпизодической задачи (проекта)
на время выполнения проекта.
Пример: команда для разработки
информационной системы

30. Команды процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Команды процесса
Команда может состоять из одного человека
(один исполнитель выполняет один экземпляр процесса целиком).
Пример: команда из одного сотрудника
кредитной компании полностью обрабатывает
запрос клиента
Один и тот же исполнитель может входить в несколько команд.
Пример: приемщик заказа входит в
несколько команд по изготовлению
продукта на заказ

31. Команды процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Команды процесса
Если одновременно выполняется несколько экземпляров одного и
того же процесса, для каждого экземпляра может создаваться своя
команда, возглавляемая лидером команды.
Владелец процесса у всех этих команд может быть один.
Владелец процесса
Лидер команды
Рядовой член команды

32. Последствия введения процессной структуры

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Последствия введения процессной
структуры
Содержание труда исполнителей становится богаче
• работа меняется от простой к многоплановой;
Традиционный подход: работник
специализируется на одной
операции, от него не требуется
понимание всего процесса
Новый поход:
работник должен не только
выполнять свое задание, но и
понимать весь процесс в целом
• от работника требуется принятие самостоятельных решений;
Традиционный подход:
контролируемое исполнение
предписанных заданий
Новый поход:
предоставляется свобода в
организации своей работы
• требуется постоянная переподготовка сотрудников.
Традиционный подход:
работа мало меняется,
переобучение требуется редко
Новый поход: работа часто
меняется, требуется
непрерывное образование

33. Последствия введения процессной структуры

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Последствия введения процессной
структуры
Структура становится более «плоской» и гибкой
• меняются функции менеджеров
Традиционные функции:
контроль, координация работ,
управляющие воздействия
Новые функции:
оказание помощи членам
команды, создание условий
• увеличивается диапазон контроля у менеджеров;
Традиционный диапазон контроля:
в среднем 5-7 подчиненных
Новый диапазон контроля :
может быть 30 подчиненных
• сокращается количество управляющих уровней;
• повышается оперативность, согласованность в работе команд.

34. Последствия введения процессной структуры

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.2. Процессная оргструктура
Последствия введения процессной
структуры
Повышается ответственность за конечный результат
• оценка (оплата) труда зависит от конечного результата (платят
не за отработанное время, а за эффективность работы);
Традиционные критерии:
отработанное время,
трудовой стаж,
занимаемая должность,
количество подчиненных
Новые критерии:
степень удовлетворения клиента,
качество результата,
длительность процесса,
стоимость процесса
• базовая зарплата меняется мало, а размер премии зависит от
результата (в соответствии со вкладом каждого члена команды);
•продвижение по службе зависит от наличия соответствующих
способностей.
Традиционный подход:
продвижение в должности – это
награда за эффективный труд
Новый поход:
платим за эффективность,
продвигаем за способности

35. Определение бизнес-процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Определение бизнес-процесса
Бизнес-процессы – это логические серии взаимозависимых действий,
которые используют ресурсы предприятия для создания полезного
для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга
Функции
Ф1
П1
Процессы
П2
Ф2
Ф3
Ф4
Ф5
Внутренний процесс
Внешний процесс
клиент
Выход внешних процессов
(изготовление продукта,
обслуживание авиарейса) –
продукт (услуга) для
внешнего потребителя;
компания
П3
П4
Внутренний процесс
Внешний процесс
выход внутренних
процессов (исследование
рынка, разработка новой
продукции) – продукт
внутреннего потребления

36. Свойства процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Свойства процесса
1. Это совокупность взаимосвязанных функций
(действий), упорядоченных во времени и пространстве.
Класс процессов – общий «поток событий»,
экземпляр – конкретный ход событий.
2. Имеет четкие границы – входы и выходы (стимул и
результат, начало и конец)
«Разработка продукта: от требований к продукту».
3. Создает продукт, имеющий потребительскую
ценность для заказчика (клиента или компании).
4. Процесс может быть измерен. Используются
ключевые показатели результативности (метрики).
5. Явное выделение процесса позволяет назначить
ответственного за его выполнение – так
называемого владельца процесса.
1
2
3
4
5

37. Принципы выделения бизнес-процессов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Принципы выделения бизнес-процессов
1. Если некоторая цепочка действий «встроена» в другую, то она
считается функцией (частью некоторого процесса).
Если же данная цепочка действий выполняется независимо, то ее
можно считать самостоятельным процессом
2. Процессы, как правило, не взаимодействуют напрямую, т.е. шаги
одного процесса в ходе их выполнения не «вызывают» шаги другого
(процессы могут выполняться асинхронно)
3. Количество экземпляров процесса не зависит от количества
экземпляров других процессов
4. Проверяется наличие свойств процесса (наличие четких границ,
выхода, имеющего потребительскую ценность и т.д.)

38. Виды бизнес-процессов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Виды бизнес-процессов
Оптимизация процессов
планирование
исследование и анализ
оперативное руководство
проектирование
контроль и регулирование
внедрение
Основные процессы
анализ
потребностей
производство
продукта
…
продукт 1
реализация и
транспортировка
…
…
продукт 2
анализ
потребностей
производство
продукта
…
реализация и
транспортировка
…
…
Вспомогательные процессы
управление
персоналом
управление
документацией
охрана
труда
юридическое
обеспечение
обслуживание
оборудования
обеспечение
энергоресурсами
обслуживание
зданий
финансовая
поддержка
PR
IT
удовлетворенность потребителя
Требования потребителя
Управление процессами

39. Виды бизнес-процессов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Виды бизнес-процессов
Процессы
Процессы производства
Процессы управления
Основные процессы
Текущее управление
связаны с производством
конечных продуктов
компании, передаваемых
во внешнюю среду
Управление существующими
бизнес-процессами, их
поддержка
Вспомогательные процессы
Совершенствование
обеспечивают работу
основных процессов
(формируют инфраструктуру)
обновление (оптимизация,
перепроектирование)
бизнес-процессов

40. Основные бизнес-процессы

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Основные бизнес-процессы
Процессы производства разных видов продукции
выделяются в соответствии с основными продуктами (услугами) –
«продуктовые срезы».
Жизненный цикл производства продукции
Выделяется цепочка процессов, составляющих путь следования продукта:
изучение рынка и анализ потребности в продукте;
проектирование и разработка продукта;
разработка и внедрение технологии производства продукта;
материально-техническое снабжение (закупки);
производство продукта или предоставление услуги;
упаковка и хранение продукта;
транспортировка и реализация;
послепродажная деятельность;
утилизация и переработка.

41. Вспомогательные бизнес-процессы

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Вспомогательные бизнес-процессы
Вспомогательные процессы производства
Выделяются процессы по видам поддержки:
• обслуживание оборудования;
• обслуживание зданий и сооружений;
• обеспечение энергоресурсами;
• информационное обеспечение;
• управление персоналом;
• управление документацией;
• охрана труда и техника безопасности;
• PR-деятельность и связь с общественностью;
• обеспечение финансовой поддержки;
• юридическое обеспечение.

42. Текущее управление

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Текущее управление
планирование
план
руководство
выполнение
плана
контроль
наличие
отклонений
регулирование
анализ
отклонений
• планирование – определение плановых
показателей по выпуску продукции;
• оперативное управление и руководство
выполнением плана;
• контроль выполнения плана – сравнение
фактических показателей с плановыми,
фиксация отклонений от плана;
• регулирование – проведение
корректирующих мероприятий или
корректировка планов.

43. Совершенствование процессов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Совершенствование процессов
Изменение способов выполнения процессов.
Выявление проблем и
целей
проблемы, цели
Анализ существующего
бизнеса
модель «как
есть»
Усовершенствование
бизнеса
модель «как
должно быть»
Внедрение обновленного
бизнеса
• анализ требований клиентов, сравнение с
конкурентами, определение проблем,
постановка целей оптимизации;
• моделирование, документирование и анализ
существующей технологии выполнения
бизнес-процессов;
• предлагаются решения по изменению
технологии выполнения бизнес-процессов
для достижения целей оптимизации;
• реализуются принятые решения, создается
новая организационная структура,
работающая по новым правилам.

44. Совершенствование процессов

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Совершенствование процессов
Виды совершенствования:
– постоянное улучшение процессов (эволюционный путь)
– радикальное периодическое изменение (революционный путь)
Эффективность
улучшение
реконструкция
улучшение
Время

45. Компоненты бизнес-процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Компоненты бизнес-процесса
Владелец процесса
интерфейс
материалы
документация
Бизнес-процесс
время, качество, стоимость.
комплектующие
Ф1
интерфейс
продукция
Ф3
Ф2
оборудование
персонал
помещения
Владельцы ресурсов
потребитель
поставщик
цели

46. Входы и выходы бизнес-процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Входы и выходы бизнес-процесса
Входы процесса – это входные объекты,
которы е преобразуются в выходы в
ходе выполнения процесса.
процесс
входы
выходы
Примеры входных/выходных объектов: сырье, материалы, комплектация,
продукция, информация, услуга.
Входы и выходы могут быть:
внешними, т.е. иметь источник (приемник) во внешней среде;
внутренними, т.е. входы одного процесса являются выходами другого
Выходы могут быть:
-основными, например, изделие, предоставленная услуга;
-побочными, например, отходы производства, бракованное изделие;

47. Интерфейс процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Интерфейс процесса
интерфейс
Поставщик
интерфейс
процесс
Потребитель
Интерфейс процесса – механизм (организационный, информационный,
технический), посредством которого процесс взаимодействует с
окружением.
Примеры интерфейса при передаче информации:
- курьерской службой;
- в виде почтовых отправлений;
- по электронной почте;
- в виде устных сообщений по телефону.

48. Типы потребителей процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Типы потребителей процесса
внешний –
следующий в
цепочке
получает
основной выход
поставщик
Закупка
сырья
Изготовление
продукта
продукт
Упаковка
Сбыт
отходы
Переработка
отходов
Обслуживание
оборудования
потребитель
Первичный -
получает конечный
продукт
Рапространитель
Косвенный –
Вторичный -
получает
побочный выход
Внешний косвенный–
получает выход от
других внешних

49. Ресурсы бизнес-процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Ресурсы бизнес-процесса
Ресурс - материальный или информационный
объект, постоянно используемый для выполнения
процесса, но не являющийся входом процесса
процесс
ресурсы
Виды ресурсов:
• оборудование – то, с помощью чего
выполняется процесс (станки, машины,
инструменты, транспорт, связь);
• персонал – сотрудники, участвующие в
выполнении процесса (рабочие, офисные
работники, менеджеры);
• территория (помещения, здания, сооружения)
– площади, которые используются при
выполнении процесса;
• финансы – денежные ресурсы;
• документация, управляющая информация
(планы, распоряжения) – то, что описывает
порядок выполнения процесса.
Ресурсное окружение
процесса (источники
получения ресурсов):
• функциональные
подразделения компании:
• руководство компании;
• сторонние организации,
инвесторы и т.д.

50. Владелец процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Владелец процесса
Ресурсами, выделенными для выполнения процесса,
распоряжается владелец процесса. Он определяет
цели процесса, разрабатывает процесс, контролирует
ход его выполнения.
Владелец процесса – должностное лицо, несущее
ответственность за ход и результаты процесса;
Владелец
процесса
цели
процесс
Владелец процесса несет ответственность :
за удовлетворенность потребителя (все требования должны
быть выявлены и выполнены)
за полноту и своевременность выходов
за эффективность процесса

51. Цели процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Цели процесса
Система целей должна включать цели всех заинтересованных сторон.
Одни цели могут быть подчинены другим целям.
Желательно, чтобы формулировка цели была дополнена значениями
метрик
Цели процесса
Цели клиентов
Высокая степень
удовлетворения
клиента
Высокое
качество
обслуживания
Широкий
ассортимент
(10 позиций)
Сроки изготовления продукта 3-5 дней
Собственные цели
Высокая
рентабельность
Довести количество
обрабатываемых
заявок до 50
Цели поставщиков
Стабильность
заказов
Сокращение
издержек на
25%

52. Ключевые показатели процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Ключевые показатели процесса
Ключевые показатели результативности процесса (метрики) –
характеристики, по которым можно судить о том, насколько эффективно
выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты.
Время: среднее время обработки заявки;
объем продукции в единицу времени
Стоимость: себестоимость продукта (услуги);
стоимость труда
Качество: процент брака;
уровень обслуживания

53. Документирование процесса

Раздел 1. Процессный подход
Тема 1.3. Процесс и его компоненты
Документирование процесса
Необходимо документированное описание процесса, его модель.
Модель, как правило, представлена в виде диаграммы, отражающей
технологическую последовательность выполнения процесса в виде
структурированной цепочки действий (функций).
процесс
функция
функция
функция
функция